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ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL, GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO ESTRATÉGICA

1 - Gerenciamento De Desempenho

O QUE É GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO

A Avaliação de Desempenho é uma sistemática verificação, medição e acompanhamento (formal ou informal) do desempenho do indivíduo no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento.

OBJETIVOS DO GERENCIAMENTIO DE DESEMPENHO

É um processo para estimar ou julgar alguma pessoa, quanto ao seu: Valor, Excelência, Qualidades ou Status.

É uma técnica de "direção" imprescindível, colaborando com a determinação e desenvolvimento da política adequada, com a qual se podem localizar problemas de:

  • Supervisão de pessoal;

  • Integração do empregado à empresa ou ao cargo;

  • Não aproveitamento de empregados com potencial;

  • Motivação, etc.

RESPONSABILIDADE DO GERENCIAMENTIO DE DESEMPENHO

No geral, a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha (do supervisor) e uma função de staff (do departamento de recursos humanos). Contudo, de acordo com a política de recursos humanos adotada, a responsabilidade pelo processamento da avaliação do desempenho pode ser:

  1. Centralizada: avaliação por um órgão de staff da área de recursos humanos;

  1. Centralização média: avaliação por uma Comissão de Avaliação do Desempenho, com a participação de avaliadores de diversas áreas.

Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos.

Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.

Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

Exemplo de comissão de avaliação do desempenho (membros estáveis ou permanentes):

- Presidente ou diretor;

- Diretor de RH;

- Especialista em avaliação de desempenho;

- Executivo de organização e métodos.

Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho.

  1. Descentralizada: Avaliação pelo próprio empregado, com o controle do supervisor direto. É pouco utilizada, por exigir nível cultural e não-subjetivismo dos funcionários. Utilizada com sucesso a pessoal de nível universitário, com elevadas posições hierárquicas.

No "meio termo" mais utilizado, existe centralização do projeto, construção e implantação, com relativa descentralização quanto à aplicação e execução.

CARACTERÍSTICAS DOS PRINCIPAIS MÉTODOS DE GERENCIAMENTIO DE DESEMPENHO

A avaliação do desempenho é feita através de vários métodos, conforme as áreas de distribuição de pessoal (horistas, burocrático, supervisores, chefes, executivos, vendedores, etc), podendo-se estruturar cada um dos métodos em um método próprio.

MÉTODO

DESCRIÇÃO

CARACTERÍSTICAS

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Escala gráfica

Utiliza "fatores de avaliação" previamente graduados, através de um formulário de dupla entrada com linhas de fatores e colunas de graus

O mais utilizado. É aparentemente simples, mas requer cuidados para neutralização da subjetividade e prejulgamento

·De fácil entendimento e aplicação simples;

·Permite uma boa visão do que a empresa deseja x a situação do empregado;

·Um pouco trabalhoso para o avaliador registrar.

1) Não permite muita flexibilidade ao avaliador;

2) Sujeito a generalização dos avaliadores quanto à pontuação dos fatores (se o funcionário é bom em um fator, a tendência é avaliá-lo bom em todos os demais);

3) Tende a bitolar os resultados das avaliações;

4) Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para correção das distorções e influência pessoal (que tendem a apresentar resultados exigentes ou condescendentes a todos os seus subordinados).

Escolha forçada

Utiliza blocos de "frases descritivas" (positivas ou positivas e negativas), escolhidas de acordo com os critérios existentes na empresa, entre as quais o avaliador deve escolher apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do seu avaliado

1) Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de subjetividade, pois elimina a generalização;

·Sua aplicação é simples e não exige preparo dos avaliadores.

1 Sua elaboração é complexa, exigindo um planejamento mais demorado;

2 Apresenta resultados globais (discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, pois é fundamentalmente comparativo);

3 Quando utilizado para desenvolvimento de pessoal, necessita de complementação de informações;

1) Deixa o avaliador sem noção de qual será o resultado da avaliação dos seus subordinados.

Pesquisa de campo

São entrevistas de um especialista em avaliação em cada setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas, origens e motivos do desempenho dos seus subordinados, através de análise de fatos e situações

A entrevista obedece ao seguinte roteiro:

1) Avaliação inicial: O desempenho é avaliado como mais que satisfatório (+), satisfatório (+-) ou menos que satisfatório (-);

2) Análise suplementar: Uma análise mais aprofundada do desempenho do funcionário, através de perguntas do especialista ao chefe;

3) Planejamento: Faz-se o plano de ação para o funcionamento (aconselhamento, readaptação, treinamento, desligamento e substituição, promoção ou manutenção no cargo).

1) É um método mais amplo, pois permite também o planejamento do empregado na função e na empresa.

1 Necessidade de retroação de dados acerca do desempenho dos empregados;

2 Possui uma enorme gama de aplicações;

1) Permite um acompanhamento muito mais dinâmico do empregado.

Comparação aos pares

A comparação dois a dois, de cada vez, dos empregados, anotando-se o que é considerado melhor quanto ao desempenho, podendo-se também utilizar fatores de avaliação

É recomendado apenas quando os avaliadores não têm condições de utilizar outros métodos

1) É um processo muito simples

1) Pouco eficiente

Frases Descritivas

Apenas difere do método da escolha forçada por não exigir obrigatoriedade na escolha entre um bloco de frases (existem várias frases para o avaliador escolher as que caracterizam e as que não caracterizam o desempenho do subordinado)

ELEMENTOS DO GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO

1 - O Avaliador De Desempenho

Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuídas ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação.

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Nelas, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de gestão de pessoal que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Como o gerente ou o supervisor não tem o conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de gestão de pessoas entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.

2 - O Avaliado De Desempenho

O papel do avaliado é aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiar-se do mesmo, almejando através dele uma posição melhor na organização.

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO

Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos.

a) Benefícios Do Gerenciamento De Desempenho Para O Chefe

  • Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade;

  • Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados;

  • Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.

b) Benefícios Do Gerenciamento De Desempenho Para O Subordinado

  • Aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários.

  • Fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe;

  • Conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.);

  • Condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle.

c) Benefícios Do Gerenciamento De Desempenho Para A Organização

  • Mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado;

  • Identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências;

  • Pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

3 - Recrutamento e Seleção

O QUE É RECRUTAMENTO

Atrair do mercado de trabalho uma quantidade suficiente de pessoal potencialmente qualificado a ocupar cargos dentro da organização, para suprir a "seleção".

AS ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO

1 - Determinação Das Necessidades De Mão-de-obra

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases:

  1. O que a organização precisa em termos de pessoas (pesquisa interna);

  2. O que o mercado de recursos humanos pode oferecer; e

  3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização em relação as suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazos. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos portes de recursos humanos. Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização.

- Responsabilidade do recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providencias dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem do serviço, geralmente denominada “requisição de empregado” ou “requisição de pessoal”. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção.

Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso.

2 - Fontes De Recrutamento

Na maioria das vezes, as fontes de recrutamento são consultadas conjuntamente, dependendo da urgência e recursos disponíveis. Contudo, uma política de recrutamento contínua reduz significativamente os custos do processo:

  • Escolas de nível médio, superior e centros de integração empresa-escola;

  • Entidades de seleção;

  • Indicação dos próprios empregados da empresa;

  • Anúncios e editais em jornais e outros órgãos informativos;

  • Conferências e palestras em universidades e escolas;

  • Pesquisa em outras cidades ("caça-talentos");

  • Arquivo de reserva;

  • Cartazes na portaria da empresa;

  • Sindicatos e associações de classe;

  • Cooperação de outras empresas que atuam no mesmo mercado.

3 - Meios De Recrutamento

RECRUTAMENTO INTERNO

RECRUTAMENTO EXTERNO

Definição

Remanejamento de pessoal na própria empresa

Aborda candidatos de outras empresas

Análise

·Performance do candidato na empresa (através dos testes de desempenho já realizados);

·Plano de carreira;

·Condições de promoção do candidato;

·Sua substituição.

·Arquivo de recrutamentos antigos;

·Arquivo de pessoal que se apresentou espontaneamente;

·Cadastro de outras empresas;

·Sindicatos e associações de classe;

·Viagens para recrutamento em outras localidades;

·Entidades de seleção;

·Consulta a escolas;

·Indicação de funcionários da empresa;

·Cartazes e anúncios em jornais.

Vantagens

·Economia;

·Rapidez;

·Maior índice de validade e segurança;

·Fonte de motivação;

·Aproveita os investimentos da empresa.

·Renova a organização;

·Aproveita o investimento em pessoal de outras empresas, ou do próprio empregado.

Desvantagens

·Exige potencial de desenvolvimento dos funcionários;

·Pode gerar conflitos de interesse (boicote pelos não-capazes);

·Pode levar ao "princípio de Peter" (o empregado em cargo onde não mais tem condições de ser promovido fica estacionado);

·Limita a criatividade dos empregados à própria empresa;

·Não pode ser feito para determinados cargos, caso não haja alguém capaz de ocupá-lo à altura (ex: presidência).

·Mais demorado;

·Mais caro;

·Menos seguro;

·Pode frustrar o pessoal da empresa;

·Afeta a política salarial.

Na prática, nunca se faz apenas um dos meios de recrutamento. Geralmente, um recrutamento complementa o outro (recrutamento misto).

O QUE É SELEÇÃO -> É a escolha dos candidatos mais adequado aos cargos na empresa, visando manter a eficiência e o desempenho do pessoal.

Responsabilidade Da Seleção

Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitantes a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado).

O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudos de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros.

Seleção Como Um Processo De Decisão

Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento:

  • Modelo de colocaçãoquando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma;

  • Modelo de seleção– quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo;

  • Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional , em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vaga para candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação “classificação”. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

Métodos De Seleção

Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de decisão, deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de seleção é a obtenção de informação sobre o cargo a preencher. As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de:

  • Análise do cargo: que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisito que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante dos cargos deverá possuir. Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa, na avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem;

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