COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

INTRODU O AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Cap 1 - Wagner e Hollenbeck

AGENDA Aulas 3 e 4

I. Defini o de Comportamento Organizacional A. Comportamento microorganizacional B. Comportamento mesoorganizacional C. Comportamento macroorganizacional II. Origens da Administra o A. A Abordagem da Administra o Cient fica B. A Abordagem dos Princ pios da Administra o C. A Abordagem das Rela es Humanas D. A Abordagem dos Sistemas Abertos

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AGENDA Aulas 3 e 4

III. Abordagens Atuais A. Diversidade da For a de Trabalho B. Delega o de Poder e Trabalho em Equipe C. A Reengenharia e a Administra o da Qualidade Total D. Globaliza o IV. Quest es de Revis o

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I. Defini o e Estrutura o do Campo de CO

D cada de 60: Estudo da estrutura e do funcionamento de organiza es e do comportamento de grupos e indiv duos dentro delas. (Pugh, 1966)

ci ncia emergente e quase independente apoiada na Psicologia, Sociologia e Economia.

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OS QUATRO N VEIS DE AN LISE DO C.O. E SUAS CATEGORIAS

ORGANIZA O A M B I E N T E O B J E T I V O S E S T R U T U R A C O M P. A V A L I A D O

DEPARTAMENTO

GRUPO

INDIV DUO

O QUE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Reconhecimento: 1979 (Annual Review of Psychology) ".um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indiv duos dentro de ambientes organizacionais, como tamb m a estrutura e o comportamento das pr prias organiza es." (Staw, 1984) ".estudo do funcionamento e da din mica das organiza es e como os grupos de indiv duos se comportam dentro delas. (Chiavenato, 1993)

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O QUE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional um campo de estudo que objetiva prever, explicar, entender e mudar o comportamento humano nas empresas.

(Wagner III e Hollenbeck, 1999)

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1.O CO focaliza os comportamentos observ veis e tamb m as a es interiores como pensar, perceber e decidir. 2.O CO estuda o comportamento das pessoas como indiv duos e como membros de grupos e organiza es. 3.O CO analisa o "comportamento" das unidades sociais mais amplas (grupos e organiza es). Grupos e organiza es n o se comportam da mesma maneira que os indiv duos.

N veis do CO

N VEL ORIGEM

Sub reas da Psicologia: Cl nica Experimental Industrial Comunica es Psicologia Social Sociologia Interacionista. Sociologia Economia Antropologia Ci ncia Pol tica

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FOCO

comportamento individual habilidade individual, motiva o e satisfa o. equipes e grupos lideran a, socializa o e din mica de grupo. Estrutura e status social conflito, negocia o, competi o, efici ncia e influ ncias culturais e ambientais.

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microorganizacional

mesoorganizacional

macroorganizacional

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II. Origens da Administra o

Administra o Cient fica (1890-1940) Princ pios da Administra o (1900-1950) Rela es Humanas (1930-1970) Sistemas Abertos (de 1960 at o Presente)

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Administra o Cient fica

(1890-1940)

Contexto hist rico - In cio do S culo XX

Necessidade de se aumentar a produtividade Car ncia de m o de obra especializada Homens, mulheres e crian as trabalhando 14 horas por dia, 6 dias por semana - alto ndice de acidentes Antagonismo crescente entre trabalhadores e administra o (donos do capital)

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Administra o Cient fica

(1890-1940)

A Vis o de Taylor. O conflito era desnecess rio - tornar id nticos os interesses dos trabalhadores e da administra o A id ia de que n o existe trabalho qualificado todo trabalho pode ser analisado cientificamente e ensinado a qualquer pessoa capaz (fisicamente) O foco na tarefa - para possibilitar a supervis o de fato (ger ncia profissional). A autoridade o conhecimento. O trabalhador de 1 classe deve ser pago diferenciadamente (de acordo com a produtividade). A import ncia da Administra o no planejamento das tarefas de produ o (cis o entre o fazer e o planejar). 12 Prof Adriane Queiroz UFMS DEA

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Seguidores de seu trabalho Gantt Reconsiderando o sistema de incentivos - cria o de cotas Cotas + B nus (empregado e supervisor): incentivo ao treinamento e esp rito de equipe Percebeu a import ncia da paci ncia, tato e considera o dos diferentes pontos de vista Avalia o p blica de desempenho - gr fico de barras usado at hoje para acompanhamento de projetos Frank e Lilian Gilbreth Estudo sobre fadiga e unidades de movimentos (17 unidades encontradas) Plano de 3 posi es: treinado - faz - treina (ao mesmo tempo)

Administra o Cient fica

(1890-1940)

Henry Ford Leva a divis o do trabalho a limites inimagin veis (Tempos Modernos) Estabelece a padroniza o das pe as (intercambialidade) Usa de economias de escala - "A produ o n o pode parar" Cria carreiras para os profissionais qualificados -engenheiros Deixa o trabalhador de ch o de f brica sem possibilidade Prof Adriane Queiroz 14 de ascens o profissionalUFMS DEA Comportamento Organizacional

Administra o Cient fica

REFLEX O Taylor morreu? Treinamento de professores e cirurgi es Trabalhos repetitivos maior rapidez com a especializa o Mais r pido para supervisionar Escrit rios e Fast Food Cr ticas e Problemas. Coisifica o do homem Separa o entre cria o e execu o - stress psicol gico e aliena o Impossibilidade de criar alternativas para o trabalhador do ch o de f brica - exclus o do pensar : impactos na sua vida cidad , na estrutura de poder, na pol tica, na manifesta o cultural Sa das.

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Princ pios da Administra o

(1900-1950) O trabalho de Fayol Sistematiza o comportamento de administra o, destacandoa das outras fun es Primeiro trabalho de compila o das Melhores Pr ticas administrativas "N o existe nada r gido ou absoluto quando se trata de problemas de administra o, tudo uma quest o de propor o" - enumerando Princ pios e n o Leis

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Princ pios da Administra o

Id ias b sicas da escola cl ssica Quanto mais dividido o trabalho, mais eficiente a empresa; Quanto maior o agrupamento de tarefas similares em um mesmo departamento, mais eficiente a empresa; Um pequeno n mero de subordinados para cada chefe + um alto grau de centraliza o das decis es, mais eficiente a empresa; As tarefas s o mais importantes que os homens que as desempenham O objetivo da a o de organizar s o mais as tarefas que os homens. N o dever levar em considera o problemas de ordem pessoal daqueles que v o ocupar a fun o.

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Princ pios da Administra o

(1900-1950) O trabalho de Max Weber Desenvolve tipos ideais de organiza o social a burocracia um deles, que se caracteriza pela domina o racional legal Apresenta as caracter sticas (vantagens) de uma organiza o burocr tica Apresenta as justificativas de se instituir uma burocracia para garantir a sobreviv ncia das organiza es racionalidade e efici ncia Combina o perfeita para as organiza es de mercado (capitalismo)

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Princ pios da Administra o

CR TICAS E PROBLEMAS

Muito do que se tem como "natural" ou necess rio em administra o, ainda hoje, deriva dos conceitos de Fayol, os quais foram adequados a uma poca caracterizada pela necessidade de trabalho bra al na ind stria. A maior parte dos problemas que as organiza es enfrentam, hoje, t m suas ra zes na forma mecanicista de se entender os espa os organizacionais.

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Id ias centrais das duas Escolas

Natureza humana: Homo Economicus Incentivos monet rios Produ o Padr o - One best way Identidade de interesses (inexiste conflito) Resultados esperados: M ximos

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Rela es Humanas

(1930-1970)

Contexto Hist rico Desenvolvimento, no campo da psicologia, da obra de Freud - concep o da natureza humana como anti-social (a sociedade reprime instintos). Import ncia do grupo prim rio na forma o da personalidade. Exist ncia de dois n veis: central e perif rica. Com a crise de 29, o mundo capitalista busca, novamente, solu es para o problema de produtividade e redu o de custos.

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Rela es Humanas

Mary Parker Follet

Formada em Radcliffe (atual Harvard) Summa cum laude em economia, governo, direito e filosofia Consultora, apresentou v rios trabalhos nas confer ncias anuais do Bureau of Personnel Administration (BPA) entre 1925 e 1933, abordando temas como conflito, poder, lideran a, controle, participa o e grupos. Postulados principais:

1. Conflito construtivo - para entender e integrar (for as / barganha / integra o) 2. Management n o exclusivo de organiza es empresariais (ger ncia existe em todas as organiza es sociais 3. Management uma fun o - e n o caixa de ferramentas (n o aos manuais de como fazer) 4. Import ncia da cidadania (indiv duo no grupo e na sociedade)

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Rela es Humanas

Mary Parker Follet Reflexos nos Anos 80 e 90: M todo de Harvard (Como Chegar ao Sim) Grupos auto controlados, trabalho em equipe por integra o

power with vs power over empowerment e coaching

Abordagem hol stica

"Eu n o penso que temos problemas psicol gicos, ticos e econ micos. N s temos problemas humanos com aspectos psicol gicos, econ micos, ticos e legais."

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Rela es Humanas

George Elton Mayo Psic logo industrial australiano, estudou as caracter sticas de forma o dos grupos em tribos abor genes Convidado a lecionar em Harvard (1920). Em 1924 inicia estudos na Western Electric, especialmente em Hawthorne, perto de Chicago. Influenciado, inicialmente, pelas concep es da administra o cient fica (aborrecimento leva ao aparecimento de pensamentos depressivos e a monotonia leva defici ncia circulat ria e fadiga).

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Rela es Humanas

George Elton Mayo

Os experimentos de Hawthorne Inicia-se como investiga o entre n vel de ilumina o e local de trabalho - influ ncia da abordagem cient fica. Pesquisa realizada em duas etapas. Resultados controversos na segunda etapa - mo as colaboraram com a administra o e os rapazes n o. Quais as causas para a diferen a? Constru o do "efeito Hawthorne": a produtividade pode ser aumentada se os empregados receberem mais aten o e se sentirem parte do grupo (influ ncia dos grupos informais).

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Rela es Humanas

George Elton Mayo

Raz es para a diferen a de resultados Conhecimento do prop sito da pesquisa - sentido. Participa o nas decis es que afetavam o andamento dos trabalhos, com explica es das raz es para as mudan as. Liberdade para a forma o do grupo (conversas). Canais de comunica o - sugest es atendidas.

Os rapazes sentiam que eram observados, embora as mo as tenham sido MUITO mais observadas. E elas n o sentiam press o alguma! A PERCEP O da realidade influencia o comportamento do ser humano.

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Rela es Humanas

Alguns Conceitos Grupos informais: Conjunto das rela es sociais n o previstas em regulamentos e organogramas. Car ter espont neo e extra-oficial, e falta de objetivo comum consciente. Participa o nas decis es: N o recomendada sem restri es, mas variando de acordo com a situa o e com o padr o de lideran a adotado.

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A Estrat gia da Administrativa das Rela es Humanas

OBJETIVOS DA

ORGANIZA O FORMAL

ADMINISTRA O

SISTEMA DE COMUNICA ES INDIV DUO

PARTICIPA O NAS DECIS ES

GRUPO INFORMAL

ORGANIZA O FORMAL

Rela es Humanas

Cr ticas e Problemas A experi ncia na Western Electric n o suficiente para dar embasamento te rico que justifique sua extrapola o para qualquer caso - Mayo ignora a teoria na pesquisa social; Mayo n o reconhece a exist ncia de conflitos entre os grupos - vis o limitada; Levou a uma "falsa" participa o decis ria e troca de incentivos monet rios por incentivos de baixo custo - aplicabilidade depende da cultura da organiza o.

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Rela es Humanas

ID IAS CENTRAIS

Natureza Humana: Homo Social Incentivos Psicossociais Grupos informais Identidade de interesses Resultados esperados: M ximos

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Behaviorismo

Contexto Hist rico Experimentos em psicologia - est mulo/resposta, como Pavlov. Diferen as no contexto social. N o aceitavam a concep o ing nua de que a satisfa o do trabalhador gerava por si s a produtividade. Os cl ssicos falharam ao descuidar-se da an lise das decis es - limites de racionalidade impostos por qualifica es, h bitos, valores e conhecimento

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Behaviorismo

McGregor

Teoria Y Diferenciando os pressupostos da Administra o Cient fica dos de Rela es Humanas N o significa que algu m seja X ou Y, mas que esse algu m parte de premissas - ou concep es - que o leva a aceitar como "natural" certos comportamentos e princ pios administrativos Identifica outra finalidade para a a o administrativa: cria o de oportunidades, realiza o de potenciais, remo o de obst culos e encorajamento ao crescimento.

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Behaviorismo

McGregor e Maslow

As Necessidades Humanas Maslow conceitua, em 1943, motiva o humana como causada por necessidades:

Fisiol gicas Seguran a Sociais (ou de Amor) Ego (ou de auto estima) Auto realiza o

McGregor utiliza a mesma abordagem para sua Teoria Y.

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Behaviorismo

McGregor

TEORIA X

O homem m dio repulsa o trabalho naturalmente e o evitar sempre que poss vel. Necessita de supervis o cerrada (coagida, controlada e dirigida) e amea as de puni o. As pessoas n o gostam de responsabilidades e fogem dela. T m poucas ambi es e querem seguran a.

TEORIA Y

O trabalho pode ser t o prazeroso quanto lazer. As pessoas respondem a ele dependendo das condi es. Pessoas comprometidas exercitam autogest o e autocontrole em prol dos objetivos. Em condi es adequadas as pessoas aceitam e buscam responsabilidades. As potencialidades intelectuais s o mais utilizadas (criatividade).

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Behaviorismo

ID IAS CENTRAIS

Natureza Humana: Homem administrativo Incentivos mistos - monet rios e psicossociais Processo de tomada de decis es Exist ncia de conflito, mas negoci vel Resultados esperados: Satisfat rios

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Sistemas Abertos

(De 1960 at o Presente)

Bertalanffy, Parsons, Katz & Kahn Cada organiza o considerada como um sistema que est aberto ou sujeito influ ncia do ambiente circundante. Katz e Kahn consideram o ambiente que cerca uma organiza o como fonte de recursos necess rios e escoadouro de produtos. Dessa forma, para uma organiza o sobreviver, ela precisa ser sens vel ao ambiente e ajustar-se s suas demandas.

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A contribui o Estruturalista.

Incorpora o iniciada com os behavioristas de outros tipos de organiza es que n o empresas; nfase nova nas rela es entre as partes da organiza o (v rios n veis hier rquicos); Recompensas e incentivos mistos; Destaque dado s rela es entre a organiza o e seu ambiente abrindo caminho para a teoria geral dos sistemas abertos

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Teoria de Sistemas

Ludwig Von Bertalanffy e as v rias reas de conhecimento:

Integra o nas v rias ci ncias sociais e naturais; Princ pios unificadores (transversais aos universos particulares das diversas ci ncias) que levariam unidade da Ci ncia. A id ia de desenvolver uma Teoria Geral de Sistemas que desse conta das semelhan as, sem preju zo das diferen as.

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Talcott Parsons

Soci logo que desenvolve uma abordagem funcionalista (tamb m sist mica) para teoria das organiza es. Essa vis o um pouco diferente da TGS de Bertalanffy (mas influenciou sobremaneira o trabalho de Katz & Kahn)

N vel Micro: a o social N vel Macro: imperativo funcional

Ambos preocupados com o problema de sele o e estabiliza o de escolhas

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Acionismo Social

Raz es das pessoas agirem desta ou daquela maneira:

A a o obedece uma orienta o normativa, ou seja, resultado da influ ncia da tr ade valores-normas-pap is Import ncia da institucionaliza o dos valores em sistemas sociais e da internaliza o dos mesmos na personalidade do ator. Assim, o ator faz uma s rie de escolhas (para a situa o fazer sentido) antes de agir, e considera todos os valores internalizados e o papel que representa ali.

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Imperativo Funcional

Enfatiza a sele o de alternativas. Estruturas constru das (pelas a es sociais) para satisfazer quatro necessidades:

Manuten o: valores e subsistema cultural Integra o: normas e subsistema social Atingimento de metas: coletividade e subsistema pol tico Adaptabilidade: pap is e subsistema econ mico

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Esquemas conceituais diversos

Sistema S cio t cnico (Tavistock Institute) - Trist e Rice

Diferenciando os subsistemas t cnico e social (e os impactos causados pelas importa es e exporta es de ambos).

George Homans

O ambiente em que existe um sistema diferenciado e tal diferencia o define atividades e intera es aos participantes do sistema (atividades, intera es e sentimentos). Interno e Externo.

Kahn, Wolfe, Quinn e Rosenthal

Ampliando o modelo de R. Likert: n o s o pessoas interligadas, mas sim pessoas desempenhando pap is.

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Sistemas S cio-T cnico

Emery e Trist (classifica o dos ambientes)

1. Ambientes pl cidos fortuitos possuem interliga es frouxas e s o relativamente inalter veis. As empresas funcionam de modo independente. As decis es de uma t m pouco efeito sobre as outras. 2. Ambientes tranq ilos agrupados s o mais interconectados. As empresas s o agrupadas em um setor est vel e atendem ao mesmo mercado. 3. Ambientes reativos agitados s o menos est veis do que os ambientes tranq ilos agrupados, mas s o igualmente interconectados. As mudan as no ambiente em si, como o surgimento de novos concorrentes, exercem enorme impacto em todas as organiza es. 4. Campos turbulentos s o extremamente complexos e mut veis. As empresas funcionam em m ltiplos mercados e, da noite para o dia, a a o p blica e governamental pode alterar a natureza do setor.

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Katz & Kahn

Aplicando a TGS Teoria das organiza es. A organiza o n o possui estrutura no sentido de autonomia f sica identific vel e permanente ciclo de eventos. A estrutura de uma organiza o insepar vel de seu funcionamento. Apresentam 9 caracter sticas compar veis biologia ou f sica.

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Sistemas Abertos

CARACTER STICAS

Importa o de energia; Processo; Exporta o de energia; Ciclo de eventos; Entropia negativa; Informa o como insumo, feedback negativo e codifica o; Estado est vel e homeostase din mica; Diferencia o; Eq ifinalidade.

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Sistemas Abertos

ID IAS CENTRAIS

Homem funcional

Conjunto de pap is e expectativas de desempenho de pap is. Vari veis de tr s classes: organizacionais, de personalidade e interpessoais.

Conflito de Pap is

Condi es organizacionais determinam: experi ncias, expectativas e press es. Conflito interno; expectativas do outro; expectativas contradit rias STRESS

Incentivos Mistos

Material e Psicossocial

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III. Abordagens Atuais

Diversidade da For a de Trabalho Delega o de Poder e Trabalho em Equipe A Reengenharia e a Administra o da Qualidade Total Globaliza o

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Diversidade da For a de Trabalho

Diferen as subculturais

ignoradas pelos gerentes est o exigindo atualmente maior aten o e sensibilidade

For a de trabalho USA

Historicamente: brancos do sexo masculino. 2000: apenas 15% dos novos contratados nas empresas americanas (maioria mulheres ou homens negros, hisp nicos ou asi ticos).

Importante que os gerentes conhe am e estejam preparados para responder a diferen as individuais em termos de habilidades, personalidades e motiva es. O comportamento microorganizacional pode proporcionar ajuda aos gerentes nessa rea.

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Delega o de Poder e Trabalho de Equipe

Supera o da administra o como processo de comando e controle de cima para baixo. Delega o de poder realizada agrupando-se os empregados em equipes e concedendo a elas a responsabilidade por atividades de autogerenciamento:

contrata o, demiss o e treinamento de seus membros, fixa o de metas de produ o e avalia o da qualidade da produ o.

O comportamento mesoorganizacional oferece ao gerente orienta o nesse assunto.

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nfase da produ o em massa de artigos baratos e descart veis para a produ o de bens e servi os de alta qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas espec ficas de indiv duos ou grupos pequenos de consumidores.

Requer maior flexibilidade Necessita que a qualidade receba maior nfase do que recebia no passado. O trabalho dividido em tarefas e depois coordenado entre os empregados.

Reengenharia e Administra o da QT

O comportamento mesoorganizacional pode dar orienta o nessa quest o.

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Globaliza o

Futuro: poucas empresas no mundo ir o limitar suas opera es a uma nica regi o nacional ou cultural.

Multinacionalismo ou mesmo a aus ncia do Estado.

Conseq ncias: os gerentes precisar o desenvolver uma maior sensibilidade s diferen as culturais internacionais. Todas as tr s sub reas do CO devem ser aplicadas a essa quest o.

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IV. Quest es de Revis o

1. Qual (o que ) o campo do comportamento organizacional? Que tipos de comportamento ele examina? Por que ele inclui o exame dos comportamentos de grupos e organiza es? 2. Quais s o as tr s sub reas do comportamento organizacional? O que cada uma enfoca? Por que se desenvolveram separadamente? Por que importante que voc conhe a um pouco de todas elas?

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IV. Quest es de Revis o

3. O que uma empresa deve fazer para garantir uma vantagem competitiva sobre outras empresas? Como o conhecimento sobre o comportamento organizacional pode ajudar a empresa a obter essa vantagem? 4. Qual a id ia central subjacente ao trabalho na abordagem da administra o cient fica? Que conselho este tipo de especialista daria aos gerentes? D um exemplo do tipo de mudan a que os especialistas em administra o cient fica poderiam recomendar, se voc os convocasse para melhorar a efici ncia em sua sala de aula.

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IV. Quest es de Revis o

5. Quais as diferen as entre a abordagem dos princ pios da administra o e a abordagem da administra o cient fica? O que um princ pio da administra o? O que o distingue de uma lei ou regra? O que burocracia? D exemplo de uma organiza o extremamente burocr tica e de outra n o muito burocr tica. 6. Qual o foco da abordagem das rela es humanas? De acordo com Douglas McGregor, que tipo de ponto de vista os membros dessa abordagem t m sobre a administra o? Em que aspecto importante os pesquisadores de Hawthorne diferiram dos defensores da abordagem das rela es humanas?

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IV. Quest es de Revis o

7. Quais s o as duas id ias principais subjacentes abordagem dos sistemas abertos? Que princ pio central sustentado por seus defensores? Explique o ciclo de eventos descrito por Katz e Kahn. De acordo com a sua opini o, por que importante que os gerentes possam diagnosticar condi es do ambiente e adaptar suas organiza es medida que ocorram mudan as nessas condi es? 8. Para cada uma das quest es emergentes identificadas ao t rmino do cap tulo, que abordagem ou abordagens de pensamento gerencial provavelmente forneceriam a orienta o mais til? Por qu ?

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