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Preço: qual a importância do preço para seus clientes? Qual a posição dos seus preços com relação a seus concorrentes em média (em %)? São mais altos ou mais baixos? Como isto poderá afetar o desempenho de suas vendas?

Conveniência: facilidade de acesso aos produtos, horários de atendimento, serviços de assistência técnica.

Imagem/estilo: valores agregados derivados de características como "design", "status", apresentação do produto.

Relações com o cliente: carteira de clientes atual, fidelidade dos clientes, atendimento ao cliente (equipe de vendas, assistência técnica, serviços de pós-venda).

Imagem perante a sociedade: impressões dos clientes sobre as empresas com relação ao compromisso com o público, questões ambientais, sociais, etc. Fatores estratégicos

Metas dos concorrentes: O concorrente está satisfeito com a sua posição atual? Possui metas bem definidas? Nossas ações interferirão no alcance destas metas levando os concorrentes a tomar atitudes defensivas ou partir para a retaliação?

Recursos financeiros: capacidade dos concorrentes de alavancarem recursos financeiros junto a instituições financeiras ou junto a outras unidades de negócios (matriz, filiais em outros mercados, outras empresas do grupo).

Perfil gerencia: O corpo gerencial de nossos concorrentes é composto por profissionais, com um currículo bem-sucedido, ou, ao contrário, estamos lidando com uma empresa, onde as pessoas são refratárias a mudanças e pretendem apenas manter a empresa como está.

Moral da equipe: motivação, comprometimento e produtividade dos empregados.

Unanimidade da gerência: Os principais executivos do concorrente compartilham uma visão do futuro de seu negócio? Existem facções patrocinando metas diferentes? Nesta segunda hipótese pode haver oscilações bruscas nas estratégias à medida que o poder muda. Como estas oscilações podem nos prejudicar ou auxiliar?

Poder de barganha: qual a capacidade de nossos principais concorrentes de conseguir condições mais favoráveis nas negociações junto a fornecedores e clientes?

Parcerias estratégicas: As empresas instaladas atualmente no mercado alvo apresentam uma convivência pacífica entre elas, regulamentada por acordos (formais e informais), ou, ao contrário, há uma disputa entre elas visando melhorar seu posicionamento estratégico? Como você poderá tirar proveito dessas disputas entre as empresas líderes? Você representará uma ameaça (novo "entrante") para as empresas instaladas? Existe a possibilidade de elas fazerem acordos estratégicos (parcerias) para barrar a sua entrada no mercado?

Posição no mercado: Nosso principal concorrente é um líder consolidado que procura manter sua posição? Uma empresa agressiva que deseja aumentar sua participação no mercado? Em que se baseia a liderança desse concorrente?

Concorrência futura: Talvez você esteja lançando um novo produto que não possua concorrência direta, ou seja, uma empresa pioneira em um determinado mercado. Mas quanto tempo permanecerá assim? Quais poderão ser seus futuros concorrentes e que impacto eles terão sobre seu negócio? Como poderá dificultar a entrada deles no seu mercado

(barreiras de entrada)?

Exemplo: A Rede Sul considera seus concorrentes diretos duas redes de farmácias: a Redemil e a rede do grupo São José. A intenção da nossa rede é, desde a sua fundação, aumentar a capacidade das empresas associadas de competirem com essas duas redes. A Redemil existe há dois anos e conta com 53 pontos de venda. Segundo estimativas, seu volume de vendas deve ascender a 2 milhões de reais por mês. Possui uma imagem consolidada no mercado, fruto de uma campanha de propaganda elaborada no ano passado, que levou a Redemil a assumir a liderança antes ocupada pelo grupo São José. Sua estratégia foi centrada na modernização de seus associados, profissionalização da equipe gerencial e de vendas, e principalmente na capacidade de ter uma cobertura geográfica maior de seus pontos de venda. Aparentemente possui boa situaçao financeira, mas está passando por uma fase de disputa interna de poder pela diretoria. Segundo consta, esta disputa está atrasando a implantação de seu projeto de atualização do sistema informatizado. O grupo São José pertence à família Costa, e está sendo administrado atualmente pela terceira geração. Possui 17 pontos de venda e seu volume de vendas é de aproximadamente 1,2 milhões de reais por mês.

Foi líder absoluto de vendas durante 15 anos, até o surgimento da Redemil. Atualmente está preparando uma estratégia para reassumir a liderança perdida em 1996. Sua equipe gerencial foi reforçada este ano pelo Sr. Carlos Costa, que conclui uma pós-graduação em gestão de varejo nos Estados Unidos. Seus pontos fracos atualmente são o atendimento aos clientes e uma postura gerencial conservadora. Ameaças e oportunidades. Não há barreiras de entrada para outras redes. O fator decisivo é conquistar o maior número de pontos de vendas e conseguir estruturar um sistema administrativo profissional, mantendo a diretoria coesa. Pretendemos atingir, em 8 meses, 80 pontos de vendas, o que nos permitirá ter um maior poder de barganha junto a fornecedores e reduzir preços. Nossa capacidade financeira atualmente ainda é baixa se comparada à dos principais concorrentes, o que deverá ser resolvido com o aumento de associados. Contudo, esperamos uma forte reação por parte da Redemil, pelo que centraremos foco estratégico em dois aspectos: campanha de "marketing" e treinamento das empresas associadas, principalmente equipe de vendas.

TAREFA 7

A localização mais adequada para um negócio poderia ser simplesmente descrita como aquele lugar onde o empreendimento renderá maior lucro. Quando fazemos esta colocação, não estamos nos baseando apenas no aspecto ligado a estratégia de "marketing". Alguns empresários decidem montar o seu negócio e na hora de definir o local, o principal critério que utilizam é o custo de locação ou aquisição do imóvel. Existem aqueles que dispõem de um imóvel e, para economizar o aluguel, optam por instalar a sua empresa ali, esquecendo-se de que locais gratuitos podem se tornar muito caros se não forem apropriados. Se este é o seu caso e você quer montar algum negócio naquele endereço, procure definir que tipo de negócio será viável naquele local e se você tem habilidade e afinidade para assumir a sua administração. Entretanto, partindo do princípio que você já definiu que negócio quer montar e em que região pretende instalá-lo, aconselhamos que use critérios apropriados para definir a sua localização, para evitar a sua inviabilidade por ter-se descuidado de pormenor tão importante. Use o roteiro abaixo, que poderá ser útil na definição do local mais apropriado, analisando os seguintes aspectos:

1. Aspectos mercadológicos a) Seu negócio irá depender de um local onde haja um grande tráfego de pessoas? b) Tipo de público que circula naquele local é o seu público-alvo? c) Caso os seus clientes, em sua maioria, possuam automóveis, há facilidade de estacionamento nas proximidades, ou você irá incluir uma área para estacionamento para clientes? d) Local escolhido oferece uma boa visibilidade? e) Há negócios similares nas proximidades, aumentando a atração do cliente para a região? No caso de o local não ser um fator crítico do ponto de vista mercadológico, ou até mesmo que seja, você ainda deverá analisar outros fatores.

2. Aspectos técnicos e operacionais a) Precisa de mão-de-obra qualificada para operar o seu negócio? b) A região em estudo oferece esse tipo de mãode-obra? c) Terá facilidade em conseguir matéria-prima e ela chegará ao seu estabelecimento a um custo viável? d) Está instalando o seu negócio onde terá facilidade de obter assistência técnica quando necessário? e) Água, luz, energia elétrica e telecomunicações estão disponíveis e em quantidade suficiente? Em caso negativo, fez um orçamento para verificar a viabilidade do provável investimento?

3. Aspectos legais a) Consultou a prefeitura local para saber se o seu tipo de negócio é permitido naquele endereço? b) Para o funcionamento de seu projeto, além da prefeitura, você já consultou os demais órgãos fiscalizadores do seu ramo para obter maiores informações? É importante ressaltar que órgãos como a Prefeitura, Corpo de Bombeiros, Secretaria Estadual e Municipal de Meio-Ambiente, IBAMA, Secretaria de Saúde, Ministério da Saúde e o Ministério da Agricultura regulamentam uma série de atividades e você deverá atender algumas exigências legais, pois será fiscalizado pelas instituições ligadas ao seu ramo de atividade.

Diante do exposto, chega-se à conclusão de que, ao definirmos o tipo de atividade que iremos desenvolver, a sua localização poderá ser um dos fatores determinantes do sucesso ou fracasso de um projeto. Muitos são os exemplos de negócios muito bem instalados, dentro de um padrão de conforto excelente, com um "mix" de produtos cuidadosamente definido, mas estruturados em um local inadequado. Quando estiver preparando esse elemento de seu plano de negócio, leve em consideração os aspectos discutidos aqui, porque irá contribuir de forma significativa para o sucesso de seu projeto. Recomendamos que, baseado nas informações acima descritas, elabore uma lista de verificação e de sua posse, exercite a BUSCA DE INFORMAÇÕES.

Procure corretores, imobiliárias, visite quantos locais for possível para verificar a adequação aos critérios estabelecidos. Observe bem esses locais, compare e decida por aquele que preencher mais plenamente os seus requisitos, mas cuidado com a tentação de se decidir apenas pelo custo.

Exemplo: A RECICLAR, com sede em Contagem, região da Grande Belo Horizonte - MG, tem como processo básico de produção a compra de resíduo plástico, transporte para a fábrica, separação por tipos, moagem e lavagem, recuperação, fabricação do produto e entrega ao cliente. Durante a pesquisa realizada para determinar o local de instalação de nossa empresa, descobrimos que a reciclagem provoca um impacto visual muito forte, além de haver necessidade de uma área de dimensões maiores para a colocação do resíduo plástico, o que indicou a necessidade de se buscar um terreno na periferia, afastado de regiões muito movimentadas. Do ponto de vista de utilização de mão-de-obra, chegamos à conclusão de que a necessidade maior seria de mão-de-obra não qualificada, e que a proximidade da fábrica a um bairro formado por uma população de classe operária braçal seria importante para evitar problemas de transporte de empregados. Diante dessas evidências, escolhemos o município de Contagem, buscando uma área onde os seguintes aspectos foram considerados:

1) A indústria não precisa ser visível aos clientes

(ponto de vista mercadológico).

2) A mão-de-obra, embora desqualificada, seria grande.

3) Como a matéria-prima é leve e volumosa, haveria muito tráfego de veículos transportadores.

4) Haveria grande consumo de energia elétrica e água.

5) O meio ambiente seria atingido e o local escolhido deveria facilitar o tratamento de efluentes. Partindo disto, optamos por um terreno com 54.0 metros quadrados de área, vizinho a um bairro populoso, situado a 2,5 km da Rod. BR 381, servido por água tratada e com possibilidade de utilização da água do subsolo. O terreno escolhido é cortado por uma rede industrial de energia e com topografia que facilita o tratamento de efluentes.

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