Construção Enxuta - Processo de Construção Civil

Construção Enxuta - Processo de Construção Civil

(Parte 4 de 7)

A nova filosofia de produção passa a ser uma teoria sobre o gerenciamento da construção. Apesar da complexidade do tema, as inovações desta filosofia podem ser resumidas em três pontos principais (KOSKELA, 1992; SHINGO, 1996; SOUZA, 1997):

1) abandono do conceito de processo, como transformação de inputs em outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informações; 2) análise do processo de produção através de um sistema de dois eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operários (operação); 3) consideração do valor agregado sob o ponto de vista dos clientes internos e externos, tendo como conseqüência a reformulação do conceito de perdas, que passa a incluir, também, as atividades que não agregam valor ao produto, como transporte, estoque, espera, inspeção e retrabalho.

A construção da teoria, sobre esta nova abordagem, com base na Produção Enxuta encontra dois tipos de problemas: a adaptação de conceitos do contexto da indústria automobilística japonesa, para a construção civil ocidental e a postura conservadora predominante entre os profissionais. A postura conservadora, a falta de visão estratégica e sistêmica e a predominância da visão de curto prazo são algumas das características observadas em gerentes de construção, e relatadas em literatura (SOMMERVILLE e SULAIMAN, 1997 apud HITOTA, 2000).

Esta nova filosofia de produção, embora pouco utilizada pela indústria da construção, apresenta-se como uma solução adequada para os problemas do setor. Isso se deve à sua característica de baixa utilização de tecnologias de hardware e software, em termos de máquinas, robôs, sistemas computacionais de gestão ou de automação, que são substituídas por soluções tecnológicas mais simples, baseadas no envolvimento da mão-de-obra (HEINECK e MACHADO, 2001).

Segundo estes autores existe uma outra tendência na manufatura, cujo impacto parece ser bem mais positivo que as soluções sugeridas, para resolver os problemas da construção, baseadas em tecnologias de informação e automação. Essa tendência não se baseia na implementação de novas tecnologias, mas na aplicação de teorias e princípios básicos de gestão, relacionados à melhoria dos processos de produção.

A necessidade de discutir, amadurecer, consolidar e difundir esta nova abordagem para a construção civil, levou vários autores, a partir do trabalho de Koskela (1992), a oferecer contribuições, no sentido de melhorar e definir esta nova filosofia de produção, na construção civil. Para Ballard e Howell (1996) a Lean Construcion, possui pelo menos dois focos que a distinguem do gerenciamento tradicional da construção. Um foco é sobre perdas e sua redução, o tempo e dinheiro perdidos, quando materiais e informação são imperfeitos e ineficientes. E o outro foco é no gerenciamento dos fluxos, e para isso, coloca em evidência o sistema de gerenciamento de processos, juntamente com o processo de produção.

Koskela (1996) propõe uma comparação entre a produção convencional e a Produção

Enxuta, conforme apresentado no Quadro 1. Filosofia de Produção Convencional Filosofia de Produção Enxuta

Conceito de produção

Produção consiste em conversão

Todas as atividades agregam valor.

Produção consiste em conversão e fluxos.

Existem atividades que agregam e atividades que não agregam valor.

Foco do controle Custo das atividades. Custo, tempo e valor dos fluxos.

Foco de melhorias

Incremento de eficiência pela implantação de novas tecnologias.

Eliminação ou redução de atividades que não agregam valor.

Incremento de eficiência em atividades que agregam valor, através de melhoria contínua e novas tecnologias.

Fonte: Koskela, (1996) Quadro 1 - Produção Convencional versus Produção Enxuta.

Para Koskela (1996), seguindo uma tendência da manufatura, a nova tarefa é reconceituar construção como fluxo. O ponto de partida é a manufatura no modo de pensar. A sugestão do autor é que o fluxo de informação e o fluxo de material, bem como o fluxo de trabalho do projeto e construção, sejam identificados e medidos em termos de suas perdas internas (atividades que não agregam valor) duração e valor de saída. Para melhorar estes fluxos é um pré-requisito que um novo método gerencial, voltado para a melhoria dos fluxos, seja desenvolvido e aplicado. Na Lean Construction, um dos pontos centrais ou palavra de ordem é FLUXO.

Segundo Hirota (2000), uma das dificuldades, no processo de comunicação da nova filosofia de produção para a construção, é a adaptação dos termos usualmente empregados na cultura predominante, na gestão do processo de produção, que passaram a ser fundamentais na nova filosofia, porém com significados diferentes, tais como fluxo, perdas, processo, operação, transparência ou eficácia. A palavra fluxo, por exemplo, pode passar uma idéia positiva, na prática atual da construção, na medida em que a ênfase na produtividade e na conversão faz com que a conduta do gerente seja de evitar ao máximo as horas paradas. A movimentação no canteiro e a existência de estoques de materiais são indicativos de que o processo está em desenvolvimento.

Na Produção Enxuta, entretanto, “fluxo” é uma palavra vinculada a um problema: a existência de atividades de inspeção, espera e transporte, que devem ser eliminadas ou reduzidas ao mínimo porque não agregam valor ao produto.

Mais do que possibilitar a comunicação, os conceitos são responsáveis pelo poder de generalização da mente humana (VYGOTSKY, 1993, apud HIROTA, 2000). Desta forma, o processo de abstração mencionado por Lillrank (1995, apud Hirota, 2000) implica um processo de identificação clara dos conceitos envolvidos, na inovação gerencial a ser transferida.

O desafio que se apresenta para pesquisadores e profissionais da construção, no momento, é o de adaptar os conceitos e princípios da produção enxuta, para aplicação na indústria da construção, buscando, desta forma, um melhor desempenho em seu processo de produção (HEINECK et al., 2004).

No próximo item são apresentados exemplos de aplicação dos princípios fundamentais da Construção Enxuta.

2.3.1 Aplicação dos princípios da construção enxuta

Santos (1999) apud Bernardes (2003) constata que a aplicação de algumas ferramentas lean, em canteiro de obras, apresenta-se de maneira isolada e fragmentada, mas argumenta que estas iniciativas são passos importantes na disseminação do uso de técnicas da Construção Enxuta, em canteiros de obra, porém a implementação destes conceitos, de maneira integrada, aumenta o escopo de ação, certamente, trará resultados mais relevantes.

Os resultados obtidos são, entretanto, muito limitados, se comparados a resultados que podem ser obtidos com aplicações que partam de uma visão sistêmica, como relatados em diversos setores (WOMACK e JONES, 1998; LIKER, 1997).

Para Picchi (2004), as aplicações observadas até o momento da Mentalidade Enxuta, no fluxo de obra, também focam, principalmente, na aplicação isolada de ferramentas. Estas aplicações demonstram que as ferramentas lean podem ser aplicadas em canteiros de obras, apesar das características específicas da construção. Esta forma de aplicação leva a resultados limitados e ocorre, também, em setores manufatureiros mais próximos do ambiente onde o conceito lean foi desenvolvido. O grande desafio, tanto para pesquisas futuras, quanto para empresas e profissionais, que busquem a aplicação prática do Lean Thinking, no setor de construção, é a busca de metodologias que traduzam formas de implementação dos princípios, para o ambiente da construção, sendo a aplicação específica de ferramentas uma decorrência.

Rother e Shook (1999 apud PICCHI, 2004) enfatizam que a aplicação do Lean

Thinking, em um ambiente produtivo, deve iniciar por uma análise do fluxo de valor porta a porta. Isto inclui todo o fluxo de informação e materiais, da matéria-prima ao produto acabado, dentro dos limites da unidade estudada, o que, no caso da construção, equivaleria a uma obra. Isso possibilita que todas as melhorias e aplicação de ferramentas fiquem subordinadas a uma visão sistêmica, cujo objetivo é melhorar o fluxo como um todo, e não melhorias pontuais.

Os níveis superiores de desempenho obtidos pelo Sistema Toyota de Produção são decorrentes, na realidade, da aplicação dos princípios lean, não só na produção, mas também na empresa toda, constituindo-se em um sistema de negócio que abrange desenvolvimento de produtos e processos, relações com clientes e fornecedores, gestão de pessoas, finanças (WOMACK e JONES, 1998; LIKER, 2003).

No Quadro 2 apresentam-se as sugestões de Picchi (2004) para aplicação dos conceitos de lean thinking, ao fluxo de obra, de maneira mais ampla e integrada. Estas sugestões tomam como base as recomendações e experiências de implementação, acumuladas em diversos setores industriais, registradas na literatura ou acompanhadas pelo autor.

Princípios Exemplos de ferramentas já aplicadas na construção

Sugestões para a aplicação mais amplas e integradas

Valor

• Iniciativas de racionalização construtiva, em geral, visando à redução de custos, sem partir de uma identificação sistemática do que é valor, para o cliente, como regra geral.

• Identificação do que é valor para o cliente.

• Revisão sistemática de processos construtivos visando aumentar o valor oferecido ao cliente, tanto reduzindo os desperdícios, quanto oferecendo novas características desejadas.

Fluxo

• Aplicação de mapeamento de processos. • Mapeamento do fluxo de valor, considerando informações e materiais.

• Desenho de um estado futuro do fluxo de valor identificando as melhorias necessárias e ferramentas decorrentes.

Fluxo de Valor

• Aplicação de ferramentas específicas, tais como controles visuais e poka-yoke, em aspectos de segurança.

• Uso de last planner para melhorar a estabilização de fluxos de trabalho.

• Uso de work structuring para identificação e minimização de desperdícios em processos.

• Criação de fluxo entre atividades, revendo a estrutura e divisão de trabalhos entre equipes e entre operadores, de forma a minimizar interrupção e espera entre atividades.

• Adoção de trabalho padronizado, definindo seqüência, ritmo, estoques.

Puxar • Aplicação de just-in-time entre serviços ou fornecimento de materiais específicos.

• Utilização extensiva de formas de comunicação direta, para puxar, no momento que sejam necessários, serviços, componentes e materiais.

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