sistemas de gestao de custos

sistemas de gestao de custos

(Parte 2 de 3)

O gerenciamento dos custos empresariais voltado para esses tipos de informações dá margem para o surgimento de vários métodos de custeio, baseados na análise dos processos operacionais, na melhoria contínua e na otimização dos custos: custeio baseado em atividades - ABC (Activity-Based Costing), gerenciamento baseado em atividades - ABM (Activity-Based Management), custo-alvo, custo kaizen.

O ABC é “um novo método de análise de custos, que busca ‘rastrear’ os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos ‘diretamente identificáveis’ com suas atividades mais relevantes, e destas para os produtos e serviços” (Nakagawa, 1995, p.29).

O sistema de gerenciamento baseado em atividades tem como finalidade auxiliar a empresa a atingir seus objetivos com o menor consumo de recursos, ou seja, obtendo os mesmos benefícios com um custo total mínimo. Esse objetivo somente será alcançado através de um conjunto de medidas interligadas, que somente podem ser desenvolvidas com informações provenientes do método de custeio ABC. Segundo KAPLAN e COOPER (1998, p.15), a utilização do gerenciamento baseado em atividades poderá ser dividida em duas aplicações complementares: o ABM operacional e o ABM estratégico, como mostra a figura 3:

•Gerenciamento da atividade •Reengenharia dos processo

•de negócios

•Qualidade total

•Avaliação de desempenho

•Projeto do produto •Mix de produtos e de clientes

•Relacionamento com fornecedores

•Relacionamenos com clientes

•Política de preços

• Entrega

• Embalagem

•Segmentação do mercado

•Canais de distribuição

FONTE: KAPLAN e COOPER (1998, p.15)

FIGURA 3 -SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO NA ATIVIDADE ABM OPERACIONAL E ESTRATÉGICO

O custo-alvo ou custo-meta, segundo Sakurai (1997, p.52), “é um processo estratégico de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e de desenho do produto”. É útil nos estágios de desenvolvimento de um produto, e incentiva a inovação, concentrando os esforços de todos os setores da organização em busca de um lucro programado para ser alcançado através de produtos que satisfaçam “níveis de qualidade, tempo de entrega e preço exigidos pelo mercado” (Monden, 1999, p.27).

O custo kaizen, por seu turno, visa à “constante busca de reduções de custo em todas as etapas da manufatura” (Monden, 1999, p.221). Em sua aplicação, o conceito do custo kaizen se desdobra em dois grupos de atividades, destinados a reduzir custos (1) para cada produto e (2) de cada período, como afirma Sakurai (1997, p.52).

2DIFICULDADES NA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

A definição dos objetivos é um dos pontoschave para o sucesso da adoção de um sistema de gestão de custos. Constitui, também, para a empresa um importante fator de integração das pessoas e de unificação do seu entendimento acerca do que significa consumir recursos, atingir objetivos e metas, e da longevidade da empresa no mercado.

Esta definição exigirá, por parte da empresa, uma revisão de seu planejamento estratégico, de forma que as informações do sistema se coadunem com a estratégia de sustentação competitiva determinada por ela.

Caso a organização opte por uma estratégia de liderança em custo, deve estar consciente de que esta opção pressupõe

(...) uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais (...) e a minimização do custo em áreas como P & D, assistência, força de vendas, publicidade etc. Intensa atenção administrativa ao controle dos custos é necessária (...). Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas (Porter, 1986, p. 50).

Por outro lado, caso a organização enfatize uma estratégia de diferenciação, estará buscando a geração de algo que possa ser visto no mercado como único. Dessa forma, embora a empresa não possa ignorar os aspectos relativos a custos, estes deixam de representar o alvo estratégico principal. Na expressão de Porter (1986, p. 52), “a diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média (...). Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo”.

Naturalmente, “o papel do controle gerencial realmente depende da estratégia que estiver sendo seguida, e os eficazes sistemas de gestão de custos diferenciam-se de acordo com a estratégia” (Shank e Govindarajan, 1995, p.136-137).

Assim, os sistemas de custos compatíveis com a estratégia de liderança em custos deverão se voltar para informações rigorosas de controle dos elementos de materiais e mão-de-obra, acompanhar o processo de produção detalhadamente, estabelecendo parâmetros e medidas com a finalidade de elaboração de comparações, e promover reduções de custos no produto durante a sua elaboração.

Para a estratégia de diferenciação, por outro lado, são necessários sistemas de custos que produzam informações sobre o rastreamento dos recursos absorvidos pelos elementos temporários de custos, que geralmente acompanham projetos de inovações, enquanto o rigor com os custos de materiais e mão-de-obra torna-se secundário.

3DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO

A tarefa de implantação de um sistema de gestão requer alguns cuidados básicos. Exige abordagem técnica específica, sensibilização das relações humanas e adequação da tecnologia de processamento de dados empregada pela empresa.

Esses cuidados poderão ser explicitados por alguns aspectos fundamentais na implantação do sistema, tais como: apoio total da alta direção da empresa, análise dos custos e benefícios das informações geradas pelo sistema, conscientização de que este não gera informações por si só (precisa ser alimentado) e de que deve ser constantemente revisto e atualizado.

O sistema de gestão de custos, por sua natureza, não pode prescindir de um patamar mínimo de organização dos subsistemas de apoio, como materiais, recursos humanos, finanças,

27 Rev. FAE, Curitiba, v.2, n.3, set./dez., 1999, p.21-28 produção, contabilidade. Portanto, tais subsistemas deverão ser articulados em torno dos dados que fornecerão ao sistema de custos, de forma sistematizada e organizada.

Os aspectos comportamentais geralmente representam barreiras à entrada do sistema de custos na empresa. Muitas vezes isto ocorre pela falta de divulgação apropriada dos objetivos gerais de sua implantação. Em outras ocasiões, até mesmo pelo fato de os membros da organização envolvidos com o sistema necessitarem de uma introdução a esses novos conceitos, de forma a absorver as novas condutas requeridas.

A tecnologia de informática já utilizada pela empresa também poderá oferecer alguma resistência, em função de adequações e reformulações que se mostrem necessárias com a introdução do sistema.

Em face dessas situações, é fundamental que tanto a direção da empresa como a equipe responsável pela implantação do sistema de gestão de custos estejam atentas e assumam uma postura pró-ativa até que a organização absorva convenientemente a nova tecnologia de gestão.

Quanto mais intensa a competição a que estiver submetida uma empresa, mais importante será dispor de instrumentos integrados de gestão que lhe permitam conhecer seus custos e, a partir daí, encontrar uma posição competitiva vantajosa diante de seus competidores.

A trajetória estratégica escolhida pela organização terá influência decisiva na seleção do método de custeio a ser implantado. Procedimentos altamente eficazes para a busca de liderança em custo, como aqueles embasados em custos-padrão, por exemplo, com grande ênfase nos controles e esforços concentrados em programas de redução de custos, não terão idêntica importância e o mesmo desempenho no momento em que a estratégia selecionada se voltar para a diferenciação no mercado. Neste caso, os sistemas de gestão em geral e particularmente os de custos, a serem implantados, deverão estar dotados de maior flexibilidade, característica imprescindível para sua adequação a um ambiente cuja tônica deverá ser a inovação.

Ressalte-se que a maior flexibilidade em relação aos custos não significa que estes não sejam importantes para a organização que opte por uma estratégia de diferenciação; na verdade, tal flexibilidade é conquistada através da inovação, que permite à empresa operar, no mercado, com margens de lucratividade superiores à média de suas competidoras.

Embora as dificuldades aqui relatadas tenham se repetido em diversas ocasiões na experiência profissional da autora, não cabe a pretensão de que tais observações tenham validade universal. A intensidade com que tais questões se manifestam não é uniforme, apresentando diferenças em função de variáveis – que fogem ao escopo do presente artigo – como: o porte da empresa, a qualificação de seu quadro gerencial, o estágio de maturidade da organização, entre outras.

ABREU, Aline F. de. Sistemas de informações gerenciais : uma abordagem orientada a negócios. Florianópolis : IGTI, 1999.

BRIMSON, James A. Contabilidade por atividades : uma abordagem de custeio baseado em atividades. São Paulo : Atlas, 1996.

CHING, Hong Y. Gestão baseada em custeio por atividades. São Paulo : Atlas, 1995.

KAPLAN, R. S.; COOPER, R. Custo e desempenho : administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo : Futura, 1998.

LEONE, George S. G. Custos : planejamento, implantação e controle. 2.ed. São Paulo : Atlas, 1989. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 5.ed. São Paulo : Atlas, 1996.

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