Baixe Fundamentos de Administração e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! NOTAS DE AULA ADMINISTRAÇÃO Prof. Roberto Dias ROTEIRO 1 – Conceituação básica de organização/empresa: A Empresa: Sistema administrativo Internamente composta de subsistemas ou elementos e interação Subordinada a regras operacionais (programas, procedimentos, políticas, objetivos...) Fronteiras delimitam o ambiente e estão cada vez mais “difusas” (empresa virtual) Espaço / localização física começam a perder importância, conhecimento e resultados é que são mais relevantes. A empresa tem vida: age e reage em relação ao ambiente externo. 1.1 – Estrutura Interna X Ambiente Externo Visão sistêmica: A organização analisada como um sistema aberto Visão orgânica: Uma outra abordagem trata da organização analisada como um organismo vivo (diferentemente de um conjunto mecânico de processos operativos). Nesse sentido a organização: Pensa Reage Aprende (tem uma curva de aprendizado) Apresenta padrão de comportamento Tem cultura uma organizacional Apresenta sintomas de ‘stress’, ‘prostração’, ‘alegria’ ‘euforia’, ... OPERAÇÕES PRODUTOS & SERVIÇOS PROJETOS Dia-a-dia das atividades da organização Produção dos produtos e serviços “Output das operações da organização”: trazem a receita para a organização Desenvolvimento de: Novos produtos e serviços Novos processos Novas tecnologias Melhorias de: Processos Produtos & serviços TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO • Produção Processamento / Banco de Dados / Redes de Comunicação • Análise e Decisão • Controle e Avaliação de resultados • Tecnolgias: Informação, Engenharia, Financeira, Mercadológica, Recursos Humanos, Empresarial BASE TECNOLÓGICA INCLUÍDA • Tecnologia do produto: - Microchips / processadores - Materiais utilizados - Uso de energia - Desenho - . . . . . • Tecnologia da prestação de serviços • Distribuição e venda • Forma de uso pelo cliente PROCESSOS TECNOLÓGICOS E GERENCIAIS • Base de pesquisa e desenvolvimento: tecnológico e gerencial • Análise e processos de decisão • Desenvolvimento tecnológico • Processos de gerenciamento • Mudanças na organização Visão de eficiência Visão de eficácia/ resultado Visão de futuro 1.3 – Estrutura de Poder na Organização Introdução ao detalhamento das estruturas organizacionais Base de formação – matriz estrutural GRUPOS FUNCIONAIS NÍVEIS FUNCIONAIS - Reflexo da nossa estrutura: social, econômica e cultural. - Equilíbrio dinâmico nas relações internas e externas - Pontos importantes: • Agilidade no tratamento eficiente das informações • Agilidade nos processos de tomada de decisão: fecisões eficazes e implementadas • Equilíbrio na distribuição do poder dentro da organização GRUPOS FUNCIONAIS Pirâmide Reflexo social e cultural NÍVEIS DE FUNÇÕES Os “mundos” das Organizações “MUNDOS DA ORGANIZAÇÃO” PALAVRAS-CHAVE Político Poder Técnico Qualificação técnica e gerencial Tarefas Cumprir normas Poder: - Equilíbrio nas funções internas e nos fluxos de informação e nos processos de decisão - Ser competitivo frente ao ambiente externo Planejamento estratégico Planejamento de poder das organizações Síntese histórica da evolução: Taylor (início do séc. XX): separação entre escritório e fábrica MODELOS BÁSICOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: VERTICAL “TASK FORCE” BUROCRÁTICA EM REDE DESCENTRALIZADA COOPERATIVA MATRICIAL 3.3 – Estrutura Vertical Planejamento separado da execução Prevaleceu até os anos 60/70 Estilo militar Todas as atividades, inclusive assessorias, eram feitas na organização Toda a cadeia produtiva era feita na organização Exemplos: • Empresa têxtil – compra algodão, vende tecido pronto (preparação, cardeamento, fiação, tecelagem, tinturaria) • Empresa siderúrgica – compra minério de ferro, entrega embalagem de aço, chapa com acabamento fino • Empresa automobilística – compra peças que não consegue produzir: vidro, borracha, chapa de aço, vende automóvel pronto Leitura: “O processo Evolutivo das organizações, Capítulo 1, Tecnologia da informação e gestão empresarial”. Estrutura de produção: Matéria prima (estado bruto) Produtos semi- acabados ou intermediários Produtos com acabamento fino ou semimontados Produto final Minério Chapa grossa semi- acabada Produtos laminados Embalagem metálica Algodão Cardos, fiação Tecelagem acabamento Tecido Componentes unitários Montagens intermediárias Montagem final e testes Carro Produtos de colheita Produtos in natura Produtos finais para consumo Leite e derivados - Doces - óleos vegetais Extração de petróleo cru Produção intermediária: - naftas - óleos pesados Refino - óleo diesel - gasolina - querosene Distribuição de combustível 3.5 – Características de Burocracia – segundo Max Weber O objetivo da burocracia é a máxima eficiência da organização. A burocracia se baseia em: 1. Caráter legal das normas. 2. Caráter formal das comunicações. 3. Divisão do trabalho. 4. Impessoalidade no relacionamento. 5. Hierarquização da autoridade. 6. Rotinas e procedimentos. 7. Competência técnica e mérito. 8. Especialização da administração. 9. Profissionalização. 10. Previsibilidade do funcionamento. Conseqüências previstas: • Previsibilidade do Comportamento humano. • Padronização do desempenho dos participantes. Três fatores que favorecem a Burocracia • desenvolvimento de economia monetária • crescimento quantitativo e qualitativo de tarefas administrativas • busca da organização por eficiência * “Enfermidades da burocracia”: • “buropata”: chefe = insegurança • “burótico”: funcionário = inatividade • “burocratismo”: organização burocrática ao extremo 3.6 – Organização Descentralizada Divisão da grande organização em organizações menores Estrutura “antiga”: Nova estrutura da organização: Com a reestruturação ocorre uma redução na distância entre os níveis de decisão e os níveis de execução da decisão (ação). Com a redução da distancia entre decisão e ação a empresa fica mais ágil, mais focada em seu negócio (“core business”) 3.8 – “Task Force” Conceito de “MISSÃO”, com objetivo e prazo definidos Estabelecidos para trabalhar em um problema ou oportunidade Pode ser usada para resolver problemas complexos e com grandes desafios, que não podem ser tratados adequadamente pela estrutura da organização Não é uma estrutura organizacional, mas, uma organização funcional de caráter temporário Pontos críticos Tensão entre os participantes do grupo Diversidade de pontos de vista sobre o problema ou oportunidade Diversidade de “lealdades e objetivos pessoais”. Natureza essencialmente temporária Gerentes ambiciosos usam a “task-force” para autopromoção Pessoas não se conhecem ou competem entre si Tem duas possibilidades finais: • Alcançar o objetivo – “vitória” • Não alcançar o objetivo – “derrota” • O sucesso depende fundamentalmente do gerenciamento e da liderança 3.9 – Organização em Rede3 Esta etapa no desenvolvimento da estrutura organizacional, em tempos recentes, representa a primeira inovação real no desenho da estrutura organizacional. Na estrutura em rede, a focalização é no cliente e não nas funções organizacionais. Ao se concentrar externamente, e não internamente, as organizações em rede estão mais bem posicionadas para serem mais receptivas às necessidades totais de seus clientes e às mudanças do mercado. As organizações em rede baseiam-se em equipes de pessoas que lidam com um processo ou servem a um cliente, em vez de indivíduos que executam tarefas funcionais sob diversos níveis de gerência. O surgimento das organizações em rede é conseqüência direta de duas grandes mudanças no pensamento gerencial. A primeira é o entendimento da importância de uma força de trabalho com múltiplos conhecimentos e habilidades. Essa mudança de pensamento rejeita a noção de Adam Smith de que os benefícios vêm da divisão do trabalho. A segunda mudança é a percepção de que o sucesso das empresas não se baseia puramente na experiência técnica ou funcional, mas na aplicação dos processos organizacionais e dos recursos exigidos para atender às necessidades dos clientes. As organizações em rede têm suas raízes nas estruturas matriciais do passado. Nessa, as partes funcionais da estrutura organizacional estavam frouxamente vinculadas ao cliente ou às linhas de produtos. Não obstante a organização matricial permita aumentar a focalização no cliente, ao mesmo tempo em que se mantém a integridade funcional, ela tem sido associada a intensas tensões e confusões organizacionais, que circundam as relações de dupla hierarquia (vertical e processual). Por que agora? Três grandes tendências estabeleceram o cenário para evolução da estrutura em rede: Avanços na tecnologia da informação Transição para economia de serviços Introdução das iniciativas da qualidade total Tecnologia da Informação. A TI é um dos facilitadores mais importantes das organizações em rede, porque: • Rompe a dependência de gerentes especialistas que a organização tem • Permite que as pessoas trabalhem juntas como uma equipe, in dependentemente das fronteiras geográficas • Concede poderes às pessoas para participar e coordenar o processo de trabalho em diferentes momentos Economia do Setor de Serviços Os modelos tradicionais de estrutura organizacional, utilizados no segmento industrial não foram considerados tão eficazes no setor de serviços. Isso aconteceu parcialmente porque as tarefas das organizações de serviço em geral não são tão distintas e repetitivas quanto à do setor industrial. Essa flutuação das tarefas é conseqüência direta da interação que os empregados do setor de serviços têm com seus clientes. 3 Esse texto sobre Organização em Rede é tirado de: Mathias, A. “Cadernos de Estudos sobre Organizações”. Rio de Janeiro: E-papers Serviços Editoriais Ltda., 1999. A mudança da economia manufatureira para economia de serviços enfatizou a necessidade de se ter empregados habilitados que possam rápida e eficientemente lidar com uma variedade de necessidades do cliente. Os clientes não mais se sujeitam à necessidade de se deslocar de um ponto ao outro, por causa da burocracia organizacional. Eles agora exigem que os negócios satisfaçam seus desejos e necessidades particulares prontamente. A competição direta por clientes também aumentou a importância de se manter um forte senso de focalização no cliente. O modelo de empresa tipo “um padrão que se encaixa em tudo” não faz mais sentido competitivo. Burocracias, processos e estruturas projetados para se ter eficiência maciça não mais são capazes de satisfazer efetivamente as necessidades individuais dos clientes. Iniciativas da Qualidade Total. À medida que as organizações começaram a tentar atender às necessidades de cada cliente, descobriram que precisavam mudar a maneira pela qual faziam negócios. Esses desejos de “satisfazer e agradar aos clientes” é conhecido por muitos nomes. Ultimamente, parece que todas as organizações implantaram iniciativas de melhoria de alguma forma ou de outra. Dentre essas iniciativas, a mais consistente é a necessidade de integrar pessoas, processos e tecnologia a fim de agradar o cliente. Dois modelos de estruturas em rede A Estruturo em Rede do Gerenciamento por Caso Esse tipo de gerenciamento teve sua origem na indústria de assistência à saúde em resposta à importância do atendimento a pacientes e níveis relativamente elevados de complexidade organizacional e de serviços. Em diversas organizações de assistência à saúde, indivíduos ou equipes são designados para acompanhar um paciente ao longo de sua permanência no hospital a fim de gerenciar todo o processo de prestação de assistência à saúde. O gerenciamento por caso não elimina as divisões funcionais dentro de uma organização, pelo contrário, facilita a coordenação das funções em que uma pessoa assume a responsabilidade e propriedade e um caso especial do começo ao fim. Em seu relatório técnico de agosto de 1993, intitulado Case Managers: The End of Division Labor, Thomas Davemport e Nitin Nohria sugerem quatro componentes chave do gerenciamento por caso bem-sucedido: Um processo de trabalho em “loop fechado” que envolva a conclusão ou o gerenciamento de todo produto ou serviço de um cliente. Localização da estrutura organizacional no ponto de interseção entre o cliente e as várias outras funções da empresa ou unidades que criam ou entregam o produto ou serviço ao cliente. Delegação de poderes e expansão do papel dos empregados para tomar decisões e orientar questões gerenciais dos clientes. Acesso eletrônico fácil a informações disponibilizadas em toda a organização e utilização da tecnologia da informação para auxiliar os empregados na tomada de decisão. Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens Estrategicamente alinhada Duplicação de recursos Focalizada no cliente Metas que promovem competição entre as equipes de processo e os níveis hierárquicos Total obrigação de prestar contas pelo desempenho do processo Ambiente de trabalho desgastante devido aos elevados níveis de interdependência Força de trabalho alinhada com as diretrizes dos processos criados O curso da carreira é complexo e há potencial para que um teto de vidro seja Todos os recursos para fazer o trabalho estão disponíveis dentro da rede Reduzida massa crítica ou economia de escala Menor tempo do ciclo do processo Dissipação do conhecimento Execução eficiente do processo Veja na tabela abaixo o processo evolutivo do modelo organizacional em rede baseada no processo horizontal fruto da evolução do Gerenciamento Total da Qualidade — TQM passando pela Reengenharia de Processo de Negócios. A Excelência por Processos faz uso da TQM e da Reengenharia como ferramentas de melhoria contínua. TQM Reengenharia de Processo de Negócios Excelência de Processos Mudança Evolucionária e incremental Revolucionária Radical Transformação contínua Foco Melhoria nos processos existentes Reavaliação e reinvenção Criação de valor Freqüência Contínua Episódica Contínua Escopo Dentro de uma função Interfuncional Por toda a empresa Participação De baixo para cima De cima para baixo Por toda a empresa Riscos e Recompensas Baixo e Moderada Altos Altos Tipos de mudança Desenho do trabalho Estrutura, cultura e habilidades Estrutura, cultura e habilidades Papel da TI Tecnologia de Informação Não relevante Papel-chave Papel-chave Papel do Gerenciamento Foco no envolvimento Liderança Navegação e gestão por Processos 3.10 – Organizações Cooperativas4 As Cooperativas de Trabalho são organizações de pessoas físicas, reunidas para o exercício profissional comum, em regime de autogestão democrática e de livre-adesão, tendo como base primordial o retorno ao cooperado do resultado de sua atividade laborativa, deduzidos exclusivamente os custos administrativos, a reserva técnica e os fundos sociais. (Pinho, 1984, p.251) O trabalho e o emprego no futuro certamente terão outra natureza que a conhecida na atualidade [...] através da organização de pessoas (note bem: não de capital e nem para empregar pessoas) que organizam uma instituição “a empresa cooperativa”, buscando gerar de maneira autônoma um instrumento de produção ou prestação de serviços para uma melhor inserção no mercado de trabalho. É administrada e desenvolvida em função unicamente dos seus associados e trabalhadores, técnicos e administradores, todos com os mesmos direitos e obrigações. (Tesch, 1995, p.12 – grifo do autor) 4 Texto sobre Cooperativas tirado de: Dias, Roberto. "Cooperativas de Trabalho: um quadro de referência sobre cooperativas de informática atuando na cidade do Rio de Janeiro". Rio de Janeiro: Dissertação de Mestrado. UNESA, 1999. 3.11 – Tendências Organizacionais 3.13 – Comparação entre Estruturas TIPO BASE DE COMANDO CARACTERÍSTICA PRIMORDIAL LINHA DE DECISÃO BASE DE PODER (NA ESTRUTURA) CONFLITO ESTRUTURAL Nível Hierarquia funcional Hierarquia, base em funções Taylorista Central, vertical Hierarquia da função Baixo, médio Projeto Hierarquia dentro do projeto Tecnocrática Vertical, dentro do projeto Hierarquia técnica Baixo médio Matricial Hierarquia compartilhada “dupla subordinação” Flexível Dividida, compartilhada Dupla hierarquia: 1 – funcional ou técnica 2 – negócio, projeto Alto Task-force Liderança equipes Artesanal Decisão liderada, compartilhada com a equipe Hierarquia da liderança Alto Cooperativa (em estudo) Delegada pelos associados Artesanal Projetos Delegada, compartilhada, conforme o projeto Pessoal, liderança Baixo médio (incerto) 4.3 – O fator humano nas organizações: o poder da pessoa Este assunto é detalhado no Capítulo 4 do livro “Tecnologia da informação e gestão empresarial”, de Martius Rodriguez y Rodriguez e Agustín Juan Ferrante. • Muitas funções típicas das organizações tradicionais estão sofrendo importantes mudanças • Organizações tradicionais apresentam: • estrutura rígida – processamento de dados centralizado (modelo para para hardware e software • tomada de decisões centralizada • Associação estreita entre o processamento de dados e a estrutura da organização: ANTES: CENTRALIZAÇÃO HOJE: Decisão central Estrutura rígida Processamento central (mainframe) Decisão descentralizada Estrutura flexível Processamento descentralizado (microinformática) • Principais mudanças dentro das organizações: • cultural (devido ao uso intensivo da informação) • comportamental • Perfil em mudança: • Informatização: traz mudanças em processos e controles, com impacto forte nas crenças e valores da organização • Impacto nas pessoas: 1. Necessidade de maior comprometimento e participação 2. Mais necessidade de líderes • Impacto nas gerências: PAGE 65 • O Gerente deixa de ser “Chefe” • Papel importante na orientação e capacitação das pessoas • Estrutura organizacional será mais flexível e baseada nas pessoas (Vide exemplo: Morgan Stanley e outras empresas do WTC/Set 2001, com perdas significativas na capacidade de inteligência das empresas. • As relações de chefia baseadas no “poder do cargo” estão em declínio. O crescimento está em pessoas que têm o “poder de referência / poder pessoal”. Devemos lembrar que estamos em uma fase de transição: • Em todo mundo as estruturas de poder estão sendo postas à prova • Como será o futuro? (essa é a grande questão hoje). Poder do cargo => poder concedido, é do cargo que a pessoa ocupa e pode ser retirado Poder de referência => poder pessoal, pertence ao indivíduo, não depende de cargos e não pode ser retirado • O profissional com conhecimento aumenta o seu poder • Os cargos funcionais (gerente, chefe, ...) perdem poder 4.4 – Desenvolvimento de recursos humanos, funções de importância crescente e funções com tendência de obsolescência. Desenvolvimento de Recursos Humanos • Sistema de gerenciamento baseado na motivação das pessoas • Os executivos devem promover o comprometimento de todos os componentes da organização • Desenvolver a capacidade de pensar em todos os membros da organização • Desenvolver o espírito de time • Estruturas orientadas para o auto-crescimento, abandonando estruturas orientadas para o controle (investir recursos no crescimento, se precisar investir no controle é melhor demitir a pessoa • Desenvolver a mentalidade de “poder-fazer” • As tarefas não serão mais detalhadas, serão definidos objetivos e metas Funções que estão em obsolescência: PAGE 65 • Secretária • Mensageiro / contínuo • Operador: computador, equipamentos industriais, máquinas => tarefas rotineiras e mecânicas (Ex.: solda através de robô). (Todas as tarefas rotineiras e mecânicas, com baixo ou nenhum nível de decisão serão automatizadas) • Digitador (acabou) • Suporte técnico a computadores de grande porte (função em redução) • Gerência centralizada de fitoteca • Analista de performance de mainframe (função em redução) • Programador • Analista de sistemas (em grande transformação) Funções que estão em crescimento: • CKO – Chief Learning Officer • CIO – Chief information Officer • Analista de negócios (negócios + sistema = administração de dados) • Administração de Bases de Dados • Funções ligadas ao conhecimento aplicado aos negócios e a processos de análise e decisão PAGE 65 Exemplos: • O acesso à informação é livre (Internet) • Lata de refrigerante (20% metal + 80% tecnologia) • Produção de banana (Brasil) – 1 hectare produz mais 75% do que há 25 anos) • Nível de emprego: Agricultura Indústria Serviços 1920 26,3% 35,5% 38,2% 1990 2,8% 25,3% 71,9% 5.3 – Novos tipos de negócios na economia do conhecimento ANTES Negócios intensivos em: • Capital – necessidade de grandes investimentos industriais • Trabalho – necessidade de muita mão de obra (construção civil) • Terra – necessidade de área física (agricultura) HOJE • Negócios intensivos em conhecimento Tipos de negócios intensivos em conhecimento: Knowledge business: o conhecimento é o produto final • ensino cada vez mais próximo • consultoria • produção de material técnico /editoração • pesquisa de mercado 10. Knowledge based business: o produto é gerado pelo conhecimento • projeto • softwares PAGE 65 Textos complementares Prof. Stephen Kanitz – diversos textos http://www.kanitz.com Volta às Aulas Stephen Kanitz Jamais esquecerei o meu primeiro dia de aula na Harvard Business School. No dia anterior recebemos 90 páginas descrevendo três problemas administrativos que haviam ocorrido anos atrás em empresas verdadeiras. Tínhamos 24 horas para tomar uma série de decisões, utilizando as mesmas informações disponíveis da diretoria da época. Era um problema por matéria, 3 matérias por dia. O primeiro caso do dia tratava-se de uma empresa controlada por dois irmãos, bem sucedida por trinta anos, até o dia em que um deles se desquitou e casou com uma moça vinte anos mais jovem. Esse pequeno fato desencadeou uma série de problemas que afetava o desempenho da empresa. Nós éramos os consultores que teriam de sugerir uma saída. No primeiro dia, na primeira aula, o professor entrou na sala e simplesmente disse: - Sr. Kanitz, qual é a sua recomendação para esse caso ? - Por que eu ? As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida de estudante consistiam num bando de alunos ouvindo pacientemente um professor que dominava as nossas atenções pelo resto do dia. Simplesmente, naquele fatídico dia, eu não estava preparado quando todos viraram suas atenções para mim - e, pelo jeito, eu é que teria de dar a aula. Esse sistema é conhecido por ensino centrado no aluno e não no professor. Tanto é que, minha grande frustração foi ter os melhores professores de administração do mundo, mas que ficavam na maioria das aulas, simplesmente calados. Curiosamente, falar em aula era uma obrigação, e não o que em geral acontece em muitas escolas secundárias brasileiras, em que essa atitude é passível de punição. Outra descoberta chocante foi constatar, que a maioria dos famosos livros de administração de nada serviam para resolver aquele caso. Nenhum capítulo de Michael Porter trata especificamente de 'problemas de desquites em empresas familiares', um fato mais comum nas empresas do que se imagina. A maioria das decisões na vida é de problemas que ninguém teve que enfrentar antes, e sem literatura pré-estabelecida. Estamos sozinhos no mundo com nossos problemas pessoais e empresariais. Quão mais fácil foi a minha vida de estudante no Brasil, quando a obrigação acadêmica era decorar as teorias do passado de Keynes, Adam Smith e Peter Drucker, como se fossem livros de auto-ajuda para os problemas do futuro. Durante dois anos, estudamos mais de 1.000 casos ou problemas dos mais variados tipos: desde desquites, brigas entre o departamento de marketing e o financeiro, greves, governos incompetentes, fusões, cisões, falências e até crises na Ásia. Isto nos obrigava a observar, destilar as informações relevantes, ignorar as irrelevantes, ponderar as contradições, trabalhar com vinte variáveis ao mesmo tempo, testar alternativas, formar uma decisão e expô-la de forma clara e coerente. Estavam ensinando por meio de uma metodologia inédita na época (1972), o que poucas escolas e faculdades fazem até hoje: ensinar a pensar. PAGE 65 Em nada adianta ficar ensinando como outros grandes cérebros do passado pensavam. Em nada adianta copiar soluções do passado e achar que elas se aplicam ao presente. Num mundo cada vez mais mutável, onde as inter-relações nunca são as mesmas, ensinar fatos e teorias será de pouca utilidade para o administrador ou economista de hoje. Ensinar a pensar também não é tão fácil assim. Não é um curso de lógica, nem uma questão de formar uma visão critica do mundo achando que isto resolve a questão. Sair criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma uma geração de contestadores que nada constrói, que nada sugere. Minha recomendação ao jovem de hoje é para que se concentre em uma das competências mais importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a tomar decisões. Publicado na edição 1 634 de 16 de fevereiro de 2000 PAGE 65 A Origem da Corrupção Stephen Kanitz O Brasil não é um país intrinsecamente corrupto. Não existe nos genes brasileiros nada que nos predisponha à corrupção, algo herdado, por exemplo, de desterrados portugueses. A Austrália que foi colônia penal do império britânico, não possui índices de corrupção superiores aos de outras nações, pelo contrário. Nós brasileiros não somos nem mais nem menos corruptos que os japoneses, que a cada par de anos têm um ministro que renuncia diante de denúncias de corrupção. Somos, sim, um país onde a corrupção, pública e privada, é detectada somente quando chega a milhões de dólares e porque um irmão, um genro, um jornalista ou alguém botou a boca no trombone, não por um processo sistemático de auditoria. As nações com menor índice de corrupção são as que têm o maior número de auditores e fiscais formados e treinados. A Dinamarca e a Holanda possuem 100 auditores por 100.000 habitantes. Nos países efetivamente auditados, a corrupção é detectada no nascedouro ou quando ainda é pequena. O Brasil, país com um dos mais elevados índices de corrupção, segundo o World Economic Forum, tem somente oito auditores por 100.000 habitantes, 12.800 auditores no total. Se quisermos os mesmos níveis de lisura da Dinamarca e da Holanda precisaremos formar e treinar 160.000 auditores. Simples. Uma das maiores universidades do Brasil possui hoje 62 professores de Economia, mas só um de auditoria. Um único professor para formar os milhares de fiscais, auditores internos, auditores externos, conselheiros de tribunais de contas, fiscais do Banco Central, fiscais da CVM e analistas de controles internos que o Brasil precisa para combater a corrupção. A principal função do auditor inclusive nem é a de fiscalizar depois do fato consumado, mas a de criar controles internos para que a fraude e a corrupção não possam sequer ser praticadas. Durante os anos de ditadura, quando a liberdade de imprensa e a auditoria não eram prioridade, as verbas da educação foram redirecionadas para outros cursos. Como consequência, aqui temos doze economistas formados para cada auditor, enquanto nos Estados Unidos existem doze auditores para cada economista formado. Para eliminar a corrupção teremos de redirecionar rapidamente as verbas de volta ao seu devido destino, para que sejamos uma nação que não precise depender de dedos duros ou genros que botam a boca no trombone, e sim de profissionais competentes com uma ética profissional elaborada. Países avançados colocam seus auditores num pedestal de respeitabilidade e de reconhecimento público que garante a sua honestidade. Na Inglaterra, instituíram o Chartered Accountant. Nos Estados Unidos eles têm o Certified Public Accountant. Uma mãe inglesa e americana sonha com um filho médico, advogado ou contador público. No Brasil, o contador público foi substituído pelo engenheiro. Bons salários e valorização social são os requisitos básicos para todo sistema funcionar, mas no Brasil estamos pagando e falando mal de nossos fiscais e auditores existentes e nem ao menos treinamos nossos futuros auditores. Nos últimos nove anos, os salários de nossos auditores públicos e fiscais têm sido congelados e seus quadros, reduzidos - uma das razões do crescimento da corrupção. Como o custo da auditoria é muito grande para ser pago pelo cidadão individualmente, essa é uma das poucas funções próprias do estado moderno. Tanto a auditoria como a fiscalização, que vai dos alimentos e segurança de aviões até os direitos do consumidor e os direitos autorais. O capitalismo remunera quem trabalha e ganha, mas não consegue remunerar quem impede o outro de ganhar roubando. Há quem diga que não é papel do Estado produzir petróleo, mas ninguém discute que é sua função fiscalizar e punir quem mistura água ao álcool. Não serão intervenções cirúrgicas (leia-se CPIs), nem remédios potentes (leia-se códigos de ética), que irão resolver o problema da corrupção no Brasil. Precisamos da vigilância de um poderoso sistema imunológico que combata a infecção no nascedouro, PAGE 65 como acontece nos países considerados honestos e auditados. Portanto, o Brasil não é um país corrupto. É apenas um país pouco auditado. Publicado na Revista Veja, edição 1600, ano 32, nº 22, de 2 de junho de 1999, página 21 PAGE 65 Aprenda a Vender Stephen Kanitz Uma das frases mais infelizes proferidas por Peter Drucker, o badalado guru internacional de administração, é: "Marketing é tudo aquilo que se faz numa empresa para tornar vendas desnecessárias". Provavelmente, Drucker se referia ao esforço de pré-venda, mas levaram sua idéia ao extremo. Ninguém acha mais necessário vender à moda antiga, mostrando os detalhes do produto, suas funções e qualidades, ou respondendo às perguntas dos clientes. Para quê? Segundo a lógica vigente, com um bom diretor de marketing a empresa contratará uma brilhante agência de propaganda, que elaborará uma fantástica campanha de televisão, que por sua vez fará a cabeça dos consumidores, que arrombarão as portas dos supermercados, pegarão o produto direto da prateleira e o levarão sem questionamento ao caixa para o devido pagamento. Não há mais necessidade de vendedor. E a próxima etapa da estratégia já está em curso: eliminar até o supermercado ou o "ponto-de- venda" e passar a "vender" tudo pela internet. Nem o contato com o cliente será mais necessário. Noventa e nove por cento dos sites de comércio eletrônico nem foto de seus produtos oferece – no máximo uma 3 por 4, feita de um lado só. Eles não têm telefone para tirar dúvidas antes da compra. É de propósito, pois não querem lhe vender nada, só querem que você compre tudo. Quando existe o telefone, não existe a telefonista. Em seu lugar, computadores, que mandam você apertar 1, 2, 3, 4 ou 5 para falar com ninguém. Mesmo as lojas especializadas, que vendem todos os produtos de um segmento específico, simplesmente disponibilizam uma enorme variedade de alternativas concorrentes, mas a maioria dos vendedores não tem a menor idéia das diferenças entre elas. Eles torcem para que "vendas sejam desnecessárias" e para que você não faça nenhuma pergunta complicada. As empresas se esqueceram de como vender seus produtos e muitas delegaram essa função a uma empresa terceirizada de CRM (ou seja, de relacionamento com clientes). Rebaixaram o diretor de vendas ao nível de subgerente, confiaram nas promessas do marketing científico e da propaganda. Estamos no caminho errado. Precisamos voltar a valorizar as equipes de vendas como se fazia no passado, voltar a contratar pessoas que saibam vender e não somente tirar pedidos. Talvez essa seja a razão da queda da publicidade na maioria dos jornais e na televisão. Nem nossos comerciais sabem mais vender o produto, só sabem criar emoções, sensações positivas, marcas "amigas" ou "socialmente responsáveis". Vender o produto é hoje considerado démodé. A impressão que o consumidor tem é a de que todo produto é exatamente igual, o que muda são as "emoções" escondidas nos anúncios. Vende-se um estilo de viver, uma atitude perante a vida, mas o produto em si, nem pensar. Eu já ouvi, de um famoso publicitário, que empresas não deveriam mais vender o seu produto, mas sim a sua responsabilidade social. "Tem muito mais emoção", disse ele. A que ponto chegamos! Por isso tem tanto consumidor confuso por aí, por isso há tanta gente postergando consumo, sem saber que produto comprar, como decidir entre as dezenas de alternativas, sem a informação necessária para avaliar. Sempre recomendo aos filhos dos meus amigos que façam um curso de técnicas de vendas, qualquer que seja a profissão que pretendam seguir. Aqueles cursos bem pé-no- chão, dados antigamente a vendedores de enciclopédias. Recomendo também que façam um estágio numa loja de varejo para sentir o que é colocar a barriga num balcão. Saber vender e se vender é absolutamente essencial na vida. Costumo dizer que tímidos são aqueles que não aprenderam a se vender. Chatos são aqueles que se vendem demais. Se você é tímido, não se preocupe, um bom curso de técnicas de vendas resolverá o problema. Se você é um chato, não há solução. Se a sua empresa não está crescendo, talvez o problema não seja a política econômica do ministro Palocci, a taxa de juros ou o câmbio. Provavelmente você é mais um daqueles PAGE 65 Se você tem acabativa mas não tem iniciativa, faça um curso de criatividade, estude um pouco de teoria. Empresário que se vangloria de nunca ter estudado não serve de modelo. No fundo, a esquerda precisa da acabativa da direita, e a direita precisa das iniciativas da esquerda. Finalmente, se você não tem iniciativa nem tampouco acabativa, só podemos lhe dizer uma coisa: meus pêsames. Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br) Editora Abril, Revista Veja, edição 1572, ano 31, nº 45, 11 de novembro de 1998, página 22 PAGE 65 Sala de Aula Stephen Kanitz Qual a profissão mais importante para o futuro de uma nação? O engenheiro, o advogado ou o administrador? Vou decepcionar, infelizmente, os educadores, que seriam seguramente a profissão mais votada pela maior parte dos leitores. Na minha opinião, a profissão mais importante para definir uma nação é o arquiteto. Mais especificamente o arquiteto de salas de aula. Na minha vida de estudante freqüentei vários tipos de sala de aula. A grande maioria seguia o padrão usual de um monte de cadeiras voltadas para um quadro negro e uma mesa de professor bem imponente, em cima de um tablado. As aulas eram centradas no professor, o "lócus" arquitetônico da sala de aula, e nunca no aluno. Raramente abrimos a boca para emitir nossa opinião, e a maior parte dos alunos ouve o resumo de algum livro, sem um décimo da emoção e dos argumentos do autor original, obviamente com inúmeras honrosas exceções. Nossos alunos, na maioria, estão desmotivados, cheios das aulas. É só lhes perguntar de vez em quando. Alguns professores adoram ser o centro das atenções, mas muitos estão infelizes com sua posição de ator obrigado a entreter por cinqüenta minutos um bando de desatentos. Não é por coincidência que somos uma nação facilmente controlada por políticos mentirosos e intelectuais espertos. Nossos arquitetos valorizam a autoridade, não o indivíduo. Nossas salas de aula geram alunos intelectualmente passivos, e não líderes; puxa sacos, e não colaboradores. Elas incentivam a ouvir e obedecer, a decorar, e jamais a ser criativos. A primeira vez que percebi isto foi quando estudei administração de empresas no exterior. A sala de aula, para minha surpresa, era construída como anfiteatro, onde os alunos ficavam num plano acima do professor, não abaixo. Eram construídas em forma de ferradura ou semicírculo, de tal sorte que cada aluno conseguia olhar para os demais. O objetivo não era a transmissão de conhecimento por parte do professor, esta é a função dos livros, não das aulas. As aulas eram para exercitar nossa capacidade de raciocínio, de convencer nossos colegas de forma clara e concisa, sem "encher lingüiça", indo direto ao ponto. Aprendíamos a ser objetivos, a mostrar liderança, a resolver conflitos de opinião, a chegar a um comum acordo e obter ação construtiva. Tínhamos de convencer os outros da viabilidade de nossas soluções para os problemas administrativos apresentados no dia anterior. No Brasil só se fica na teoria. No Brasil, nem sequer olhamos no rosto de nossos colegas, e quando alguém vira o pescoço para o lado é chamado à atenção. O importante no Brasil é anotar as pérolas de sabedoria. Talvez seja por isto que tão poucos brasileiros escrevem e expõem as suas idéias. Todas as nossas reclamações são dirigidas ao governo - leia-se professor - e nunca olhamos para o lado para trocar idéias e, quem sabe, resolver os problemas sozinhos. Se você ainda é um aluno, faça uma pequena revolução na próxima aula. Coloque as cadeiras em semicírculo. Identifique um problema de sua comunidade, da favela ao lado, da própria faculdade ou escola, e tente encontrar uma solução. Comece a treinar sua habilidade de criar consenso e liderança. Se o professor quiser colaborar, melhor ainda. Lembre-se de que na vida você terá de ser aprovado pelos seus colegas e futuros companheiros de trabalho, não pelos seus antigos professores. Publicado na Revista VEJA edição 1671 Ano 33 nº42 de 18 de outubro de 2000 PAGE 65 Prof. Eloi Souza Garcia - Ciência, invenção, inovação Ciência, invenção, inovação Eloi Souza Garcia Para inovar, a idéia deve ser mais prática do que teórica, e a política deve favorecer o risco, premiar o sucesso NO MUNDO globalizado, a inovação tecnológica é considerada a alavanca para o desenvolvimento das nações. As indústrias e empresas divulgam em propagandas vultosas suas ações inovadoras, seus novos produtos. Os cientistas solicitam mais recursos para financiar seus laboratórios e suas pesquisas, alegando que a ciência é a base para a inovação e o desenvolvimento. Para a população, o que se entende por inovação tecnológica é confuso e, por vezes, o termo inovação tem sido usado de maneira errada. Para ser inovador, um produto, processo ou serviço deve ser melhor, mais barato, aceito pelo mercado e gerar lucros maiores que os de seus concorrentes. O nível de inovação tecnológica é avaliado pelo "índice de inovação", que é derivado dos gastos e do número de doutores e engenheiros envolvidos em pesquisa e desenvolvimento, do nível educacional da sociedade, da proteção da propriedade intelectual, do PIB e de políticas comerciais. Não existe uma relação direta entre o nível de inovação tecnológica de um país e sua ciência. A inovação é frequentemente mais arte do que ciência. A Inglaterra tem mais de 80 Prêmios Nobel em ciência e medicina e sua tradição na inovação tecnológica é pobre. A União Européia utiliza o mesmo percentual do PIB que os EUA e publica mais artigos científicos que os americanos. Entretanto poucas indústrias multinacionais do século 20 são européias. O número de patentes japonesas é duas vezes maior que o dos EUA. Por habitante, o número de patentes americanas é quase um terço do da Coréia. No Brasil, registramos em média 4.000 patentes por ano e publicamos pelo menos 15 vezes mais artigos científicos. Nos EUA, a relação número de patentes/publicações científicas é enorme. Esses dados revelam que os norte-americanos possuem uma grande vantagem no índice de inovação. O videocassete para uso profissional foi descoberto em 1954, mas foram os japoneses, no início dos anos 70, que, diminuindo o seu tamanho, aumentando a sensibilidade e tornando o preço acessível ao mercado, fizeram o vídeo comercial. A capacidade de inovação tecnológica de um país está relacionada com sua história e cultura. Para inovar, a idéia deve ser mais prática do que teórica, e a política deve favorecer o risco, premiar o sucesso, e não punir o fracasso. Geralmente os países considerados produtores de inovação são aqueles cuja população é mais pragmática e sabe que depender de si própria é mais importante do que depender do governo. Há um consenso mundial de que o desenvolvimento das nações depende de sua capacitação científica e tecnológica. Todavia essa relação entre ciência, tecnologia e desenvolvimento não é tão direta nem linear. Existem países, como a Argentina, em que uma base científica avançada não se transformou em inovação tecnológica e em oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Outros, como o Japão e a Coréia do Sul, incorporaram a ciência e a PAGE 65 Que estratégias de atuação podemos sugerir a partir desta primeira “lei”? - Organize sua rede de relacionamentos, ou melhor, suas redes de relacionamento (tendo claro que, numa rede, o valor não é gerado apenas para o animador da rede mas para TODA rede); - Atinja tantas redes quanto você conseguir (não despreze redes menores – tão importante quanto o número de pessoas de uma rede é o grau de coesão da rede: uma rede com relacionamentos intensos é preferível a uma rede onde as pessoas se falam / interagem raramente e onde faltam objetivos e valores comuns); - Tenha paciência. Os resultados e o grau de crescimento e de criação de valor de uma rede podem demorar a aparecer mas na hora que aparecem eles se multiplicarão rapidamente; - Promova as trocas entre os membros, estimulando “feedbacks” que vão aprimorando as relações. A idéia aqui é que uma rede nunca está pronta, precisando ser cultivada sempre. Segunda “lei”: Retornos crescentes A tendência das redes de crescer de forma exponencial nos leva ao segundo axioma da lógica das redes: a lei dos retornos crescentes. O valor de uma rede explode com o número de membros da rede e este aumento de valor atrai ainda mais membros para a rede, que por sua vez... Por que “todo mundo” usa Windows, Word e PowerPoint? Resposta: porque todo mundo usa Windows, Word e PowerPoint... Ninguém quer ficar fora do padrão, até porque isto seria anti- econômico. O curioso é que a própria Microsoft está agora provando deste remédio. Cada vez mais pessoas estão migrando para o Linux e produtos com arquitetura aberta (o OpenOffice é totalmente compatível com arquivos Microsoft, é cada vez mais confiável, é de graça, e está tomando o mercado!). O caso dos sistemas de videocassete Betamax e VHS também ilustra este fenômeno. A Sony desenvolveu a tecnologia Betamax, considerada muito melhor que o sistema VHS: grava com melhor qualidade, em menos espaço. A Sony resolveu adotar uma estratégia tradicional, típica da sociedade industrial: só ela fabricava videocassete Betamax. Sua concorrente adotou uma outra estratégia. Resolveu criar uma rede de fabricantes espalhados em todo o mundo. Fez mais: procurou os produtores de Holywood e fechou um contrato cedendo gratuitamente a tecnologia VHS para fazerem vídeos com os grandes filmes de Holywood, como O vento levou, Jornada nas estrelas, etc. O resultado das duas estratégias é bem conhecido. A tecnologia VHS venceu! Hoje, todos os videocassetes residenciais são VHS e a própria Sony fabrica videocassete VHS, pagando royalties para a concorrente. Que conclusões e estratégias de atuação podemos sugerir a partir desta segunda “lei”? - Preocupe-se com as externalidades da rede. Que valores você está criando para os membros da rede? Não apenas os valores internos, intrínsecos à rede. Ao perceber que as pessoas não querem "videocassetes" mas "assistir aos filmes", a concorrente da Sony procurou quem fazia filmes e permitiu que eles ganhassem mais dinheiro vendendo fitas de vídeo. Trouxeram os produtores de filmes para a SUA rede de valor, aumentando o valor da rede e se tornando o único fabricante de videocassete; - Uma economia em rede tende a ter poucos ganhadores. Segundo Pierre Levy teremos 3 ou 4 grandes atacadistas mundiais vendendo na rede tudo o que necessitamos. Será? Tenho minhas dúvidas sobre este último ponto. O que vocês acham??????? PAGE 65 TODO MUNDO PODE TER O CARRO DA COR QUE QUISER Na década de 30, Ford dizia que todos podiam ter o carro da cor que quisesse, desde que fosse preto. Naquela época, o consumidor tinha que se adaptar ao que a indústria era capaz de produzir. Hoje, a regra mudou. 3ª “lei”: Personalização em massa: Todo mundo pode ter o carro da cor que quiser. Ponto! Para mostrar que estão antenadas com seu tempo e que não estamos mais na era da produção fordista, quase todas as empresas têm hoje uma linha de produtos para diferentes públicos. Os bancos, as empresas telecom, e as TVs possuem, normalmente, 2 ou 3 pacotes, um para cada “segmento de mercado”: especial, exclusivo, VIP, etc. A pergunta que faço é por quê SÓ 3 ou 4 pacotes????? Por quê não tratar CADA CLIENTE como um “segmento de mercado”? A Net deveria ter 4.345.456 “pacotes” diferentes, um para cada Cliente! As empresas de telefonia, ao invés de venderem assinatura, deveriam vender serviços personalizados. Não apenas 2 ou 3 tipos mas uma infinidade deles! É o que estão fazendo, aliás, estas empresas no Japão. Hoje é a indústria que tem que se adaptar ao que o consumidor deseja. A regra é: todo mundo pode ter (ou deveria ter) o produto que quiser. E ponto final! Corolário da 3ª “lei”: o cliente é co-autor dos produtos e serviços Um dos fatores que contribuíram para o sucesso da Dell foi a possibilidade dos seus clientes comprarem um computador configurado de acordo com suas necessidades. A partir de algumas perguntas no site sobre o uso planejado da máquina, o cliente configurava (com ajuda de um sistema) a máquina de seus sonhos e não a configuração mais cara. Se ele ia digitar textos porque ter um vídeo de alta resolução? O cliente fazia o trabalho de configurar e comprar seu micro. A Dell recolhia esta informação, vendia e entregava a máquina procurando sempre atualizar o cliente, sugerindo melhorias personalizadas de tempos em tempos. Da mesma forma, quase todos os bancos permitem você configurar a sua página na Internet para acessar os serviços que você mais usa. (Um parênteses: No internet banking você faz o papel do caixa, usa o seu computador, a sua impressora, paga o acesso à Internet, o banco economiza funcionários, equipamentos, espaço físico e ainda quer cobrar por este “serviço”! Um absurdo!!!! Outro dia voltamos a falar disso...). Se no caso da Dell ainda existe uma limitação física para as diferentes combinações possíveis, na economia digital este limite praticamente deixa de existir. Não está longe o dia em que poderemos assistir ao filme que quisermos, na hora que quisermos. Perderá todo o sentido recebermos uma revista com a “programação semanal” dos programas de TV. Quem fará a programação serei EU! Com a música já está acontecendo isso! Minha filha e o filho da minha mulher escolhem as músicas que querem ouvir, baixam da Internet e gravam seu próprio CD. Eles constroem seus produtos. PAGE 65 Quem ganha e quem perde nesta nova realidade? Perde quem insistir em fechar os olhos para ela. As gravadoras de disco (ou de CD?) perderão se continuarem a achar que vão impedir o fim de seus negócios colocando um guarda na porta de cada casa de adolescente ou contratando advogados. Claro que a pirataria deve ser combatida. É uma questão ética e de respeito ao direito autoral. Mas o foco não pode ser policialesco. Deveriam focar suas energias na busca de alternativas, de novos modelos de negócio. Além disso, a “velha” economia continuará a conviver com a nova por algum tempo. Embora os restaurantes indianos na Inglaterra empreguem mais gente que as minas de carvão e a indústria naval combinadas, em todo o mundo (The Times, 18 de maio de 2000), as indústrias tradicionais sobreviverão ainda algum tempo. A questão é: quanto tempo? Quem vai ganhar serão, provavelmente as empresas que estiverem atentas às "leis" da nova economia, que criarem espaço para seus clientes atuarem como parceiros e co-autores de seus próprios produtos e serviços. A idéia central é que só existe um produto ou serviço na interseção entre as necessidades e desejos dos clientes e na capacidade de produção de uma empresa. Conmo a distinção entre estas duas funções (produtor e consumidor) está ficando cada vez mais fluida, terá sucesso quem conseguir promover este encontro da melhor forma possível. É um caminho novo, que está sendo construído durante a caminhada, mas que me parece irreversível. Para os descrentes e céticos, lembro que em junho de 2000, logo após o estouro da bolha das empresas pontocom, a conceituada empresa Lehman Brothers publicou um relatório sugerindo que a Amazon.com estava há menos de um ano do seu fim... Foi a deixa para que diversas pessoas anunciassem o fim do e-commerce! Hoje ninguém mais duvida que ou uma empresa compreende a nova lógica e embarca na economia digital ou não será uma empresa em 2010... PAGE 65 denominação foi utilizada pela primeira vez pelo Ecosoc (Conselho Econômico e Social das Nações Unidas), em 1950. Primeiro Setor É composto pelas organizações que representam o governo, tanto no âmbito municipal, estadual como no federal. Responsabilidade Social Empresarial Segundo o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Empresarial, uma empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa. Segundo Setor De acordo com definição da ANDI, é o setor ocupado pelas empresas privadas, que são organizações de direito privado e que atuam com fins lucrativos. Terceiro Setor Constituem o Terceiro Setor as organizações de direito privado e sem finalidades lucrativas que geram bens e serviços de caráter público e desenvolvem atividades com eventual impacto político, social, econômico e cultural. PAGE 65 Gestão do Conhecimento Prof. Marcos Cavalcanti A preocupação central dos gestores do século XXI é a produtividade do conhecimento, ou seja, como transformar informação e conhecimento em valor. Para sermos bem sucedidos nesta tarefa, precisamos entender a nova lógica da economia do conhecimento, já que as metodologias e técnicas de gestão usadas na era industrial são de pouca serventia neste novo mundo. O Crie se especializou no desenvolvimento e aplicação de metodologias de gestão do conhecimento em empresas privadas, instituições públicas e em redes de micro e pequenas empresas. Nas Empresas Basta comparar a lista das 50 maiores empresas mundiais em 2003 com a mesma lista em 1950 para se constatar que um verdadeiro furacão vem transformando radicalmente o mundo dos negócios. Processos produtivos baseados em terra, capital, mão-de-obra, energia e matéria prima vêm perdendo espaço para novos modelos de produção intensivos em informação e conhecimento. A produtividade do conhecimento é a principal preocupação dos gestores do século XXI. Pioneiro na introduçao da gestão do conhecimento no Brasil, o Crie pretende contribuir para o sucesso das empresas brasileiras nesta nova sociedade. Na Área Pública Num mundo onde, pela primeira vez, o conhecimento se tornou o principal fator de produção, as empresas precisam se transformar radicalmente para ter sucesso nesta nova realidade. Se isto é verdade para as empresas, o que dizer dos governos e instituições públicas? Estas, em geral, não produzem bens físicos mas informação e serviços. São verdadeiras organizações do conhecimento, embora continuem a ser administradas com métodos e processos da era industrial. A gestão do conhecimento no setor público é uma das áreas prioritárias de atuação do Crie. Em Micro, Pequenas e Médias Empresas O modelo de desenvolvimento baseado na grande indústria, na produção padronizada e centrado na fabricação de bens tangíveis vem dando claros sinais de que está superado. O fortalecimento das redes de micro, pequenas e médias empresas e sua articulação com os diversos atores de uma determinada região (os chamados arranjos ou redes produtivas) vem se constituindo em uma alternativa a este modelo de desenvolvimento falido. O sucesso destas redes produtivas depende, no entanto, da efetiva gestão do complexo fluxo de informações e conhecimento da rede. A gestão do conhecimento em redes produtivas de micro e pequenas empresas é uma das áreas prioritárias de atuação do Crie PAGE 65