Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento de Projeto

SUMÁRIO

1. Gerenciamento de Projetos 3

1.1. Introdução 3

1.2. O que é um Projeto? 4

1.3. O que é Gerenciamento de Projetos? 4

1.4. O Poder do Gerente de Projetos 5

2. PMI 6

2.1. História 6

2.2. Hoje 6

2.3. Padrões Profissionais 7

2.4. Um processo aprovado pelo uso com muito sucesso 8

2.5. Uma profissão dinâmica e próspera 9

3. Guia PMBOK 10

4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de processos 11

4.1. Gerência de integração de projetos 11

4.2. Gerência de escopo de projetos 12

4.3. Gerência de tempo de projetos 14

4.4. Gerência de custo de projetos 14

4.5. Gerência de qualidade de projetos 15

4.6. Gerência de recursos humanos de projetos 15

4.7. Gerência de comunicações de projetos 16

4.8. Gerência de riscos de projetos 16

4.9. Gerência de aquisições de projetos 17

5. Ciclo de vida e organização do projeto 19

5.1. O ciclo de vida do projeto 19

5.2. Características do ciclo de vida do projeto 19

5.3. Partes interessadas no projeto 21

6. Processos de gerenciamento de projetos de um projeto 23

6.1. Grupo de processos de iniciação 24

6.2. Grupo de processos de planejamento 24

6.3. Grupo de processos de execução 26

6.4. Grupo de processos de monitoramento e controle 26

6.5. Grupo de processos de encerramento 28

6.6. Interações entre processos 28

7. Fontes 30

8. Sites 30

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Gráfico de crescimento de associados. 7

Figura 2: Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida. 20

Figura 3: Influência das partes interessadas ao longo do tempo. 21

Figura 4: Limites do projeto. 24

Figura 5: Grupo de processos de planejamento. 25

Figura 6: Grupo de processos de execução. 26

Figura 7: Grupo de processos de monitoramento e controle. 27

Figura 8: Grupo de processos de encerramento. 28

Figura 9: Interação de grupos de processos em um projeto. 29

1. Gerenciamento de Projetos

1.1.Introdução

As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias avançadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.

Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos, poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idéias foram as precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como "Gerenciamento de Projetos moderno".

As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc.. Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha unida dos estados ' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o (2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

1.2.O que é um Projeto?

Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Eles são semelhantes às operações em função de serem executados por pessoas, geralmente terem limitações de recursos e serem planejados, executados e controlados.

As operações e projetos diferem entre si principalmente porque as operações têm um caráter contínuo e repetitivo, ao passo em que os projetos têm um caráter temporário e único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término definidos. Único significa que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.

Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem concluídos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas.

O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos. Alguns exemplos incluem:

  • Desenvolver um novo produto ou serviço;

  • Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização;

  • Conceber um novo veículo de transporte;

  • Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado;

  • Construir um edifício ou uma instalação;

  • Conduzir uma campanha política;

  • Implantar um novo procedimento ou processo de negócio.

1.3.O que é Gerenciamento de Projetos?

Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento - e em nove Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetos, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.

A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem:

  • Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;

  • Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas;

  • Alcance dos requisitos estabelecidos.

O termo Gerenciamento de Projetos é às vezes utilizado para descrever uma abordagem organizacional ao gerenciamento de operações rotineiras. Essa abordagem trata muitos aspectos das operações rotineiras como projetos a fim de aplicar as técnicas de Gerenciamento de Projetos a elas.

1.4.O Poder do Gerente de Projetos

No ambiente de projetos, existem situações em que o gerente de projetos deve-se valer de um determinado tipo de poder, seja para tomar ações corretivas ou simplesmente para exercer influência para que determinadas tarefas sejam desenvolvidas de acordo com as suas expectativas.

Existem 5 tipo de poderes dentro das atividades de gerenciamento de projetos, a saber:

  • Poder formal – baseia-se no princípio em que a pessoa que está detendo o poder o faz, devido a alguém com nível de autoridade adequado dentro da organização ter delegado este poder a ele,

  • Penalidade – este tipo de poder está baseado no fato de que a pessoa que o exerce tem a capacidade de aplicar alguma punição à pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo. Apesar de sua eficácia discutível, este tipo de poder ainda é bastante utilizado em muitas organizações, principalmente quando o gerente de projetos precisa designar uma tarefa desagradável a alguém,

  • Recompensa – parte do princípio que a pessoa que está exercendo o poder tem como oferecer algum tipo de recompensa às pessoas que estão sendo influenciadas por este poder. Nas organizações, este tipo de poder pode significar uma promoção, aumento de salário, bem como um prêmio (viagem, computador), um curso, seminário etc.,

  • Especialista – baseia-se no fato de que a pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo assim o faz por considerar que seu interlocutor possui habilidades, experiência ou conhecimento necessários em relação ao assunto em pauta,

  • Referência – o poder por referência parte do princípio de que a pessoa que está exercendo o poder o faz porque as pessoas que estão sendo influenciadas possuem uma forte identificação com ela.

2.PMI

2.1.História

O Project Management Institute foi fundado em 1969 por cinco voluntários. A Comunidade da Pensilvânia emitiu as Cláusulas de Incorporação do PMI®, oficializando sua fundação. Durante aquele mesmo ano, o primeiro PMI® Seminars & Symposium aconteceu em Atlanta, Geórgia EUA, com a participação de 83 pessoas.

Nos anos setenta, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro evento anual “Seminars & Symposium” foi realizado fora dos EUA, o primeiro Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final da década, o PMI® somava mais de 2.000 associados no mundo.

Durante os anos oitenta, o número de associados do PMI® continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a profissão e o primeiro Project Management Professional (PMP®).

O primeiro modelo padrão de Gerenciamento de Projetos foi publicado: o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation. As publicações do PMI® sobre produtos e serviços cresceram rapidamente durante esta década. O primeiro livro do PMI® foi co-publicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI®. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão de Publicações do PMI® na Carolina do Norte, EUA.

Em 1990, o PMI® somava mais de 8.500 associados e em 1993 este número crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars USA, uma série de programas educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeado como World Seminars). O PMI® também marcou presença na rede mundial da Internet e publicou o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”, um guia englobando todas as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. O PMI® Today, boletim informativo mensal do PMI®, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP® mantenham sua certificação.

No inicio do século 21, o PMI® tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP®) certificados e mais de 270.000 cópias do PMBOK® Guide estavam em circulação.

2.2.Hoje

Atualmente o PMI® conta com mais de 170.000 associados em 150 países. Os associados do PMI® são indivíduos praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações.

Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos.

Figura 1: Gráfico de crescimento de associados.

2.3.Padrões Profissionais

O PMI® ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal documento padrão do PMI®, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”, é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje. O PMBOK® Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI). O PMI® está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK® Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais.

Além do PMBOK® Guide, outros padrões foram desenvolvidos:

  • PMCDF (Project Manager Competency Development Framework)

  • OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

  • EVM (Practice Standard for Earned Value Management)

  • WBS(Practice Standard for WBS – Work Breakdown Structure)

  • PPMS (Program and Portifolio Management Standards) - disponível em exposure draft, com entrega prevista para final de 2005

Também foram desenvolvidas extensões para áreas específicas do PMBOK® Guide, tais como:

  • Governo

  • Construção

  • U.S DoD (governo dos Estados Unidos)

E vários outros padrões estão sendo construídos para possibilitar o aumento do conhecimento em gerenciamento de projetos. Consulte a página do PMI®, para saber mais sobre os padrões sendo desenvolvidos.

2.4.Um processo aprovado pelo uso com muito sucesso

O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber "o que está acontecendo" e "para onde as coisas estão indo" dentro das organizações.

Muitas organizações ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA), lançam mão do Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos nos projeto e na organização.

A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos seniores:

Estabeleçam medidas do sucesso;

  • Mantenham o foco no cliente;

  • Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;

  • Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;

  • Incorporem princípios de qualidade;

  • Coloquem planos estratégicos em marcha;

  • Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado.

O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as últimas décadas em função de uma série de mudanças significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanças incluem:

  • Processos de Downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas);

  • Projetos e serviços maiores e mais complexos;

  • Competição global e feroz;

  • Acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação;

  • Clientes mais sofisticados que exigem produtos e serviços de maior qualidade;

  • Crescimento tecnológico exponencial;

  • Organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar projetos.

O Gerenciamento de Projetos está sendo aplicado em muitas indústrias hoje, da construção e sistemas de informação para assistência médica, serviços financeiros, educação e treinamento. Com esta expansão, as pessoas que dirigem projetos atualmente têm diferentes formações profissionais e acadêmicas, e trazem diferentes níveis de experiência como praticantes do Gerenciamento de Projetos. Para se prepararem para os papéis de gerente de projeto ou de integrante de equipes de projeto, os indivíduos devem assimilar uma compreensão básica dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os projetos.

2.5.Uma profissão dinâmica e próspera

O Gerenciamento de Projetos moderno começou no final dos anos 50 e inicio dos anos 60, quando o porte, escopo, duração e recursos necessários para os novos projetos começaram a exigir mais que um fluxograma e uma mesa de reuniões. Ao mesmo tempo, literatura sobre o "Gerenciamento por Projetos" começou a surgir. A expressão "Gerenciamento de Projetos" foi incorporada ao vernáculo, ainda que limitada essencialmente à engenharia e construção.

Hoje, o Gerenciamento de Projeto é utilizado globalmente e sem distinção por corporações de bilhares de dólares, governos e pequenas organizações sem fins lucrativos. A liderança em Gerenciamento de Projetos é uma habilidade altamente procurada como diferencial competitivo global para que novos projetos e desenvolvimento de negócios sejam completados no prazo e dentro do orçamento. Profissionais que trabalham no Gerenciamento de Projetos dirigirão o desenvolvimento próspero de novas empresas no século 21.

3.Guia PMBOK

O "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) é um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita.

A Guide to The Project Management Body of Knowledge - Third Edition (também chamado de PMBOK® Guide - Third Edition)

O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo, havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não representa a necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos, devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / indústria.

O PMBOK® Guide também estabelece uma linguagem comum para a profissão, servindo de referência básica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal, não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Periodicamente serão feitas revisões e novas versões serão desenvolvidas.

O Project Management Institute é o autor e proprietário exclusivo do "A Guide to the Project Management Body of Knowledge". O PMI® possui e mantém com exclusividade todos os direitos e privilégios de copyright do PMBOK® Guide, sendo vedada a qualquer outra pessoa ou empresa a editoração, publicação, distribuição ou venda do livro ou de parte dele.

O desenvolvimento do PMBOK® Guide somente foi possível graças à dedicação e esforço voluntário de profissionais de Gerenciamento de Projetos de várias partes do mundo, que contribuem decisivamente para o avanço contínuo desta profissão.

A estrutura do PMBOK® Guide contempla nove áreas de conhecimento específicas, a saber:

4.Áreas de conhecimento em gerenciamento de processos

4.1.Gerência de integração de projetos

A Gerência de Integração de Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.

Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados, os processos descritos são por natureza integrativos.

Uma visão geral dos seguintes processos principais:

  • Desenvolver o termo de abertura do projeto - autorização formal do projeto;

  • Desenvolver a declaração do escopo preliminar - visão de alto nível do escopo do projeto;

  • Desenvolvimento do Plano de gerenciamento do Projeto - agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente;

  • Execução do Plano do Projeto - levar a cabo o projeto através da realização das atividades nele incluídas.

  • Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Verificação do andamento, desempenho da execução do plano de gerenciamento do projeto;

  • Controle Geral de Mudanças – coordenar as mudanças através do projeto inteiro.

  • Encerramento do projeto - envolve os processo de encerramento do projeto como encerramento administrativo, contrato, formalização da entregas do projeto

4.1.1.Desenvolver o termo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto (Project Charter) é o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele concede ao gerente a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões:

Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente.

  • Objetivo do projeto.

  • Justificativa do projeto.

  • Gerente designado para o projeto.

  • Nível de autoridade do gerente.

  • Cronograma macro dos marcos do projeto.

  • Premissas organizacionais.

  • Restrições organizacionais.

  • Investimento.

4.1.2.Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

O processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças. O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:

  • Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos;

  • O nível de implementação de cada processo selecionado;

  • As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos;

  • Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais;

  • Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;

  • Como as mudanças serão monitoradas e controladas;

  • Como o gerenciamento de configuração será realizado;

  • Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada;

  • A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;

  • O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto;

  • As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.

4.2.Gerência de escopo de projetos

De acordo com PMBOK, o Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto é composto dos “processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso”

As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.

O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado.

Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e geralmente estão relacionados à sua atividade fim.

4.2.1.Seleção do projeto pelo seu escopo/âmbito

A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade, exigências do cliente, entre outros. O escopo/âmbito do projeto deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projeto.

O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto vale a pena ser feito.

Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são utilizados mais freqüentemente em projetos grandes, e se concentram em equações matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são: programação linear, programação não linear, algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva.

4.2.2.Planejamento do escopo do projeto

O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’.

Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders.

O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.

É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto) xxx

4.2.3.Processos do Gerenciamento do escopo do projeto

Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para completar o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e com que freqüência espera-se que o escopo mude.

Controle de mudanças do escopo do projeto

  • Garantir que mudanças sejam acordadas por todos

  • Determinar quando uma mudança ocorreu

  • Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer

4.2.4.Verificação do escopo do projeto

A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.

A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:

  • No final do projeto

  • No final de fase do projeto

  • Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.

4.3.Gerência de tempo de projetos

O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.

Os principais processos desta gestão são:

  • Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto;

  • Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma;

  • Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;

  • Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;

  • Desenvolvimento do Cronograma: analise das seqüências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma;

  • Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma;

A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais visíveis em sua gestão.

4.4.Gerência de custo de projetos

A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo, poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados, e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnologias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usuário. Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK.

4.5.Gerência de qualidade de projetos

O objetivo mais importante da gerência de qualidade de projetos é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.

A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as seguintes:

  • Defeito zero: não existe tolerância a erros dentro do sistema.

  • O cliente é o próximo elemento no processo: necessidade de desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto seja transferido para o cliente de maneira correta.

  • Faça correto da primeira vez: defende a idéia de que o processo de correção é várias vezes mais caro que o processo de planejamento.

Melhoria continua reconhece que o mundo está em constante mudança e por isso é necessário que os mecanismos de controle de projeto sejam aprimorados constantemente para garantir a qualidade do produto ou serviço.

O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos:

  • Planejamento da qualidade

  • Garantia da qualidade

  • Controle da qualidade

4.6.Gerência de recursos humanos de projetos

A arte de lidar com recursos humanos e criar estratégias aderentes às organizações e às necessidades dos empregados não é uma tarefa simples ou que possa ser assimilada com um breve treinamento. Exige muita pesquisa, vivência e principalmente bom senso. Os principais processos de gerenciamento de recursos humanos são:

  • Planejamento Organizacional – identificar, documentar e atribuir funções, responsabilidades e relações de distribuição do projeto,

  • Formação de Equipes – conseguir os recursos humanos necessários,

  • Desenvolvimento da Equipe – desenvolver as aptidões individuais e da equipe.

Para uma utilização mais eficiente de todos os recursos humanos envolvidos no projeto, torna-se necessária uma definição clara dos papéis e responsabilidades atribuídas a cada membro da equipe. Uma importante ferramenta utilizada pelos gerentes de projeto para apoio a esta comunicação é a “Matriz de Responsabilidades”, que apresenta nas linhas as principais responsabilidades a serem delegadas, enquanto que os integrantes da equipe estão representados nas colunas. Nas células de interseção entre as linhas e as colunas está descrito o nível de responsabilidade de cada membro da equipe, dentro daquela atividade específica.

4.7.Gerência de comunicações de projetos

Gerência de Comunicação é a área do conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

Incluem os seguintes processos:

  • Planejamento das Comunicações: Determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.

  • Distribuição das Informações: Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.

  • Relatório de Desempenho: Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.

  • Gerenciar as Partes Interessadas: Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas

4.8.Gerência de riscos de projetos

Gerência de Risco trata-se da maximização dos resultados de eventos positivos e minimização dos eventos negativos.

4.8.1.Plano de Gerência de Riscos

Descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado ao longo do ciclo de vida do projeto

Plano de Gerência de Riscos deve conter:

  • Metodologia - Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que serão utilizados para executar o plano de gerenciamento de riscos em um projeto.

  • Funções e Responsabilidades - Define o líder, suporte e os membros da equipe de Gerência de Riscos para cada tipo de ação descrita no plano

  • Sincronismo - Freqüência de execução do processo durante o ciclo de vida do projeto

  • Orçamento - Estabelece o orçamento para a gerencia de riscos do projeto

Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

Saídas:

  • Metodologia

  • Funções e responsabilidades

  • Orçamentação

  • Tempos

  • Categorias de risco

  • Definições de probabilidade e impactos de riscos

  • Matriz de probabilidade e impacto

  • Revisão das tolerâncias das partes interessadas

  • Formatos de relatório

  • Acompanhamento

4.9.Gerência de aquisições de projetos

O gerenciamento de aquisições vem se tornando um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de projetos, acompanhando a tendência das organizações de se dedicarem mais à sua vocação competitiva e passarem a adquirir de fontes externas os recursos, materiais, equipamentos, sistemas, soluções e serviços necessários à realização de seus projetos. Esta tendência tem feito com que, num número cada vez maior de projetos, a organização empreendedora realize grande parte e, às vezes todo o projeto, através de organizações externas. Neste contexto, a equipe do projeto gerencia, na verdade, um portfólio de fornecimentos aos quais tem que aplicar metodologias, técnicas e ferramentas de todas as demais áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Não obstante sua crescente importância, o gerenciamento de aquisições em projetos é um tema relativamente pouco coberto pela bibliografia de gerenciamento de projetos e sua terminologia é pouco consensual. Este trabalho destaca a crescente importância do gerenciamento de aquisições em projetos, sintetizando os processos, técnicas e ferramentas reconhecidas atualmente como as melhores práticas nesta área de conhecimento. Foi desenvolvido um modelo de maturidade específico para gerenciamento de aquisições em projetos, com o objetivo de aferir o alinhamento entre o que é praticado nas empresas e as melhores práticas apresentadas nas principais referências bibliográficas. Através do estudo de casos de três empresas com forte atuação em projetos, foi possível aferir o alinhamento de suas práticas com um padrão previamente estabelecido, aplicando e validando o modelo desenvolvido. A pesquisa permitiu, também, avaliar o reconhecimento da importância do gerenciamento de aquisições nas empresas pesquisadas, bem como o grau de consenso na terminologia utilizada em seus processos de aquisições.

5.Ciclo de vida e organização do projeto

Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao projeto. Os tópicos incluídos aqui são:

5.1.O ciclo de vida do projeto

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.

5.2.Características do ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado.

A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases, normalmente feita em seqüência, é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada paralelismo.

Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor.

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

  • Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?)

  • Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada

  • Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)

  • Como controlar e aprovar cada fase.

  • As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas. Descrições altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulários, gráficos e listas de verificação para oferecer estrutura e controle.

  • A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características comuns:

  • As fases geralmente são seqüenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.

  • Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

Figura 2: Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida.

  • O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

  • A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. A Figura 2-2 ilustra isso.

  • Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Figura 3: Influência das partes interessadas ao longo do tempo.

Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de projeto,

enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado. Os subprojetos também podem ter ciclos de vida do projeto distintos. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios está envolvida primeiramente na fase de definição do proprietário enquanto faz o projeto, e na fase de implementação do proprietário enquanto dá suporte ao esforço de construção. No entanto, o projeto de design do arquiteto terá sua própria série de fases, desde o desenvolvimento conceitual, passando pela definição e a implementação, até o encerramento. O arquiteto pode ainda tratar o projeto do prédio e o apoio à construção como projetos distintos, cada um com seu próprio conjunto de fases.

5.3.Partes interessadas no projeto

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

  • Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

  • Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.

  • Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.

  • Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o trabalho do projeto.

  • Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

  • Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.

  • Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

  • PMO. Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de engenharia financia uma fábrica que está projetando.Os gerentes de projetos precisam gerenciar as expectativas das partes interessadas, o que pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Por exemplo: O gerente de um departamento que solicitou um novo sistema de informações de gerenciamento pode desejar baixo custo, o arquiteto do sistema pode enfatizar a excelência técnica e a empresa de programação contratada pode estar mais interessada em maximizar seu lucro.

  • O vice-presidente de pesquisa em uma empresa de produtos eletrônicos pode definir o sucesso de um novo produto como tecnologia de ponta, o vice-presidente de produção pode defini-lo como práticas de classe mundial e o vice-presidente de marketing pode estar interessado principalmente no número de novos recursos.

  • O proprietário de um projeto de desenvolvimento imobiliário pode estar concentrado no desempenho no prazo, o órgão governamental local pode desejar maximizar a arrecadação fiscal, um grupo ambiental pode desejar minimizar os impactos ambientais adversos e as pessoas que residem perto do local podem desejar transferir o projeto para outro local.

6.Processos de gerenciamento de projetos de um projeto

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:

  • Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto

  • Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto

  • Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas

  • Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade.

O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. A integração do gerenciamento de projetos exige que cada processo do projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos muitas vezes exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto. Um projeto grande e complexo pode ter alguns processos que precisarão ser iterados diversas vezes para definir e atender às necessidades das partes interessadas e para chegar a um acordo sobre o resultado dos processos. Em geral, deixar de tomar ações durante um processo afetará esse processo e outros processos relacionados. Por exemplo, uma mudança do escopo quase sempre afetará o custo do projeto, mas poderá ou não afetar o moral da equipe ou a qualidade do produto. As compensações específicas de desempenho irão variar de projeto para projeto e de organização para organização. O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interações para atender satisfatoriamente às necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

Esta norma descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

  • Grupo de processos de iniciação

  • Grupo de processos de planejamento

  • Grupo de processos de execução

  • Grupo de processos de monitoramento e controle

  • Grupo de processos de encerramento.

6.1.Grupo de processos de iniciação

O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do Grupo de processos de iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados. É possível estabelecer a viabilidade do novo empreendimento através de um processo de avaliação das alternativas para selecionar a melhor. São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as razões pelas quais um projeto específico se constitui na melhor solução alternativa para satisfazer os requisitos. A documentação dessa decisão também contém uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise de investimentos da organização. A estrutura do projeto pode ser esclarecida através da documentação dos processos de seleção do projeto. O relacionamento do projeto para o plano estratégico da organização identifica as responsabilidades do gerenciamento dentro da organização. Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subseqüentes para validar as premissas e as decisões tomadas durante os processos originais Desenvolver o termo de abertura do projeto e Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto.

Figura 4: Limites do projeto.

6.2.Grupo de processos de planejamento

A equipe de gerenciamento de projetos usa o Grupo de processos de planejamento e seus processos constituintes e interações para planejar e gerenciar um projeto bem sucedido para a organização. O Grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificados ou resolvidos. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns processos de iniciação.

A freqüência de iteração dos processos de planejamento também será afetada. Por exemplo, o plano de gerenciamento do projeto, desenvolvido como uma saída do Grupo de processos de planejamento, dará ênfase à exploração de todos os aspectos de escopo, tecnologia, riscos e custos. As atualizações decorrentes de mudanças aprovadas durante a execução do projeto podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto. As atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior precisão em relação a cronograma, custos e recursos necessários, de forma a atender ao escopo definido do projeto como um todo.

As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas associados à execução de uma fase específica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é freqüentemente denominado “planejamento em ondas sucessivas”, indicando que o planejamento é um processo iterativo e contínuo.

Figura 5: Grupo de processos de planejamento.

6.3.Grupo de processos de execução

O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas.

As variações normais de execução exigirão algum replanejamento. Essas variações podem incluir durações de atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, e riscos não esperados. Tais variações podem ou não afetar o plano de gerenciamento do projeto, mas podem exigir uma análise. Os resultados da análise podem provocar uma solicitação de mudança que, se aprovada, modificaria o plano de gerenciamento do projeto e possivelmente exigiria o estabelecimento de uma nova linha de base. A maior parte do orçamento do projeto será gasta na realização dos processos do Grupo de processos de execução.

Figura 6: Grupo de processos de execução.

6.4.Grupo de processos de monitoramento e controle

O Grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe. O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. O Grupo de processos de monitoramento e controle também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui, por exemplo:

  • O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do projeto

  • O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.

Esse monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e destaca as áreas que exigem atenção adicional. O Grupo de processos de monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado dentro de um grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto.

Figura 7: Grupo de processos de monitoramento e controle.

6.5.Grupo de processos de encerramento

O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos estão terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto está concluída.

Figura 8: Grupo de processos de encerramento.

6.6.Interações entre processos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamento fornece ao Grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentados, e freqüentemente atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A Figura ilustra como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão atravessar várias fases do projeto.

Figura 9: Interação de grupos de processos em um projeto.

Entre os grupos de processos e seus processos, as saídas dos processos estão relacionadas e possuem um impacto nos outros grupos de processos. Por exemplo, o encerramento de uma fase de projeto exige que o cliente aceite o documento do projeto. Então, o documento do projeto define a descrição do produto para o Grupo de processos de execução seguinte. Quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são normalmente repetidos dentro de cada fase, durante toda a vida do projeto, para conduzir o projeto ao seu término de modo eficaz.

7.Fontes

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos – PMBOK Guide 2004. Project Management Institute.

Project Management – The Complete Guide for Every Manager.Clifford Gray and Erik Larson. 2002. McGraw Hill.

Como se Tornar um Profissional em gerenciamento de Projetos. Dinsmore, Paul e outros. Editora Qualitymark. 2003.

8.Sites

Project Management Institute; www.pmi.org (3 Nov)

Project Management Institute – São Paulo, Brasil; www.pmisp.org.br (3 Nov)

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