São paulo ferragens

São paulo ferragens

40

UNIVERSIDADE SANTO AMARO – UNISA

CURSOS DE TECNOLOGIA

SANDRO ROBERTO MOTA JORGE MELÉM

PROJETOS INTEGRADORES I: UMA PESQUISA DE CAMPO NA EMPRESA SÃO PAULO FERRAGENS E ELÉTRICA LTDA.

Ananindeua

2009

UNISA – UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO

CURSOS DE TECNOLOGIA

SANDRO ROBERTO MOTA JORGE MELÉM

PROJETOS INTEGRADORES I: UMA PESQUISA DE CAMPO NA EMPRESA SÃO PAULO FERRAGENS E ELÉTRICA LTDA.

Projeto Integrador apresentado à Universidade Santo Amaro, como requisito para aprovação na Disciplina Projeto Integrador I.

Orientador: Professor Esp. Gleydson dos Santos Silva

Ananindeua

2009

Temos a honra de dedicar essa etapa de nossa vida, aos nossos amigos e familiares, pois foi por eles que nunca desistimos. Papai do céu, te amamos...

A GRADECIMENTOS

Estamos muito contentes de termos vindo até aqui, embora ainda não estejamos satisfeitos (queremos mais), sabemos que isso seria impossível, sem o apoio incondicional da distribuidora São Paulo Ltda. que, através de seu presidente, gerentes e demais colaboradores, foram de vital importância em cada uma das fases desse trabalho. Esperamos despertar o orgulho de vocês para com o nosso projeto e sintam-se abraçados por cada um de nós.

Ao Professor Esp. Gleydson dos Santos Silva, por ter disponibilizado seus conhecimentos na orientação deste trabalho.

A todos, o nosso muito obrigado.

SANDRO ROBERTO MOTA JORGE MELÉM

Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível, e de repente você estará fazendo o impossível”.

(São Francisco de Assis)

RESUMO

Este Projeto Integrador é um estudo de caso, que busca analisar os processos gerenciais na empresa São Paulo Ferragens e Elétrica Ltda. O objetivo principal da pesquisa foi analisar o atual processo de gerenciamento nas diversas áreas da empresa pesquisada. E, de forma concomitante, descobrir como uma empresa real adota os procedimentos administrativos, e os transforma em ações organizacionais.

Palavras-chave: Estudo de Caso, Gestão Organizacional.

SUMÁRIO

1. Introdução•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••08

2. Histórico da Empresa••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••09

3. Metodologia da Pesquisa••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••11

4. Planejamento Estratégico•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••12

4.1 Empreendedorismo Empresarial•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••16

4.2 Valores e Conduta Ética•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••21

4.3 Modelos Organizacionais••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••23

4.3.1 Estrutura Financeira•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••23

4.3.2 Estrutura Logística•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••24

4.3.3 Estrutura de Marketing•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••27

4.3.4 Políticas de Recursos Humanos•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••28

4.4 Modelos de Gestão••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••29

4.4.1 Controle Contábil e de Custos••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••29

4.4.1 Planejamento Financeiro••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••31

4.4.2 Estrutura de Custos (Variáveis e Fixos) ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••32

4.4.3 Estrutura Jurídica••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••33

4.4 Canais e Meios de Comunicação Empresarial•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••34

4.5 Modelos Estatísticos para Planejamento e Controle de Desempenho••••••••••••••••••36

4.6 Atuações no Cenário Econômico nacional e internacional•••••••••••••••••••••••••••37

5. Cronograma de Atividades•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••38

6. Conclusões•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••39

7. Referências Bibliográficas••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••40

INTRODUÇÃO

Os objetivos iniciais da elaboração deste Projeto Integrador foi a oportunidade de expor conhecimentos acadêmicos e mesclar ao processo prático de funcionamento e gestão na vida prática profissional.

Analisaram-se criticamente diversos aspectos do Modelo Organizacional; incluindo nestes, práticas acadêmicas de eficácia comprovada.

Um dos grandes diferenciais na escolha de profissionais sabe-se que é a vida pregressa da pessoa, isso inclui sua vivência corporativa e também, sua vida acadêmica.

HISTÓRICO DA EMPRESA

Fundada em 1991 como J.L.CARRENHO , a Distribuidora São Paulo contava com apenas quatro colaboradores:

Antonio Danúbio – Presidente (Compras);

Miguel – Escritório e Estoque;

Edivaldo – Vendas

Cleber Rosa – Motorista.

Travou duras batalhas e pouco a pouco foi conquistando seu espaço no mercado. Tendo como primeira sede um prédio de dois andares na BR-316, Km 09 em frente ao Colégio Salesiano em Ananindeua. (Área: 500m²).

No ano de 1994 começou a série de mudanças para melhor atendimento, no total, já passamos por quatro mudanças;

1994 – Mudança de endereço por motivo de espaço, para trás da Estância Portuguesa – Rua Julia Cordeiro, 58-A – Centro de Ananindeua. (Área: 700m²)

1997 – Mudança de endereço, novamente espaço físico: Rua do Maguari – Centro – Ananindeua e Razão Social (Ferragens São Paulo Ltda.). (Área: 1.000m²)

2003 – Mudança para o Novo Prédio sito a Rod. BR-316, Km 02 – Guanabara com área de 2.500 m² (São Paulo Ferragens e Elétrica Ltda.).

2009 – Mudamos para a nova sede com área de 28.000 m², sito a Rod. BR-316, Km 02, nº 1500. (Distribuidora São Paulo).

Dos colaboradores que iniciaram em 1991, apenas quem permanece até hoje são:

Antonio Danúbio – Sócio-Presidente

Miguel Batista – Gerente-Geral

Na época do surgimento da empresa, tinha como expectativa, “atender às necessidades de lojistas que tinham poucas opções; crescer e se solidificar, ganhando espaço e confiança perante os clientes”.

Essa expectativa foi alterada ao longo dos anos por “Continuar em crescimento contínuo e com possibilidades de expansão, atingindo todo o estado do Pará, e se consolidando no estado do Maranhão (objetivo imediato para 2010)”.

De um quadro funcional de quatro colaboradores em 1991, passou (dezoito anos depois) para um quadro funcional de cento e trinta e dois colaboradores internos em novembro de 2009.

A grande alteração no cenário foi o crescente aumento da construção civil no Brasil inteiro e principalmente na região Norte, com o apoio do governo federal e estadual, com seus programas habitacionais, a melhora de renda em todas as classes sociais e a vontade pessoal do povo brasileiro em ter o tão sonhado imóvel próprio; tudo isso ajudou em seu crescimento.

Apresenta como grande diferencial a honestidade e transparência, aliada à contínua vontade de melhor prestar um atendimento eficaz e imediato aos clientes (estar mais próximos deles).

METODOLOGIA DA PESQUISA

O trabalho realizou uma pesquisa de campo, na empresa São Paulo Ferragens e Elétrica Ltda, que atua no ramo da distribuição de materiais de construção, sendo distribuídos sete roteiros de entrevista entre seus gestores, para que pudessem ser adquiridas informações sobre o padrão gerencial atual, com perguntas do tipo encadeadas; que são aquelas em que a pergunta subseqüente depende da resposta da pergunta anterior;

O método de estudo que foi utilizado neste trabalho é o método indutivo. O Método Indutivo é Parra e Santos (2003, p.92) aquele em que “a partir de observações de casos particulares é possível chegar a conclusões de ordem mais geral”.

Isto é, estudando os processos de gestão na São Paulo Ferragens e Elétrica Ltda, é possível traçar entendimentos sobre os antecedentes e conseqüentes de cada um dos setores da empresa desde o histórico empresarial, até o cenário macro e micro econômico.

A partir destes estudos foi determinado o tipo de estudo que seria o condutor desta pesquisa, e o tipo seria o descritivo, que possui como principal característica, compreender a relação entre fatores intrínsecos às organizações, e sua correlação com o ambiente da tarefa através de diversas etapas. Essas etapas são:

• Observação, que segundo Barros e Lehfeld (2000, p.61) “é aplicar atentamente os sentidos a um objeto para dele adquirir um conhecimento claro e preciso. É um procedimento investigativo de suma importância na ciência, pois é através dele que se inicia todo o estudo dos problemas”.

• Pesquisa de Campo: É o procedimento investigativo que através de processos acumulados de busca de informação, por meio de entrevista, questionário, coleta de depoimentos e estudos de caso, acumula informações sobre determinados fenômenos.

No procedimento de pesquisa de campo, a ferramenta utilizada foi a entrevista, em que foram argüidas informações sobre os processos gerenciais na empresa São Paulo Ferragens e Elétrica Ltda, através de subsídios fornecidos pelos gestores da empresa.

Planejamento Estratégico

Na atual conjuntura, acredita-se que o fundamental para que uma empresa consiga estabelecer um bom relacionamento e/ou uma fidelização com seus clientes, seja a transparência com que encara seus negócios. Quando a empresa trabalha de forma transparente, alcança um nível de credibilidade altamente competitivo.

DIVISÕES ESTRATÉGICAS:

Setor de Recebimento:

Setor de expedição - Check – out:

Setor de expedição – embarque:

DIURNO:

Noturno:

Setor de separação:

Setor de vendas Internas:

Setor de Arrumação:

Setor de Crédito e Cobrança:

Coordenação Logística:

De acordo com o que foi exposto, tem-se como conclusão uma falha no planejamento estratégico da empresa, pois, segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002, p.386), são cinco as forças competitivas de um ramo de negócios, que também são citas por Porter, em seu livro “Estratégia Competitiva”, e percebeu-se que a empresa adota como prática apenas duas das forças, as quais terão os principais aspectos descritos a seguir.

1ª – Poder de Barganha dos Compradores: Torna-se elevado sob algumas circunstâncias, conforme descrito a seguir:

  1. Compradores adquirem grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor. No caso de poucos compradores adquirirem uma considerável proporção das vendas do ramo de negócio, estes detêm grande poder de barganha sobre os preços;

  2. Os produtos que os compradores adquirem representam uma percentagem significativa de seus custos. Assim, o preço será fundamental para eles, que tenderão a buscar preços favoráveis e comprar seletivamente;

  3. Os produtos adquiridos são padronizados e sem diferenciação. Nessa situação, os vendedores são colocados uns contra os outros, possibilitando a guerra de preços;

  4. Em caso de mudança de fornecedores, não existem (ou são pequenos) os custos de mudança impostos aos compradores;

  5. O produto ou serviço negociado tem pequena importância para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;

  6. Os compradores estão plenamente informados sobre demanda e preços de mercado, bem como em relação aos custos de produção incorridos pelos vendedores.

2ª – Pressão de Produtos Substitutos: são produtos alternativos que satisfazem às necessidades dos clientes, cujas características específicas são diferentes. Esses produtos acabam estabelecendo um teto para os preços, sendo que no caso da elevação do preço aceitável pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos, por exemplos: substituição de materiais ferrosos por plásticos, concorrência entre os cinemas e os canais de televisão por assinatura e ainda a substituição de lentes de contato ou óculos por cirurgias corretoras, tornando-se mais visível à medida que estas têm seu grau de confiabilidade aumentado e seu custo reduzido.

Empreendedorismo Empresarial

A São Paulo surgiu de uma idéia empreendedora, visto que o grupo já possuía uma ramificação que atuava no varejo e percebeu então a dificuldade em ser abastecido, existia uma lacuna no mercado que precisava ser preenchida, pois havia uma carência muito grande de distribuidores na região. O grande crescimento da empresa se deve, entre outros fatores, à seguinte situação: como os proprietários já possuíam uma fonte de renda, toda a receita da empresa podia e era reinvestida nela mesma, claro que essa situação se estendeu por um bom número de anos, dessa forma, o senhor Antonio Danúbio conseguiu, com uma visão altamente empreendedora, se fortalecer e fortalecer o nome da empresa.

A empresa possui um modelo de trabalho único entre os distribuidores, ou seja, consegue realizar duas atividades em uma; possui vendedores na rua, que realizam todo o trabalho de visitação, atendimento pessoal aos clientes, etc, mas não possui um estoque fechado, ou seja, esses mesmos clientes podem vir até a loja, visualizar toda a operação, escolher seus produtos (venda por impulso), etc. Esse sistema de Self-Service é único nos casos de distribuidoras no Brasil. Esse é inclusive outro grande diferencial da empresa. Tem-se como traços básicos dos empreendedores então:

1. COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES

1.1 Criatividade

Este é dos traços principais do empreendedor, pois sempre busca soluções inovadoras para tudo que faz.

1.2 Capacidade de implementação

Além de desenvolver coisas e processos novos, o empreendedor se destaca por levar as idéias até a sua consecução, ou seja, finaliza o que imagina.

1.3 Disposições para assumir riscos

Este é um traço básico da personalidade do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar com as incertezas, e é citado por todos os que estudam os empreendedores, uma vez que desenvolver um novo negócio é uma atividade de constante risco.

1.4 Otimismo

Uma das características do empreendedor é conseguir formar uma visão de futuro, nem sequer considerando a possibilidade de fracasso. E mesmo que fracasse, considera o fato como natural e uma chance de aprender algo para ter sucesso na próxima tentativa.

1.5 Perseverança

Uma vez que criar um negócio pode envolver grande dispêndio de energia e tempo, às vezes com sacrifícios pessoais e da família, ter perseverança, ou seja, não desistir frente aos muitos obstáculos do caminho, é condição chave para realizar seus sonhos.

1.6 Senso de independência

Os verdadeiros empreendedores têm um forte senso de independência, ou seja, não dependem do suporte ou da opinião de outros, mas confiam na própria capacidade para realizar o que muitos podem considerar irrealizável. Este conjunto de características e comportamentos varia bastante em intensidade e forma para cada empreendedor, dependendo de inúmeros fatores, entretanto, os citados acima quase sempre estão presentes em todos os empreendedores que se destacam em suas áreas de atuação.

Naturalmente, há muitas outras características que também podem estar presentes e são importantes para definir os vários perfis de empreendedores de sucesso.

Por exemplo, Dornelas (2007), descreve 16 características do que ele classificou como sendo dos “Empreendedores de Sucesso”, assim alistadas, que podem reforçar a listagem anterior:

CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO

2.1 “Visionários”

Conseguem estabelecer uma visão de como será o futuro de seu negócio e também conseguem transformar os sonhos em realidade

2.2 “Sabem tomar decisões”

Tem como fator-chave de sucesso a capacidade de decidir, de forma correta, mesmo sob circunstâncias adversas

2.3 “São indivíduos que fazem a diferença”

Descreve Dornelas: “transformam algo de difícil definição, uma idéia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade”. Em outras palavras, são transformadores de sonhos em realidades. Também conseguem agregar valor ao que fazem.

2.4 “Sabem explorar ao máximo as oportunidades”

Em primeiro lugar, os empreendedores são aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identificar, as oportunidades aonde ninguém mais vê, mesmo coisas que estão sempre por perto. È a oportunidade identificada, de que Schumpeter falava. De fato, muitos especialistas em empreendedorismo afirmam que “o empreendedor é exímio identificador de oportunidades”.

2.5 “São determinados e dinâmicos”

São comprometidos com seus objetivos, não se abatendo frente às adversidades. Como cita o autor: “cultivam certo inconformismo diante da rotina”

2.6 “São dedicados”

Dedicam-se integralmente ao seu negócio, com muita energia e sem restrição de tempo, o que muitas vezes cria problemas de relacionamento com amigos e família e podendo até mesmo causar-lhes problemas de saúde.

2.7 “São otimistas e apaixonados pelo que fazem”

São otimistas, pois não consideram o fracasso, só enxergando o sucesso. E fazem isto de maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo as palavras do autor: “é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados”.

2.8 “São independentes e constroem seu próprio destino”

Não querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional mas, antes, ser seu próprio patrão e assim determinar por si próprio seu caminho.

2.9 “Ficam ricos”

A riqueza é uma mera conseqüência do sucesso nas suas atividades.

2.10 “São líderes e formadores de equipes”

O empreendedor de sucesso sabe que não pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme diz o autor, “têm um senso de liderança incomum”. Desta forma mantém seus colaboradores motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, forte comprometimento e respeito de todos.

2.11 “São bem relacionados (networking)”

Valorizam sua rede de contatos externos à empresa, não só com clientes e fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resultados, tais como entidades de classe e autoridades.

2.12 “São organizados”

Sabem racionalizar os esforços, buscando o melhor desempenho para o empreendimento.

2.13 “Planejam, planejam, planejam”

Como afirma o autor, “os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do seu plano de negócios”. Assim, não negligenciam nenhum aspecto estratégico da sua atividade.

2.14 “Possuem conhecimento”

Os empreendedores “são sedentos do saber”, buscando avidamente o conhecimento e know how do seu negócio, aprendendo tanto da experiência pessoal e de outros, quanto de fontes especializadas, como publicações e cursos.

2.15 “Assumem riscos calculados”

Assumir riscos é uma das características mais citadas para os empreendedores, porém os empreendedores “assumem riscos calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso”, como afirma o autor. Em outras palavras, não atiram nos escuro, de forma aleatória, mas tem sempre o senso das possibilidades, e se sentem estimulados com os desafios.

2.16 “Criam valor para a sociedade”

Uma vez que geram empregos, estimulam a economia e geram inovações, que muitas vezes afetam a muitos, conseguem gerar valor para a sociedade, como um todo. É claro que esta lista não é final, até porque as exigências para o perfil de um empreendedor também dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem, e assim estão em constante mutação.

A análise microeconômica, ou teoria dos Preços, como parte da Ciência Econômica, preocupa-se em explicar como se determina os preços dos bens e serviços, bem como dos fatores de produção.

A Microeconomia representa uma ferramenta útil para que se estabeleçam políticas estratégicas, dentro de um horizonte de planejamento, tanto nas empresas quanto na política econômica.

Nas empresas, a análise microeconômica pode subsidiar as seguintes decisões:

  • Política de preços da empresa;

  • Previsões de demanda e faturamento;

  • Previsões de custo de produção;

  • Decisões ótimas de produção;

  • Avaliação e elaboração de projetos de investimento;

  • Política de propaganda e publicidade;

  • Localização da empresa;

  • Diferenciação de mercados.

Pode-se inferir com estas observações que são decisões necessárias ao planejamento estratégico das empresas e a política e programação econômica do setor público.

Valores e Conduta Ética

O RH está tentando, junto à diretoria, uma ajuda financeira, para que possa realmente investir nos colaboradores, como por exemplo, uma ajuda de custo para que o colaborador consiga o tão sonhado nível superior.

A empresa acredita fielmente que qualquer investimento realizado pela empresa em relação ao desenvolvimento individual dos seus colaboradores, de uma maneira ou de outra, trará resultados benéficos para a empresa.

A empresa ainda não se viu diante da situação chamada de “fuga de talentos”, mas já está se preparando para isso, através da melhora do ambiente de trabalho, compensação financeira e através de benefícios. Quando o mundo passou por uma crise, a mesma foi sentida em várias partes do mundo, e em vários ramos de atividades, também. Nessa situação, o que a empresa fez: negociou melhores condições nos planos corporativos de celular, alterou horários para economizar energia elétrica, manteve o foco em vendas e aumentou a área de atuação dos vendedores, e o mais importante, não demitiu e não ameaçou nenhum colaborador de demissão.

A ética profissional não se ocupa somente do estudo e normatização das condutas do profissional com seus clientes, mas também com o outro profissional, objetivando a construção do bem estar no contexto sócio-cultural, preservando a dignidade humana. A ética profissional, hoje, atinge todas as profissões regulamentadas através de estatutos e códigos específicos. A normalização das condutas ético-profissionais tem caráter normativo e jurídico.

A normatização da conduta ética profissional abarca, não só a responsabilidade individual do profissional, mas também a sua responsabilidade social na medida em que envolve pessoas que se beneficiam dos trabalhos do profissional, direta ou indiretamente. Na sua essência a ética profissional envolve questões muito relevantes que ultrapassam o campo profissional, impondo uma reflexão ética no exercício das profissões.

Nesse panorama, necessário se faz a observação de que a Ética Empresarial e a Ética Profissional, muito embora possuam como campo de estudo o comportamento humano no cenário empresarial, não podem ser confundidas. Pois, enquanto a ética empresarial atinge as empresas e as organizações em geral, a ética profissional está voltada para as profissões, e os profissionais.

Conforme Maximiano (2004), Maslow, um psicólogo e consultor americano apresentou uma teoria de motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades está exposta da seguinte maneira:

  • Necessidades fisiológicas;

  • Necessidades de segurança;

  • Necessidades sociais;

  • Necessidades de auto-estima;

  • Necessidades de auto-realização.

Enfim, essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.

Modelo Organizacional

Baseia-se em toda a estruturação de pessoal da empresa, são os departamentos, são os setores, é a parte vital da empresa, pois é onde os colaboradores estão desempenhando suas funções.

Estrutura Financeira

O setor financeiro da empresa se divide em: Contas a Pagar e Tesouraria

O setor de contas a pagar possui como atribuições a folha salarial, boletos de fornecedores, contas diversas (água, luz, telefone, internet, etc).

Já a tesouraria possui como atribuições as prestações de conta dos motoristas, o controle de caixa e outros recebimentos diversos.

O sistema financeiro da empresa possui programas específicos dentro do programa Visicoci, que é o software adotado, essas modalidades de programas permitem aos gestores um melhor controle e acompanhamento das movimentações, embora a empresa ainda possua um sistema de arquivamento, para dirimir possíveis dúvidas.

Apesar de já terem sido realizadas algumas auditorias no setor, essa situação é muito esporádica. O fluxograma do setor está expresso abaixo:

A principal ferramenta utilizada para o controle das entradas e saídas do caixa é justamente o Fluxo de caixa financeiro (que é diferente do fluxo de caixa contábil), visto que o mesmo, não se baseia em nenhuma previsão, e sim em dados reais e concretos.

A São Paulo encontra-se em um processo de organização para que continue em um patamar de melhoria contínua, para poder manter o mesmo nível de excelência e competitividade.

A gestão na São Paulo é feita baseada em um eficaz sistema de diretores e gerentes.

Estrutura Logística

Os principais serviços prestados pela logística em relação aos clientes é sem dúvida alguma o prazo e a qualidade da entrega, embora se saiba que quase todos os processos presentes dentro da empresa estão diretamente relacionados à logística, seria o que se conceitua como logística integrada.

Tem-se uma grande preocupação com a chamada logística reversa, ou seja, quando se efetua a entrega e no ato da mesma, por algum motivo, a mercadoria é devolvida; trabalha-se então em um prazo para que o cliente não se sinta prejudicado e se consiga em tempo hábil realizar os efeitos legais, como por exemplo, cancelamento do boleto de pagamento em caso de devolução integral, ou através de geração de créditos, em caso de devoluções parciais. Só quando se resolve a situação perante o cliente é que se realiza a análise do que ocorreu, pois não se pode deixar de considerar os custos envolvidos na operação.

Conta-se com um alto valor agregado a produtos que se encontram avariados, e em virtude disso, está sendo desenvolvido um projeto de centralização dessas avarias em apenas um colaborador, para que se consiga uma destinação a esse material.

Trabalha-se em uma área construída que na época da mudança foi analisada por uma empresa de consultoria como: “auto-suficiente por pelo menos três anos”. Mas, onze meses depois, a empresa encontra-se com seríssimos problemas de falta de espaço. Essa falta atinge vários setores, desde o recebimento, até o envio para o cliente.

Está sendo consolidada a fase de implantação do coletor individual para as equipes de separação de pedidos. O principal motivo de manter os puxadores do segundo turno seria o esvaziamento do salão de vendas. Aumentando assim, a sensação de segurança presente nos clientes.

Os equipamentos utilizados na empresa estão em sua maioria em número insuficiente, pois dependendo do processo, as equipes têm que esperar que o equipamento seja disponibilizado para retomar suas atividades normais.

As mercadorias estão armazenadas com uma fácil identificação, visto que, se trabalha com o método de endereçamento, onde cada produto possui um endereço único e inconfundível; além disso, as prateleiras possuem etiquetas personalizadas e com a identificação dos produtos. Constatou-se que a empresa ainda não possui um sistema de endereçamento cem por cento, mas já se está trabalhando nisso.

Apesar de todos os cuidados que são tomados, ainda se tem um alto percentual de avarias em alguns grupos de produtos; exemplo – louças, portas com vidros, janelas com vidros, etc.

Vale ressaltar que todo manuseio de material frágil é cuidadoso, que a metodologia para embalagem é diferenciada, os embarques são feitos dentro de altos padrões de qualidade, e com isso, consegue-se reduzir o número de avarias, mas ainda está bem aquém do ideal. A empresa está em fase de desenvolvimento de seu atendimento pós-venda, pois os televendas da empresa apenas captam as ligações, quando o setor estiver estruturado, existirão então pessoas encarregadas apenas de saber o que está acontecendo com os clientes; o que será, com certeza, uma melhora considerável.

Trabalha-se com duas formas de pagamentos de fretes; frete CIF e frete FOB:

Frete CIF: É a forma de frete que é paga pelo remetente da mercadoria, no caso, pelos fornecedores.

Frete FOB: É a forma de frete que é paga pelo destinatário da mercadoria, no caso, pela São Paulo.

O setor de recebimento apresenta como principal dificuldade, a falta de espaço físico, pois a empresa está investindo no aumento do “mix” de produtos e, além disso, está em uma época sazonal para muitos produtos, ou seja, uma época onde a procura está cada vez maior, devido à diminuição das chuvas na região, e devido à proximidade do final de ano. O final de ano é uma época onde o nível de venda cresce abusivamente.

Falando dos principais procedimentos, tem-se como questão vital, a chegada de produtos com os lacres violados, onde existem duas situações distintas: a primeira seria quando o fornecedor solicita uma Nota Fiscal de devolução (procedimento que também é feito em caso de falta de mercadoria), e a segunda, quando essa falta ou avaria é responsabilidade da transportadora, quando então será emitida uma Nota Fiscal de venda para a transportadora, mantendo o mesmo valor da Nota Fiscal de origem, pois é esse valor que está sendo coberto pelo seguro.

Apesar de a empresa funcionar em dois turnos (das sete da manhã às cinco da tarde, e das duas da tarde às dez da noite), o recebimento de mercadorias, atende das oito da manhã ao meio dia, e de uma da tarde às cinco da tarde. Todo o recebimento de mercadorias é feito através de um agendamento prévio, o que resulta em uma melhor organização da escala de serviços interna do setor. Embora, quando o transporte vem direto do fornecedor para a empresa, e inexiste, nesses casos, a figura formal da transportadora, é necessário que seja então dada prioridade a esse tipo de situação, muitas vezes sem o agendamento.

A dinâmica no setor pode ser resumida no fluxograma abaixo:

Estrutura de Marketing

Embora a empresa não possua aquela seção voltada apenas para o marketing, chegou-se à conclusão que, não seria uma atitude planejada, visto que o nosso ramo de atuação é realmente viabilizado para atender varejistas, não é interessante que os consumidores finais estejam na loja.

Políticas de Recursos Humanos

As políticas de recursos Humanos seguidas precisam obedecer milimetricamente as decisões da diretoria, por exemplo; quando se tem uma vaga, a prioridade sempre é para quem já está na empresa, pois é uma espécie de oportunidade, mas infelizmente, quando a vaga é muito especializada, não se dispõe de mão de obra interna especialista e, nesses casos, tem-se que analisar o mercado (buscar lá fora).

Recebe-se uma média de vinte currículos ao dia, para as mais variadas funções. Conta-se hoje, com cento e trinta e dois colaboradores, desses, cento e doze, ou seja, oitenta e cinco por cento, são homens, pois existem muitos serviços braçais a serem realizados.

No passado, já houve uma tentativa de elaborar uma estrutura de cargos e salários, mas hoje, tem-se dado prioridade para a questão de valores, pois existem colaboradores com o salário defasado em relação às suas funções.

Todo colaborador ao iniciar sua vida profissional no interior da loja, passa por diversos treinamentos, a maioria práticos, de como deve se comportar, como agir em determinadas circunstâncias, como manusear os equipamentos disponíveis, como armazenar diversos tipos de produtos, etc.

O gasto com trabalho suplementar, é compensado através do método de Banco de horas, onde o colaborador trabalha um máximo de duas horas suplementares ao dia e tem a compensação através de folgas.

Realizam-se explanações para que cada vez mais os colaboradores conheçam seus direitos e deveres, justamente para que os mesmos, ao serem desligados de suas funções, continuem a ter uma boa visão da empresa e do ambiente onde passaram boa parte de seus dias.

A empresa possui alguns setores que são terceirizados, como por exemplo: contabilidade, consultoria logística, jurídico; visto que, são casos em que a relação custo x benefício beneficia a todos.

A empresa está trabalhando para o treinamento e a conscientização dos colaboradores quanto à sua integridade física e mental.

Modelo de Gestão

Controle Contábil e de Custos

É necessário que se faça um trabalho de conscientização dos colaboradores para que haja um comprometimento geral para a redução de custos, visto que, esse controle de custos servirá para capitalizar recursos e a empresa reinvista nos próprios colaboradores. Inclusive a contratação de uma pessoa qualificada, para que se possa ter retorno dos custos dessa contratação.

Porém, a política de contenção de custos é baseada em uma plataforma única: “juros zero”, ou seja, a São Paulo não paga juros. Existe um alto controle de todos os boletos, e não se admite atrasos de nem sequer um dia.

Trabalha-se com o sistema de centro de custo, o qual permite acompanhar em quais setores está se consumindo mais, desperdiçando, qual o centro de custo que está prejudicando a receita da empresa, etc; ou seja, desde a compra de material de expediente, gastos com mão de obra, tudo é agrupado por centro de custo. No caso de despesas comuns a vários setores, exemplo – energia elétrica é calculada uma porcentagem por despesa no valor agregado.

A contabilidade de custos possui hoje um papel fundamental nas empresas, pois com a adequada apuração, com a análise e com o controle dos custos unitários, o administrador do negócio, pode tomar decisões importantes, que visam buscar um melhor posicionamento de mercado, rentabilidade e posicionamento competitivo.

Na guerra pela sobrevivência no mundo dos negócios, é imprescindível o gerenciamento dos custos, onde a importância desse estudo se aplica aos produtos industrializados, ao setor de serviços, ao comércio e demais atividades.

Existem inúmeras finalidades para se estudar e acompanhar os custos dentro da empresa, entretanto, pode-se destacar as mais utilizadas nas empresas como descrito abaixo:

  1. Apuração dos custos unitários;

  2. Avaliação dos estoques;

  3. Primeiro passo para a formação de preço;

  4. Rentabilidade de produto, setor, mercado, etc.

A contabilidade de custos é o processo ordenado de usar os princípios da contabilidade geral para registrar os custos de operação de um negócio, de tal maneira que, com os dados da produção e das vendas, se torne possível à administração utilizar as contas para estabelecer os custos de produção e de distribuição, tanto por unidade como pelo total, para um ou para todos os produtos fabricados ou serviços prestados e os custos das outras diversas funções do negócio, com a finalidade de obter operação eficiente e lucrativa.

Trabalha-se com dois softwares em paralelo, o da empresa e um próprio do setor de contabilidade, onde se podem realizar diversas confrontações para alcançar os valores reais.

Tudo passa pela contabilidade, como todas as entradas são informatizadas, tanto no sistema da empresa quanto no sistema da contabilidade, é realizada a gestão através do fluxo de caixa.

O balancete contábil deve ser entregue anualmente aos sócios, cuja situação possui como facilidade, o acompanhamento diário da elaboração do mesmo. Mensalmente são realizadas discussões e projeções embasadas nos dados do balancete.

A contabilidade é, objetivamente, um sistema de informações e avaliação, destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza, econômico-financeira, física e de produtividade em um determinado momento. Esse sistema é compreendido por um conjunto articulado de dados técnicos de acumulação, ajustes e editagens de relatórios, com a finalidade de avaliar a situação financeira e econômica da empresa em momento estático, bem como fazer inferências sobre suas tendências futuras.

A contabilidade não é utilizada visando unicamente atender as exigências fiscais, mas, auxiliar as pessoas (físicas e jurídicas) a tomarem decisões.

A contabilidade registra todas as operações ou movimentações possíveis de se medir monetariamente. Resume os dados, registrados ou contabilizados, em forma de relatórios ou demonstrações, disponibilizando-as aos interessados em conhecer a situação econômico-financeira da empresa. Através dessas informações os interessados recordam fatos realizados, analisam resultados e tomam decisões gerenciais visando o planejamento de suas atividades.

Em relação ao arquivamento, todas as notas fiscais (entrada e saída), são agrupadas por data, faz-se então um montante de algumas datas e protocola-se dividindo por diversas pastas, geralmente arquivadas por datas, para facilitar a sua posterior localização.

Planejamento Financeiro

A área se ressuprimento (compras) é auditada regularmente pelo presidente, pois o entendimento é: uma compra errada pode “enterrar” todo um planejamento. São utilizados alguns índices para essa gestão, como por exemplo; pondo de pedido, estoque mínimo, estoque de segurança, lote econômico, ponto de equilíbrio, etc.

Existem ainda alguns fatores sazonais que interferem nas compras, pois no mês de dezembro a empresa passa por dificuldades para que a mercadoria que compra seja entregue, pois pela distância da cidade aos grandes centros, as transportadoras não querem que seus caminhoneiros passem a época de festejos muito longe de suas cidades. Essa situação implica em um aumento do número de compras nos meses anteriores.

É realizada uma análise baseada nas vendas individuais de cada produto nos últimos noventa dias. Essa análise é padronizada, mas o que o software realiza na verdade, é apenas uma sugestão de compra, a última decisão tem caráter subjetivo, mas é embasada em todos esses outros parâmetros.

Existe ainda o critério de giro de mercadorias em períodos sazonais, nessas condições, a margem, que é padronizada, sofre alterações.

Estrutura de Custos (Variáveis e Fixos)

Devido ao ramo de atividade, tem-se pouca distinção entre custos fixos e custos variáveis, não sendo aplicados esses conceitos, devido ao fato dos mesmos estarem mais intimamente relacionados à área de produção, como se trabalha com comércio atacadista, torna-se uma desvantagem trabalhar com os mesmos. Trabalha-se com os dois custos em forma de alinhamento, onde no final, seria como se fosse um só tipo de custo, pois, esses custos representariam melhor, situações onde não houvesse a presença da sazonalidade, o que não é o caso.

Estrutura jurídica

A empresa possui um contrato de prestação de serviço com um escritório de advocacia, o qual é o responsável por toda a análise de contratos, ações jurídicas e outros serviços que interessem à empresa.

Após longos e ainda mínimos, estudos sobre as sociedades empresárias e todas suas conseqüências pode-se observar como nitidamente houve um incentivo do Estado em desenvolver políticas neoliberais de incentivo aos capitalistas. Entretanto, muitas dessas medidas pouco ou nada se preocuparam com os trabalhadores ou com a maioria da população. Tanto que no ano de 2008 deparou-se com uma crise econômica igualável a crise de 1929, onde diversas sociedades fecharam, entrando com pedidos de recuperação e falência. A conseqüência para o fechamento dessas empresas não poderia ser outra: miséria e desemprego. O direito empresarial visa sempre o melhor para os sócios, como por exemplo, as sociedades mencionadas: sociedade limitada e sociedade anônima. São poucos ou nenhum artigo que se referem aos verdadeiros sócios e os verdadeiros responsáveis pelo funcionamento dessas sociedades: os trabalhadores.

Canais e meios de comunicação empresarial

Toda a situação de transparência se reflete no contato entre concorrentes, pois eles são concorrentes e não inimigos. O presidente dessa empresa inclusive possui no seu rol de amigos pessoais, grandes concorrentes, mas que são seus amigos. “Uma coisa é uma coisa. Outra coisa é outra coisa”.

Essa união entre concorrentes deve ser incentivada e é extremamente necessária, pois se não se unirem, como irão barganhar algo com o governo?. Como irão se relacionar com o sindicato dos trabalhadores?. Como vão sobreviver à “guerra fiscal”?.

É necessária uma estratégia conjunta, onde os pontos em comum precisam ser discutidos e solucionados os problemas, ou seja, cartas na mesa. Claro que os pontos estratégicos nunca serão discutidos abertamente, mas a situação é justamente essa. As empresas não possuem apenas pontos estratégicos, possuem pontos em comum, que quanto melhor forem trabalhados, melhor para todos.

Exemplo:

O governo municipal queria proibir a circulação de caminhões no interior da cidade no período diurno. Se um fato desses é aprovado, com certeza, vários empresários do setor iam passar por dificuldades, pois a realização de entregas é um ponto em comum.

A empresa utiliza diversos meios para comunicação com seus colaboradores, entre eles, possui informativos que circulam por toda a empresa, anúncios no sistema interno de som, além de reuniões periódicas em diversos níveis, ou seja, setorizadas. Embora consigam alcançar um número cada vez maior de colaboradores, os métodos disponíveis ainda não são cem por cento eficazes.

A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião pública      A Comunicação Empresarial tem assumido, nos últimos anos, maior complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes públicos (portanto diferentes conteúdos, discursos ou linguagens), o acirramento da concorrência, a segmentação da mídia e a introdução acelerada das novas tecnologias.

Hoje, a Comunicação Empresarial já desempenha papel fundamental, definindo-se como estratégica para as organizações, superada a fase anterior, em que suas ações , produtos e profissionais eram vistos como acessórios, descartáveis ao primeiro sinal de crise.

 Entende-se por Comunicação Interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização) e entre os próprios elementos que integram este público.      Deve ficar claro, portanto, que a Comunicação Interna não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal (entre os segmentos deste “público interno) e a comunicação ascendente, que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação.      Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.      Tradicionalmente, a comunicação interna tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação (na verdade, a boa comunicação - transparente, ágil, democrática e participativa) é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações.      É um equívoco imaginar que a comunicação interna se restringe à circulação periódica de um jornal para os funcionários, mesmo porque os jornais empresariais, com raras exceções, têm uma pauta acentuadamente burocrática e não incluem , necessariamente, os empregados como sujeitos ativos do seu processo de produção.      Nos últimos anos, em função do esforço para aumento da produtividade e da qualidade, a comunicação interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas é preciso ainda derrubar uma série de tabus e, sobretudo, democratizar a estrutura formal das organizações, que se caracterizam (evidentemente, há poucas e boas exceções) por uma hierarquia rígida e autoritária.

Modelos Estatísticos para Planejamento e Controle de Desempenho

Estão sendo implementados alguns instrumentos de medição de produtividade, além de ser considerada para a análise de desempenho, a “avaliação 360º”, que seria uma avaliação de produtividade, aparência pessoal, relacionamento interpessoal, ética, etc.

Algumas dessas avaliações são realizadas no dia a dia, sendo então observado o esforço e a qualidade do serviço de cada um.

Para serem preenchidos os cargos de chefia, é levada em consideração toda uma gama de conhecimentos, que vão desde o espírito de liderança, passando inclusive pela formação acadêmica do colaborador. Esses cargos de chefia são monitorados e avaliados diretamente pelo Gerente Geral e pelo Diretor Presidente.

Histograma

É utilizado para variáveis quantitativas contínuas, ou seja, para medição de produtividade.

Consiste em retângulos contíguos ou adjacentes onde a base, colocada no eixo das abscissas, corresponde aos intervalos das classes e a altura, colocada no eixo das ordenadas é dada pela freqüência absoluta ou relativa das classes.

Observação: a área de um histograma é proporcional à soma das freqüências absolutas. No caso de trabalharmos com as freqüências relativas, a área será igual à constante de proporcionalidade.

Polígono de Freqüências

É também utilizado para variáveis quantitativas contínuas, ou seja, mais utilizado para comparações entre as diversas medições de produtividade.

Para construir o polígono de freqüências, admitem-se como representantes de cada classe os pontos médios de cada intervalo que as definem. Após obter os pontos (ponto médio, freqüência correspondente) em relação a cada intervalo, estes são ligados entre si por meio de segmentos de retas, sendo que o primeiro e o último deles são ligados ao eixo das abscissas, na metade de classes hipotéticas, imediatamente anterior à primeira e posterior à última.

Atuação no Cenário Econômico nacional e internacional

A empresa encontra-se em fase de desenvolvimento de um grande projeto; abrir a filial do estado do Maranhão. Claro que está sendo realizada uma análise minuciosa dos aspectos favoráveis e/ou não, da carga tributária, do mercado, etc; mas espera-se que se caminhe com passos curtos e precisos para a implantação desse empreendimento.

Cronograma de Atividades

Cronograma de Atividades

Outubro

Novembro

Dezembro

Total CH

Orientação do Projeto Integrador

2

2

2

6

Pesquisa de Empresas

2

2

Abordagem em Empresa

2

2

Coleta de Dados e Informações

18

18

Análise de Dados e Informações

20

20

Consolidação dos Resultados

10

10

Apresentação Escrita da Pesquisa

8

8

Apresentação Gráfica da Pesquisa

6

6

Conclusões

5

5

Formatação do Trabalho

5

5

Preparação Para Entrega

4

4

Entrega de projeto Integrador

X

-

Total de Horas Destinadas ao Projeto

6

40

40

86

Conclusões

De acordo com as informações argüidas das entrevistas, entende-se que a empresa São Paulo Ferragens e Elétrica Ltda., apresenta um alto grau de conscientização de sua diretoria, com relação às questões ambientais, apesar de que a empresa ainda não se considera ecologicamente correta. A “batalha” que está sendo travada requer um alto índice de conhecimento, por parte de todos os grupos de colaboradores, pois uma pessoa pode prejudicar seriamente o trabalho de todas as outras cento e trinta e uma. A empresa está investindo nesse momento na elaboração de um projeto social, que é diferente de caridade, pois requer um estudo de caso das comunidades vizinhas, justamente para poder formar cidadãos mais críticos e mais preocupados com o bem estar social e ambiental do planeta em que vivemos.

Pode-se considerar que a elaboração desse Projeto Integrador, foi uma experiência única e inesquecível, pois exigiu empenho, dedicação, troca de opiniões e a união entre todos os participantes da equipe. Sabemos que esses requisitos foram fundamentais para o desenvolvimento do mesmo. Sabe-se que este é apenas o primeiro Projeto Integrador, mas com certeza, será a base que nos guiará para a elaboração dos que estão por vir.

Referências Bibliográficas

SILVA, O. Planejamento e administração estratégica: as forças competitivas de um ramo de negócios. Apostila Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2009.

OLIVEIRA, J. R. B. Liderança e empreendedorismo: características dos empreendedores. Apostila Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2009.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

SILVA, M. S. Ética profissional e empresarial: a ética profissional. Apostila Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2009.

VERNOZE, M. Gestão de custos: princípios contábeis aplicados à contabilidade de custos. Apostila Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2009.

COSTA, A.R.Contabilidade empresarial: papel da contabilidade. Apostila Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2009.

LOBOSCO, I. F. Economia: aplicações da análise microeconômica. Apostila Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2009.

PAVANELLI, G. Teorias da administração: hierarquia das necessidades e motivação. Apostila Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2009.

BERNARDINELLI, R. M. S. Estatística: gráficos estatísticos. Apostila Universidade de Santo Amaro, São Paulo, 2009.

CAPUTO, L. Z. A sociedade empresária dentro do novo código civil: do empresário e não do trabalhador.[Internet] São Paulo. UNESP. Disponível em:

< http://www.franca.unesp.br/artigos2008/Larissa%20Zambelli%20Caputto.pdf >. Acesso em: 05 dez. 2009.

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL: Disponível em:

<http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaointerna.php > Acesso em: 05 dez. 2009.

<http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaoempresarial.php >Acesso em: 05 dez. 2009.

Comentários