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XI Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

ENEGEP 2003 ABEPRO 1

PERT/CPM versus Corrente Crítica: Pressupostos e Implicações

Alexandre Sanches Copatto (UNIMEP) alexandrecopatto@terra.com.br Fernando Bernardi de Souza (UNIMEP) fbsouza@unimep.br

Resumo

desenvolvida na década de 90 e pouco utilizada pelas empresas

Este trabalho apresenta duas técnicas de Gerenciamento de Projetos. Uma metodologia tradicional chamada PERT/CPM, desenvolvida no final da década de 50 e ainda bastante utilizada pelas empresas e uma metodologia inovadora chamada Corrente Crítica, A partir de uma revisão bibliográfica sobre os temas, serão apresentados os fundamentos lógicos de cada técnica e quais as consequências práticas advindas destes pressupostos. Palavras chave: Projeto, Pert/CPM, Corrente Crítica.

1. Introdução

conseqüente redução dos custos e prazos

Para se obter sucesso no mercado competitivo atual, é necessário entre outras coisas, diferenciar-se da concorrência. Cada vez mais as exigências dos consumidores fazem com que as empresas busquem aumentar a produtividade e qualidade de seus produtos e serviços, com

Para sobreviver neste mercado competitivo, novas filosofias de gerenciamento e administração de projetos vem surgindo frente aos tradicionais conceitos como forma de obter vantagem competitiva.

1.1. O Gerenciamento de Projetos

Prado (1988) define projeto como “um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando os objetivos preestabelecidos”.

A atividade de gerenciar projetos consiste em planejar, programar e controlar as tarefas de um projeto de forma que seus objetivos sejam atingidos, oferecendo uma visão integrada de todos os fatores envolvidos nestes projetos. Tem um enfoque humanístico e participativo, orientado para a obtenção de resultados, com a premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho das pessoas.

Além disso, o Gerenciamento de Projetos oferece uma grande variedade de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que são necessárias para alcançar os objetivos previamente planejados.

Não se admiti que um projeto seja implantado sem um planejamento, uma programação e um controle adequado, pois existem inúmeras variáveis que influenciam diretamente nas atividades, tornado-os complexos e fazendo com que seus objetivos se distanciem do esperado.

afetam o desempenho frente às metas determinadas

A importância do Gerenciamento de Projetos está em poder analisar criticamente o seu andamento e fazer as correções necessárias quando ocorrem problemas ou mudanças que Algumas ferramentas utilizadas em Gerenciamento de Projetos:

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serem desenvolvidas

. Gráfico de Gantt: é uma das ferramentas mais familiar para visualizar o andamento de um projeto. Também conhecido como Gráfico de Barras, é uma ferramenta simples que representa o tempo com uma barra num gráfico, o qual também relaciona as atividades a

. WBS (Working Breakdown Structure): para Bruzzi (2000), a técnica WBS “é uma descrição gráfica que quebra os projetos em elementos progressivamente menores, afim de uma melhor administração e controle”. Pode ser representada por uma árvore, cronograma ou tabela.

. Redes de precedência: uma vez definidas as atividades do projeto e suas respectivas durações, deve-se empreender a montagem destas atividades em uma seqüência temporal, de maneira racional, de forma a dispô-las na melhor ordem para o projeto. Existem diversas técnicas para elaboração destas redes, porém a mais utilizada é a técnica PERT/CPM.

. Corrente Crítica: é uma nova abordagem para Gerenciamento de Projetos, voltada para a administração de prazos e atividades, baseada na Teoria das Restrições. É um método simples, porém provoca uma profunda mudança de paradigma nas metodologias desenvolvidas até então.

1.2. Justificativas da pesquisa

Gerenciar projetos é uma atividade que vem sendo desempenhada com grandes dificuldades pelas empresas, pois os resultados quanto a cumprimento de prazos, aos custos contratados e com a qualidade esperada, nem sempre são obtidos de acordo com o planejado.

A metodologia clássica que vem sendo utilizada pelas empresas para gerenciar seus projetos pode estar prejudicando seus resultados e a oportunidade de implementação de uma nova metodologia, pode mostrar para estas empresas um novo caminho para gerenciar seus projetos e obter o retorno esperado.

Na seqüência do trabalho serão discutidas duas metodologias de Gerenciamento de Projetos, PERT/CPM e Corrente Crítica. A primeira, se justifica por ser a metodologia mais tradicional e a mais utilizada no Gerenciamento de Projetos. A Segunda, por aplicar uma nova filosofia ao Gerenciamento de Projetos ainda pouco utilizada por empresas no Brasil, e pelos poucos trabalhos acadêmicos realizados utilizando esta metodologia.

1.3. Estrutura do trabalho

Na sessão dois será apresentado o método mais tradicional de Gerenciamento de Projeto, as redes de precedência PERT/CPM.

Em seguida, na sessão três, será apresentada a filosofia gerencial da Teoria das Restrições, sua definição e pressupostos, incluindo também o que ela chama de Mundo do Ganho e Mundo do Custo.

Gerenciamento de Projetos baseada na Teoria das Restrições

Na sessão quatro será apresentada a metodologia Corrente Crítica, uma nova filosofia de

metodologias de Gerenciamento de Projetos, enfocando as principais diferenças entre elas

Para finalizar, na sessão cinco, será apresentada uma breve discussão sobre as duas 2. A técnica PERT/CPM

O mais tradicional conceito de Gerenciamento de Projetos, as redes de precedências PERT/CPM surgiram no final da década de 50. O CPM (Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico) surgiu em 1957, enquanto o PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programas) surgiu em 1958.

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A aplicação do método PERT, quando havia aspectos probabilísticos, e do método CPM quando havia aspectos determinísticos, tornou-se conhecida em 1962, com a sigla PERT/CPM. Segundo Prado (1988) “é uma técnica que permite analisar aspectos de tempo, custos e recursos e baseia-se na representação do projeto por meio de uma rede, onde as atividades, representadas por flechas ou blocos, indicam as relações de correspondência entre os eventos importantes do projeto”. Deste modo, as redes PERT/CPM permitem representar a seqüência em que todas as atividades devem ser executadas.

“Dá-se o nome de Redes PERT/CPM (ou Redes de Planejamento) à representação gráfica de um Programa, na qual se apresenta uma seqüência lógica do planejamento com as interdepências das atividades, tendo por fim alcançar um determinado objetivo” (HIRSCHFELD, 1982).

Para se elaborar uma Rede de Planejamento é necessário ter-se completo domínio sobre três fatores: relação das atividades, ordem de relacionamento dessas atividades e a duração de cada atividade. Procura-se extrair dos participantes do projeto a verdadeira interdependência das atividades, suas durações, seus exatos eventos iniciais e finais, além de outras informações de interesse.

Belchior (1974) descreve que esta “ é a fase de perguntas e respostas, por meio das quais se procura construir o mais exato possível todas as atividades, com suas durações e os momentos exatos em que dão os eventos iniciais e finais”.

Após as interligações de todas as atividades, a rede está montada e a duração do projeto será igual à soma dos tempos das atividades, as quais serão consideradas no caminho mais desfavorável, chamado de caminho crítico. Define-se então caminho crítico como o caminho de maior duração entre o evento inicial e o evento final da rede, assinalado pelos eventos de menor diferença (folga) constante, entre as datas-mais-tardes e datas-mais-cedos. Se houver um atraso no caminho crítico, o projeto todo se atrasará.

evento final”

Segundo Belchior (1974), “as folgas nas atividades correspondem à diferença entre o tempo disponível para a execução de uma atividade e a respectiva duração estimada. O tempo disponível de uma atividade é o espaço entre a ocorrência do evento inicial e a ocorrência do

A técnica PERT/CPM permite determinar até que ponto uma atividade depende da execução da outra. Pode oferecer ainda as conseqüências das falhas e determina as folgas existentes ou exigidas pelas diferentes atividades que compõem o projeto. Permite também o acompanhamento da evolução das atividades que se relacionam entre si e demonstra de forma clara esta relação.

3. Teoria das Restrições (Theory of Constrain - TOC)

Na metade dos anos 80, um físico israelense chamado Eliyahu Goldratt desenvolveu a Teoria das Restrições, do inglês Theory of Constrain – TOC. A idéia fundamental desta teoria é que todo o sistema tangível deve ter pelo menos uma restrição. A TOC foi definida em Goldratt (1991) como “uma filosofia global de gerenciamento empresarial que tem como propósito promover a contínua melhoria do desempenho esperado de qualquer organização, que tenha uma meta bem definida, através de soluções que enfocam suas poucas restrições”.

Noreen, et al. (1996) descrevem que “uma restrição num sistema é qualquer coisa que impeça o mesmo de alcançar seus objetivos. Então, é a restrição quem dita o ritmo do sistema, podendo ser um recurso, a demanda de mercado, a escassez de matéria-prima ou a uma política administrativa”, e complementam afirmando que, “se o sistema não possui restrição, então o sistema pode produzir uma quantidade infinita do que deseja e em se tratar de um

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ENEGEP 2003 ABEPRO 4 empreendimento com fins lucrativos, pode-se então dizer que seus lucros serão infinitos. As restrições irão determinar a saída do sistema, quer sejam reconhecidas e controladas ou não.”

A maioria dos sistemas possui uma seqüência de processos interdependentes na cadeia que transformam as entradas em produções vendáveis. Fazendo uma analogia entre uma empresa e uma corrente, quando traciona-se uma corrente ela se quebrará no elo mais fraco, ou seja, na restrição. Para aumentar a resistência da corrente deve-se, portanto, concentrar os esforços no elo mais fraco, ou seja, na restrição. Por outro lado, o aumento da resistência de qualquer outro elo que não o mais fraco, de nada afetará a resistência da corrente como um todo, pois em Goldratt (1991) “a soma dos ótimos locais não leva ao ótimo global”.

Esta “nova” filosofia gerencial possui uma visão que se diferencia da contabilidade geralmente aplicada pelas empresas, chamada de “Contabilidade do Ganho” ou “Mundo do Ganho”.

3.1. Mundo do Ganho e Mundo do Custo

Guerreiro (1999) descreve que, “a Teoria das Restrições propõe um processo decisório fundamentado no que Goldratt denomina de “Mundo dos Ganhos” (contribuições econômicas), em substituição ao “Mundo dos Custos” existente nas empresas, decorrente da utilização prioritária de informações sobre custos dos produtos”.

A Contabilidade do Ganho tem como papel principal fazer a conexão entre as ações locais dos gerentes e a lucratividade da empresa, onde três medidas possibilitam verificar os impactos dessas decisões locais sobre a meta global, que são:

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