Resumao de planejamento estratégico, Notas de estudo de Logística

Baixe Resumao de planejamento estratégico e outras Notas de estudo em PDF para Logística, somente na Docsity! Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções com a intenção de torná-Ias viáveis no futuro. Quanto mais o ambiente se torna mutável e turbulento e a organização muda e inova, mais importantes se tornam os cenários para o processo decisório estratégico da organização. A palavra cenário vem do termo teatral inglês “scenary” que significa o roteiro para um filme ou peça. ******************************************** Previsão ambiental Após a construção de cenários plausíveis, a próxima etapa no processo é a preparação da previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. A previsão ambiental implica em mensurar a atual posição do ambiente da organização e determinar se a condição atual do ambiente pode ser suficiente para desenvolver uma estratégia efetiva. Para isso, é crítico e necessário determinar as condições ambientais futuras para assegurar o sucesso organizacional. ******************************************************** Há duas abordagens básicas de previsão ambiental: 1. Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas. 2. Abordagem prospectiva: consiste em'prospectar o futuro usando uma visão global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural- Delphi, impactos cruzados etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como determinado pela ação presente. ******************************************************* Técnicas de previsão ambiental Julgamento de especialistas: Nesse tipo de previsão, uma organização pode empregar seus próprios funcionários, clientes, fornecedores ou sindicatos, como fontes de informação qualitatIva sobre tendências futuras. Por exemplo, os representantes de vendas podem ser solicitados a prever o crescimento das vendas em várias categorias de produtos a partir do conhecimento que têm sobre os planos de expansão dos clientes. 2. Extrapolação de tendências em séries temporais: Esse método pode ser menos confiável já que os novos desenvolvimentos podem se alterar completamente e não seguir na direção esperada do movimento. A análise por séries temporais tenta examinar os efeitos de tendências escolhidas, como o crescimento demográfico, a inovação tecnológica, mudanças na renda das pessoas, mudança no número de fornecedores, sobre variáveis ¬como custos, vendas, lucratividade e participação de mercado de uma empresa, de uma organização ao longo de determinado número de anos. Essa metodologia também possibilita à gerência relacionar atores como: flutuações sazonais, condições meteorológicas e feriados no desempenho da organização. 3. Correlação de tendências: Correlacionam-se várias séries de tempo para ajudar a identificar os relacionamentos principais e secundários que podem ser usados na previsão. 4.Modelagem dinâmica: É elaborado um conjunto de equações que tentam descrever com sistemas subjacentes. Os coeficientes das equações são ajusta¬dos por meios estatísticos. 5. Análise de impactos cruzados: É identificado um conjunto de tendências-¬chave, as de maior importância ou probabilidade. A questão é, então, colo¬cada, se o evento "A" ocorrer, qual será o impacto em todas as outras tendências. Os resultados são usados para montar conjuntos de pedras de dominó, em que um evento alavanca outro. ¬6. Matriz de cruzamento: Essa metodologia é de extrema importância para que o grande volume de informações relevantes - armazenado nos formulários da análise do meio ambiente, da análise setorial e da análise do mercado e ainda da análise da concorrência - seja organizado e consolidado de forma estruturada para viabilizar seu cruzamento para a obtenção de conclusões precisas e realistas, para a tomada de decisão . *********************************************************************** Após elaborar cenários de futuros plausíveis, a organização deve decidir o que representa ameaça ou oportunidade e cruzar essas decisões para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Os fatores críticos de sucesso são as atividades-chave do negócio que precisam ser bem feitas para que a organização possa atingir os seus objetivos. Existem oito áreas-chave de fatores críticos de sucesso, a saber: 1. Posicionamento competitivo: representa a posição de uma organização e onde ela se encontra em relação aos concorrentes. Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posição que a organização está tentando alcançar em relação aos concorrentes. 2. Inovação: significa qualquer mudança para melhorar métodos e condução dos negócios organizacionais. Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organização está tentando atingir em termos de inovação. 3. Produtividade: representa a quantidade de bens ou serviços produzidos pela organização em relação aos recursos utilizados no processo produtivo. As organizações que usam menos recursos para produzir uma quantidade específica de produtos são mais produtivas do que aquelas que precisam de mais recursos para produzir no mesmo nível. 4. Nível de recursos: significa as quantidades relativas dos recursos mantidos pela organização - como estoques, equipamentos e caixa. Muitas organizações definem objetivos estratégicos que indicam quantidades relativas de cada um desses ativos que devem ser mantidos. 5. Lucratividade: é a capacidade de a organização obter receitas a mais do que as despesas necessárias para gerá-las. Em geral, as organizações têm objetivos que indicam o nível de lucratividade desejado. 6. Desenvolvimento e desempenho da gerência: significa a qualidade de desempenho administrativo. Ou seja, a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais. São áreas críticas para o sucesso a longo prazo da organização. 7. Desempenho e atitude dos funcionários: representa a qualidade do desempenho do pessoal não-administrativo e seus sentimentos em relação ao trabalho e à organização. 8. Responsabilidade social: é a obrigação que o negócio tem de ajudar a melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esforça para alcançar objetivos organizacionais propriamente ditos. ******************************************************************************* EXEMPLOS DE FATORES CRITICOS DE SUCESSO A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. ******************************************************************************** Há quatro passos-chave para implementar uma política de relacionamento: 1. Identificação dos clientes:A organização deve localizar e entrar em contato com um certo numero de clientes diretamente ou pelo menos uma quantidade de substancial dos mais valiosos. É crítico conhecer os clientes no maior detalhe possível, não simplesmente seus nomes e características cadastrais, como também seus hábitos, preferenciais, inclinações, expectativas. Não se trata de obter lampejos de informação em um único questionário. A organização precisa reconhecer o cliente a cada ponto de contato, em todos os meios usados, em todos os lugares, em cada divisão de sua organização, não importando qual linha de produto ele esteja envolvido. 2. Diferenciação dos clientes: Em termos gerais, os clientes podem se diferenciar sob duas maneiras - eles representam níveis distintos de valor. e têm necessidades diferentes. Uma vez identificados os clientes, diferenciá-Ios ajudará a focar os esforços de forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos. Pode-se adequar o comportamento da organização a cada cliente de forma a refletir o valor e a necessidade de cada um. O nível e o tipo de diferenciação na carteira de cliente também ajudam a decidir uma estratégia apropriada para a situação de negócios específica. 3. Interação com clientes: Melhorar a eficiência em custos quanto à eficácia da interação com clientes é um componente crítico para o programa da implementação de política de relacionamento. A eficiência em custos melhora ao direcionar a interação com cliente para canais mais automatizados e, portanto, menos custosos. A eficácia melhora gerando informações relevantes periodicamente que forneçam uma melhor visualização das necessidades do cliente ou um quadro mais preciso do seu valor. Cada interação com o Cliente deve acontecer no mesmo contexto de todas as interações feitas com ele. 4. Personalização do comportamento da organização: para envolver um cliente em um relacionamento de aprendizado, a organização deve adaptar aspectos de seu comportamento para atender às necessidades específicas do cliente. Isso pode significar personalização em massa de um produto manufaturado ou envolver adequação de algum aspecto dos serviços selecionados a um produto. ************************************************************************************************************** REESTRUTURAÇÃO ESTRATÉGICA: Ao adotar diferentes políticas de negócios, a organização deverá considerar diferentes reestruturações estratégicas para a mudança e obtenção de vantagem competitiva frente a seus concorrentes. 1. Inovar as regras e reinventar-se: Inovar constitui a mais excitante e exigente escolha estratégica. Ela é arriscada e requer uma cultura de aprendizagem e de empreendedorismo. Essa forma de estratégia envolve uma sistemática mudança estratégica nos níveis organizacional, cultural e operacional da organização. 2. Substituir a si mesma na competição: Essa estratégia é direta, ameaçadora e confrontadora. Quando uma organização seleciona a substituição como estratégia ela sinaliza que competirá em uma frente ampla utilizando vários fatores como: preço, qualidade, serviço, distribuição, processo e habilidade em mudança. As organizações que escolhem essa estratégia estão concorrendo por porções do mercado, seja em grupos da indústria, produtos, qualidade, clientes e aspectos demográficos ou ainda criando novos segmentos para produtos e serviços dentro de um mercado ou indústria existente. 3. Imitar os concorrentes: Quando uma organização escolhe essa estratégia, ela o faz pelas seguintes razões:  Ela pode não ter capacidade para inovar, mas tem capacidade de copiar.  Ela acredIta que pode superar o desempenho do concorrente e ganhar vantagem competitiva em custo, serviço, velocidade ou qualidade.  Ela pode se contentar com alcançar paridade com a concorrência.  Ela pode querer assumir poucos riscos.  Essa escolha pode ser mais conveniente ou adequada como estratégia.  Como ela vai à sombra dos outros ela não quer saber o que fazer mais  adiante. 4. Complementar a concorrência: Quando uma organização escolhe essa estratégia, ela o faz pelas seguintes razões:  Ela deseja coexistir com as líderes do mercado  Ela não quer desafiar diretamente, concorrer ou mover-se contra as competências essenciais, produtos, clientes e mercados das empresas líderes.  Ela oferece produtos e serviços que são complementares e que adicionam valor às empresas líderes.  Ela deseja uma função em uma variedade de posições, incluindo trabalhar na Ela segue geralmente as iniciativas e movimentos das líderes e oferece retaguarda para as necessidades dos clientes não-atendidas pelas líderes. 5. Colaborar: As razões pelas quais essa estratégia é escolhida são:  Ela é confiável quando assume co-participação e responsabilidade pelo sucesso ou falha do negócio.  Ela dedica recursos e competências necessárias para assegurar o sucesso do esforço colaborativo.  Ela proporciona valor agregado e aspectos básicos para a expertise e serviços que complementam ou recolocam os da outra parte.  Ela pode desempenhar processos complexos e alcançar os desejados retornos com maior precisão, baixos custos e alto valor relativamente à outra parte.  Ela sinaliza que deseja assumir todos os riscos, ou parte deles, em um aspecto ou porção particular de um processo ou função. Controle de custos Pessoal especializado Facilidade de acesso Liderança tecnológica Capital Linha de produtos Liderança no lançamento de novos produtos Diferenciação de produtos Controle de produção Escolha dos fornecedores Ampla rede de distribuição Prestígio Qualidade da gerência Promoções Escala Poder de barganha Localização Equipamento e tecnologia Liderança em custo Reputação e imagem Qualidade superior Posição geográfica Conhecimento da concorrência Relacionamento com clientes, com o governo e com a comunidade. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA A inteligência competitiva é a coleta ética de informações e dados necessários relativos aos objetivos, estratégIas, suposições e recursos do concorrente. A inteligência competitiva pretende também avaliar os recursos que os concorrentes dispõem e utilizam no cenário da competição como:  Ativos e capacidades dos concorrentes.  Premissas dos concorrentes.  Política dos preços do concorrente.  Diferenciação do concorrente.  Estrutura organizacional do concorrente.  Alocação de custos do concorrente.  Concorrência em mercados diferentes. Pontos fracos e fracos do concorrente MODELOS ESTRATÉGICOS Os modelos estratégicos atuam como ferramentas que apóiam a tomada de decisão, estimulando e inspirando as decisões, a partir das premissas estabelecidas pelos modelos. Matriz participação de mercado/crescimento mercado - Matriz BCG É um modelo desenvolvido pela organização de consultoria gerencial Boston Consulting Group e data de, pelo menos, 30 anos. Usando esse modelo, uma organização pode classificar cada um de seus produtos ou linhas de produtos de acordo com dois fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa crescimento do mercado do produto. Os dois fatores são divididos em categorias alta e baixa para criar uma grade 2 x 2, como mostra a Figura abaixo. Os quadrantes diferem com respeito não somente à parcela de mercado e a de crescimento do setor, mas também em relação às necessidades de caixa estratégias apropriadas: PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO ALTA BAIXA As cinco disciplinas que uma organização aprende A organização de aprendizagem - aquela que se transforma em uma agência de aprendizado para os seus membros - se assenta em quatro fundamentos básicos: 1. Arquitetura organizacional: que é a organização baseada em equipes e dotada de empowerment e canais intensivos de comunicação entre os membros. Essa é a base estrutural da organização de aprendizagem. 2. Cultura organizacional: participativa, democrática e envolvente, baseada em relacionamentos humanos, amizades, confiança e valores organizacionais claros capazes de proporcionar um senso de comunidade. Essa é a base comportamental da organização de aprendizagem. 3. Compartilhamento da informação: a informação e o conhecimento são integrados, armazenados, distribuídos e compartilhados por todos os membros da organização por um SI eficaz que proporciona abertura, agilidade, acuracidade e um amplo insight das situações. Essa é a base informacional da organização de aprendizagem. 4. Liderança estratégica: o papel do líder máximo é fundamental para proporcionar uma visão compartilhada do futuro que se pretende para a organização, para obter compromisso de todos e sua participação e envolvimento emocional. Essa é a energia que flui na organização de aprendizagem e que a alavanca e impulsiona para frente e para o alto. Arq uitetura Organizacional •Equipes •Empowerment •Canais de Comunicação Cultura Organizacional • Relacionamentos • Senso de comunidade • Confiança • Participa ção • Amizades • Valores Liderança Estrat égica •Visão compartilhada •Colaboraç ão •Participa ção •Envolvimento Compartilhamen to da In formação • Abertura • Agilidade • Acuracidade • Insight Organização de Aprendizagem Características do conhecimento 0 conhecimento é tácito: o conhecimento é algo pessoal, isto é, formado dentro de um contexto social e individual. Não é de propriedade de uma organização ou coletividade, muitas vezes é conhecimento inconsciente, é conhecimento que está na cabeça das pessoas e é derivado de suas experiências e vivências pessoais. O conhecimento é orientado para a ação: o ser humano está sempre gerando novos conhecimentos, por meio da análise das impressões sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo, melhor), e perdendo os antigos O conhecimento é sustentado por regras: com o passar do tempo, criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tIpo de situação concebível. Essas regras nos poupam muita energia e nos permItem agIr com rapidez e eficácia sem termos de parar para pensar no que estamos fazendo. O conhecimento está em constante mutação: o conhecimento não é estático mas é continuamente construído e reconstruído na mente das pessoas. Conhecimento e competência A competência de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes: 1. Conhecimento explícito: o conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação quase sempre pela educação normal. É o conhecimento exposto em documentos, manuais. livros ou programas de treinamento que são estruturados e documentados. 2. Habilidade: é a arte de saber fazer, envolve alguma proficiência prática – física ou mental – e é adiquirida por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimentos e habilidades de comunicação. 3. Experiência:é adquirida pela reflexão sobre erros e sucessos passados. 4. Julgamentos de valor: são percepções que o indivíduo acredita serem certas.0s julgamentos de valor agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo. 5. Rede social: é formada pelas relações do indivíduo com outras pessoas dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição. Os dois tipos de conhecimento Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito (Subjetivo) (Objetivo)-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------- * Conhecimento da experiência (corpo) * Conhecimento da racionalidade (mente) * Conhecimento simultâneo (aqui e agora) * Conhecimento seqüencial (lá e então) * Conhecimento análogo (prática) * Conhecimento digital (teoria) GESTÃO DO CONHECIMENTO O conhecimento é um recurso valorizado da organização que deve ser gerido e capitalizado para que produza resultados 1. As categorias de conhecimentos para suportar a elaboração do planejamento estratégico. 2. O status de conhecimento atual da organização. 3. As atividades necessárias para prover a base de conhecimento demandada 4. O retorno esperado trazido pelo programa de gestão do conhecimento. Monitoramento das informações ambientais O sistemático monitoramento das informações do ambiente passou a representar um importante mecanismo das organizações para obter vantagem competitiva por três motivos: 1. Competição global: obrigou os executivos das organizações a lidar com diferentes culturas competitivas e temas como salários, câmbio e políticas MODELO SWOT ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA OPORTUNIDADES AMEAÇAS PONTOS FORTES Política de ação ofensiva ou Aproveitamento: Área de domínio da Empresa Política de ação defensiva ou Enfrentamento: Área de risco enfrentável PONTOS FRACOS Política de manutenção ou Melhoria: Área de aproveitamento potencial Política de saída ou Desativação: Área de risco acentuado T A X A D E C R E S C I M E N T O D O M E R C A D O A L T O ESTRELAS alta participação e alto crescimento garantem o futuro CRIANÇA PROBLEMA serem convertidas em “estrelas” com os fundos adicionais; B A I X O VACAS LEITEIRAS fornecem fundos para o crescimento futuro; CÃES sem necessidade, evidências de fracasso.