Marketing - Como lidar com a concorrência

Marketing - Como lidar com a concorrência

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COMO LIDAR COM A CONCORRENCIA

IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES

Pode parecer simples para uma empresa a tarefa de identificar seus concorrentes. A Coca Cola sabe que a Pepsi Cola é sua principal concorrente. Mas a faixa de concorrentes reais e potenciais de uma empresa é na verdade bem mais ampla. Uma empresa esta mais propensa a ser atingida por novos concorrentes e novas tecnologias do que por concorrentes já existentes.

Nos últimos anos, muitas empresas não perceberam que seus concorrentes mais temíveis estão na internet. Por exemplo, há poucos anos, as redes de livrarias estavam competindo para ver quem construiria o maior número de megalojas, onde os leitores pudessem se sentar em confortáveis poltronas e saborear um cappuccino. Entretanto, enquanto sólidas redes de livrarias decidiam quais produtos estocar em seus cafés, Jeffrey Bezos estava construindo um império on line chamado Amazon.com.

A miopia em relação aos concorrentes pode levar a um enfoque nos concorrentes atuais em vez de nos potenciais, pode ter como resultado o fim de algumas empresas.

CONCEITO SETORIAL DA CONCORRÊNCIA

Setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são substituídos próximos uns dos outros.

Os setores são classificados de acordo com a quantidade de empresas vendedoras; os níveis de diferenciação do produto; a presença ou não de barreiras à entrada, à modalidade e à saída; as estruturas de custo; o grau de interação vertical, e o grau de globalização.

Quantidade de empresas vendedoras e nível de diferenciação:

O ponto de partida para descrever um setor é especificar a quantidade de empresas vendedoras que atuam nele e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado. Essas características dão origem a quatro tipos de estrutura setorial:

Monopólio puro: somente uma empresa fornece um certo produto ou serviço em determinado país ou região.

Oligopólio: uma pequena quantidade de (geralmente) grandes empresas que fabricam produtos que variam de altamente diferenciados a padronizados.

Concorrência Monopolista: muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em parte (restaurantes, lojas de produto de beleza). Os concorrentes enfocam os segmentos do mercado em que podem atender às necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço premium.

Concorrência pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto e serviço (mercado de ações, mercado de commodities). Uma vez que não há uma base para diferenciação os preços dos concorrentes são praticamente os mesmos.

Barreiras à entrada, à mobilidade e à saída

Os setores diferem em grande parte no que diz respeito à facilidade de entrar nele. É fácil abrir um novo restaurante, porém é difícil ingressar no setor aeronáutico. Entre as principais barreiras à entrada estão a necessidade de muito capital; economias de escala; exigências de patentes e licenciamento; escassez de locais, matérias primas ou distribuidores, e exigências de reputação. Até mesmo depois que uma empresa ingressa em um setor, ela pode enfrentar as barreiras à mobilidade, quando tentar penetrar em segmentos de mercados mais atraentes.

As empresas freqüentemente se deparam com barreiras à saída, como obrigações legais ou morais perante os clientes, credores e funcionários; restrições governamentais; baixo valor de patrimônio recuperável devido à superespecialização ou obsolescência; falta de oportunidades alternativas; integração vertical elevada, e barreiras emocionais.

Estrutura de custos:

Cada setor tem uma certa composição de custos que moldará em grande parte sua conduta estratégica. Por exemplo, a indústria siderúrgica envolve custos elevados de fabricação e matéria prima; a fabricação de brinquedos envolve custos elevados de distribuição e marketing. As empresas usam estratégias para reduzir seus custos. A empresa siderúrgica com instalação mais moderna (por exemplo, mais eficiente em termos de custo) terá uma grande vantagem sobre outras empresas do setor siderúrgico.

Grau de integração vertical

As empresas consideram vantajosa a integração retrógrada ou à frente (integração vertical). Os principais produtores de petróleo atuam na exploração do petróleo, na perfuração de poços, na fabricação de produtos químicos e no atendimento a postos de gasolina. A integração vertical freqüentemente reduz os custos, e a empresa ganha uma porção mais ampla do fluxo de valor agregado. Além disso, as empresas verticalmente integradas manipulam os preços e os custos em diferentes pontos da cadeia de valor, a fim de lucrar onde os impostos são menores.

Grau de globalização

Alguns setores são altamente regionais (como o de jardinagem); outros são globais (como os de petróleo, motores para aeronaves e câmaras fotográficas). As empresas dos setores globais precisam competir de maneira global, se quiserem alcançar economias de escala e se manterem atualizadas.

CONCEITO DE MERCADO DA CONCORRENCIA

Além da abordagem setorial, podemos identificar concorrentes que utilizam a abordagem de mercado: concorrentes são empresas que atendem as mesmas necessidades dos clientes. Por exemplo, um cliente que compra um processador de textos quer na verdade “algo que possa escrever” – uma necessidade que pode ser atendida por lápis, caneta ou máquina de escrever, o conceito de mercado da concorrência abre um amplo leque de concorrentes reais e potenciais.

ANÁLISE DOS CONCORRENTES

Assim que a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas características, especificamente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas e seus padrões de reação.

Estratégias: Um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em um determinado mercado alvo é chamado de grupo estratégico. Uma empresa precisa monitorar continuamente as estratégias de seus concorrentes. Concorrentes engenhosos revêem suas estratégias constantemente.

Objetivos: O que cada concorrente esta buscando no mercado, o que impulsiona o comportamento de cada concorrente. Muitos fatores moldam os objetivos de um concorrente, incluindo porte, histórico, administração atual e situação financeira.

Forças e fraquezas dos concorrentes: se os concorrentes poderão ou não realizar suas estratégias e atingir suas metas. Uma empresa precisa coletar informações sobre as forças e fraquezas de cada concorrente e pode analisar qual a ocupação do concorrente em uma das seis posições competitivas que são: dominante; forte; favorável; sustentável; fraca e inviável.

Padrões de reação dos concorrentes: todo concorrente tem uma determinada filosofia de realização de negócios, uma certa cultura interna e convicções que o guiarão. A maioria das empresas pertence a uma das quatro categorias:

1 Concorrente cauteloso ou omisso: é o concorrente que não reage com rapidez ou firmeza a um movimento do rival;

2 Concorrente seletivo: é um concorrente que reage somente a determinados tipos de ataque. Ele pode reagir a cortes de preço e não ao aumento de gastos com propaganda;

3 Concorrente arrojado: é o concorrente que reage rapidamente e com firmeza a qualquer ataque

4 Concorrente imprevisível: é o concorrente que, como o nome já diz, não exibe um padrão de reação previsível. Não há meio de prever a ação do concorrente com base em sua situação econômica, seu histórico ou qualquer outro fator.

SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

Há quatro principais etapas ao se projetar um sistema de inteligência competitiva: estabelecimento do sistema, coleta de informações, avaliação e análise de dados e disseminação das informações.

Estabelecimento do Sistema: a primeira etapa exige a identificação dos principais tipos de informações competitivas, a identificação das melhores fontes dessas informações e a indicação de alguém que se responsabilize por administrar o sistema e seus serviços.

Coleta de informações: as informações são coletadas continuamente no campo (equipe de vendas, canais, fornecedores, institutos de pesquisa de mercado, associações de classe), a partir das pessoas que fazem negócios com os concorrentes, da observação dos concorrentes e de informações publicadas.

Avaliação e análise dos dados: as informações são conferidas à sua validade e confiabilidade, depois são interpretadas e organizadas.

Disseminação das informações: informações-chave são enviadas para os responsáveis pelos processos decisórios relevantes e as dúvidas dos gerentes . Com um sistema bem planejado, as empresas recebem informações sobre os concorrentes na hora certa por telefonemas, boletins informativos, circulares e relatórios.

CONCORRENTES A SEREM ATACADOS OU EVITADOS

Com um sistema bom e competitivo, os gerentes terão mais facilidade para formular suas estratégias competitivas.

Análise do valor para o clientes

Freqüentemente os gerentes conduzem uma análise do valor para o clientes, a fim de descobrir as forças e fraquezas da empresa em relação aos concorrentes. As principais etapas desta análise são:

1 Identificar os principais atributos de valor para o cliente: pergunta-se aos clientes que atributos e níveis de desempenho eles procuram ao optar por um produto ou fornecedor.

2 Avaliar a importância quantitativa dos diferentes atributos: pede-se aos clientes que classifiquem a importância dos diferentes atributos. Se os clientes divergem muito em suas escalas de importância, eles devem ser agrupados em segmentos de clientes diferentes.

3 Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes quanto aos diferentes valores para os clientes em relação à sua escala de importância: os clientes classificam o desempenho da empresa e o dos concorrentes em cada atributo.

4 Examinar como os clientes de um segmento específico classificam o desempenho da empresa em relação a um importante concorrente, atributo por atributo: se o oferecido pela empresa exceder o oferecido pelo concorrente em todos os atributos importantes, a empresa pode cobrar um preço mais elevado (e com isso obter lucros elevados) ou cobrar o mesmo preço e conquistar maior participação de mercado.

5 Monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo: a empresa deve refazer periodicamente seus estudos relacionados ao valor para o cliente e às posições dos concorrentes quanto às mudanças econômicas, tecnológicas e de características.

Categorias de concorrentes

Após a empresa ter conduzido sua análise de valor para os clientes, ela pode concentrar seu ataque em um dos seguintes grupos de concorrentes:

  1. Fortes versus Fracos: a maioria das empresas direciona seus ataques aos concorrentes fracos, por isso exige menos recursos por participação de mercado conquistada. No entanto, ao atacar os concorrentes fracos, a empresa conquista pouco em termos de aprimoramento de suas capacidades. A empresa também deve competir com seus concorrentes fortes, para acompanhar os melhores. Até os concorrentes fortes possuem fraquezas – e a empresa pode provar ser um oponente de peso.

  2. Próximos versus distantes: a maioria das empresas compete com os concorrentes que mais se parecem com elas. A Chevrolet concorre com a Ford, não com a Jaguar. Ao mesmo tempo, a empresa deve evitar a tentativa de destruir o concorrente mais próximo.

  3. Bons versus Maus: Todo setor contem concorrente bons e maus. Uma empresa deve auxiliar seus concorrentes bons e atacar seus concorrentes maus. Os concorrentes bons atuam segundo as regras do setor: eles fazem suposições realistas sobre o potencial de crescimento do setor, estabelecem preços que tem uma relação razoável com os custos; favorecem um setor saudável; limitam-se a uma parcela ou segmento do setor; motivam outros a reduzir custos ou aumentar a diferenciação, e aceitam o nível geral de sua participação e de seus lucros. Concorrentes maus tentam comprar participação, em vez de conquista-la; arriscam-se muito; investem em capacidade excessiva, e tumultuam o equilíbrio do setor.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Podemos fazer mais descobertas quando classificamos as empresas pelo papel que elas desempenham no mercado alvo: líder, desafiante, seguidora ou ocupante de nicho de mercado.

Estratégias de Líder de Mercado

Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como líder de mercado. Essa empresa tem a maior participação de mercado para determinado produto. Geralmente, isso acaba levando as outras empresas a mudar preços, lançar novos produtos, implementar sua cobertura de distribuições e intensificar suas promoções. Alguns dos líderes de mercado mais conhecidos são a Kodak (fotografia), a Microsoft (softwares), Xerox (copiadoras), Coca-Cola (refrigerantes), Caterpillar (equipamentos de terraplanagem).

A menos que uma empresa tenha legalmente o direito de monopólio de mercado, sua existência não é absolutamente tranqüila. Ela deve manter constantemente alerta. Uma inovação relacionada ao seu produto pode aparecer e desgastar sua liderança.

Continuar sendo a número um requer uma tomada de ação com tre frentes:

  1. expansão do mercado total: normalmente a líder lucra mais quando há expansão do mercado total. Em geral, a líder de mercado deve buscar novos usuários, novos usos e maior utilização de seus produtos;

  2. defesa da participação de mercado:ao mesmo tempo que a líder tenta expandir as dimensões de seu mercado total, ela deve também defender seus negócios já existentes dos ataques dos rivais. A Coca Cola deve estar sempre na defensiva com relação a Pepsi Cola; a General Motors com relação a Ford, etc.

  3. expansão da participação de mercado: as líderes de mercado podem melhorar sua lucratividade aumentando sua participação de mercado. Em muitos mercados, um ponto percentual de participação equivale a dezenas de milhares de dólares. Ganhar de um ponto percentual de participação no mercado de café equivale a 40 milhões de dólares, e no mercado de refrigerantes, 120 milhões de dólares!

Estratégias de desafiante de mercado

As empresas que ocupam o segundo ou terceiro escalões ou níveis ainda mais baixos em um setor são conhecidas como empresas desafiantes ou seguidoras. Algumas, como a Ford, e a Pepsi-Cola, são bastante grandes. Essas empresas podem adotar duas posturas.

Uma desafiante de mercado deve, em primeiro lugar, definir seu objetivo estratégico. A desafiante deve decidir quem vai atacar:

  • Ela pode atacar a líder de mercado: essa é uma estratégia de alto risco, mas que traz recompensas potencialmente elevadas, fazendo bastante sentido quando a líder não esta atendendo bem ao mercado.

  • Ela pode atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam trabalhando bem ou que estejam com poucos recursos: essas empresas tem produtos ultrapassados, estão cobrando preços excessivos ou não estão satisfazendo os clientes de alguma outra forma.

  • Ela pode atacar pequenas empresas locais e regionais: muitas das principais empresas de cerveja chegaram a seu porte atual devorando empresas menores ou “peixes pequenos”

Seleção de uma estratégia de ataque:

Tendo em vista o objetivo estratégico bem definido, quais são as opções de ataque? Podemos distinguir cinco estratégias de ataque:

  1. Ataque frontal: o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preço e distribuição.

  2. Ataque pelo flanco: pode ser conduzido junto a duas dimensões estratégicas – geográfica e por segmento. Em um ataque geográfico, o desafiante localiza áreas em que o desempenho do oponente é insatisfatório. A outra estratégia de flanco é atender às necessidades não atendidas pelo mercado, como fizeram os fabricantes de automóveis ao desenvolverem carros mais econômicos. Ataques de flanco são bastante razoáveis e particularmente atraentes para um desafiante com menos recursos do que seu oponente. Os ataques pelo flanco são bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais.

  3. Ataque de cerco: é um esforço para lançar mão sobre uma porção generosa do território inimigo por meio de uma blitz. Ela implica o lançamento de uma grande ofensiva em diversas frentes. O cerco faz sentido quando a desafiante controla recursos superiores e acredita que um cerco imediato enfraquecerá a vontade do oponente

  4. Ataque Bypass: você desvia do inimigo e ataca mercados mais fáceis, para ampliar sua base de recursos. Essa estratégia oferece três linhas de abordagem: diversificar a linha de produto não relacionados entre si, diversificar em direção a novos mercados em outras regiões e atacar novas tecnologias para suplantar os produtos existentes.

  5. Ataque de guerrilha: consiste em travar ataques pequenos e intermitentes para constranger e desmobilizar o oponente para então assegurar pontos de apoios permanentes. A guerrilheira desafiante usa tanto os meios de ataque convencionais quanto os não convencionais, entre eles cortes de preços seletivos, intensas promoções relâmpagos e ações judiciais ocasionais.

Estratégias de seguidora de mercado

Muitas empresas preferem seguir em vez de desafiar a líder de mercado. São comuns os padrões de paralelismo consciente nos setores em que o produto é homogêneo e se exige grande investimento de capital, como o siderúrgico, o de fertilizantes e o químico. As oportunidades para diferenciação de produto e de imagem são baixas; a qualidade do serviço é freqüentemente comparável, e a sensibilidade ao preço é consideravelmente alta. A maioria das empresas evita roubar os clientes uma das outras. Em vez disso, elas apresentam ofertas similares aos compradores, geralmente copiando a líder.

A seguidora tem de definir um caminho de crescimento que não atraia retaliação competitiva. Podemos distinguir quatro estratégias amplas:

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