gestão por competências

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As Políticas de Gestão de Pessoas através das Competências e suas Influências na Organização1

Resumo

O cenário corporativo atual é caracterizado pela intensidade com a qual o mundo vem se globalizando e pela velocidade nas inovações. O ambiente tem se transformado em bastante competitivo, o que passa a exigir mais das empresas que têm, como combustível na conquista e manutenção de um espaço no mercado, o conhecimento associado às habilidades e atitudes dos parceiros organizacionais para apresentar os resultados esperados pela empresa. Nesse cenário, é importante que sejam identificadas as competências que já existem na organização e as necessárias para que se possa atingir seus objetivos, cultivando a idéia entre os funcionários que ao melhorar suas competências serão beneficiados e trarão benefícios também à empresa em que trabalham. Este artigo tem o objetivo de apresentar os fatores que influenciam a gestão de pessoas e suas tendências, destrinchando o modelo de gestão de pessoas através das competências.

  1. Introdução

Entre as décadas de 60 e 70 surgiram os primeiros estudos sobre o desempenho no âmbito organizacional, quando se iniciou a publicação de trabalhos e artigos abordando as variáveis de competências e suas implicações sobre o desempenho no trabalho, o que trouxe contribuições para a empresa. A partir daí, principalmente após a década de 80, grandes empresas começaram a desenvolver novos conceitos como Remuneração por Habilidades, por exemplo. No Brasil, tais conceitos tiveram destaque em 1995, quando foram implementados programas de remuneração baseado em competências e habilidades em grandes empresas aqui instaladas.

Hoje, na Era da Gestão de Pessoas por Competências, algumas empresas começam valorizam esse conceito e cultivam a idéia entre os funcionários que ao melhorar suas competências serão beneficiados e trarão benefícios também à empresa em que trabalham, formando uma espécie de ciclo através da sua motivação e os retornos na empresa. Sendo o empregado ator principal nessa nova dinâmica, pois as empresas reconhecem que seu sucesso depende da qualificação de seus empregados, nada mais importante para a empresa do que envolvê-lo na gestão estratégica a fim de dinamizar seu capital intelectual.

O cenário corporativo atual é caracterizado pela intensidade com a qual o mundo vem se globalizando e pela velocidade nas inovações. O ambiente tem se transformado em bastante competitivo, o que passa a exigir mais das empresas que têm, como combustível na conquista e manutenção de um espaço no mercado, o conhecimento associado às habilidades e atitudes dos parceiros organizacionais para apresentar os resultados esperados pela empresa. Nesse cenário, é importante que sejam identificadas as competências que já existem na organização e as necessárias para que se possa atingir seus objetivos. Hammel e Prahalad afirmam que “criar o futuro exige que a empresa desenvolva novas competências essenciais, competências que normalmente transcendem a perspectiva de uma única unidade de negócios – tanto em termos de investimento necessário quanto de variedade de aplicações potenciais.” (1995, p.38). Este artigo tem o objetivo de apresentar os fatores que influenciam a gestão de pessoas e suas tendências, destrinchando o modelo de gestão de pessoas através das competências.

  1. Competências: Definições

Vários são os estudos relacionados à competências na Gestão de Pessoas, como podemos perceber dentre as citações abaixo:

“A competência de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de entrega. A competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos ou técnicos devem ser utilizados de acordo com a capacidade de se executar as decisões que a ação sugere. Uma pessoa é competente quando amplia sua capacidade de entrega e agrega valor ao negócio, à empresa onde atua, a ele próprio e ao meio que vive. Competência é a capacidade de uma pessoa gerar resultados e atender a objetivos pessoais e/ou organizacionais.” ( SILVA, 2005, p. 11)

Dutra diz que competência é “um conjunto de qualificações que permitem que um indivíduo tenha uma performance superior em situação de trabalho” (2001). O mesmo autor afirma ainda que competência é “caráter centrado na pessoa de integrar seus atributos, conhecimentos, habilidades desenvolvidas e atitudes na direção de atingir resultados, que, associados aos conceitos de complexidade, pode-se definir deferentes níveis de entrega.”

Feury descreve competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. ( 2000) Já Levy-Leboyer afirma que

“as competências estão vinculadas a uma tarefa, uma atividade determinada ou conjunto de atividades. São conseqüências das experiências e constituem saberes articulados, integrados entre elos e, de alguma forma, automatizados, à medida que a pessoa competente mobiliza este saber no momento oportuno, sem ter a necessidade de consultar regras básicas, nem ter necessidade de indicações de tal ou qual conduta.” (1994)

Silva (2005) afirma haver três tipos de competências, sendo elas organizacionais, técnicas e individuais, que devem ser definidas de acordo com o contexto de casa empresa através do mapeamento dos processos da organização. O mesmo autor fala em competências essenciais e as descreve como segue:

“É o conjunto de competências (Organizacionais, Técnicas e Individuais) identificadas e avaliadas junto aos vários processos existentes na empresa. Atendem às necessidades da organização, ou seja, se foi identificada e validada, é por que é essencial; caso contrário, não atenderia a uma ou nenhuma das duas condições.”

Urich afirma que

“competências essenciais são a aprendizagem coletiva na organização, especialmente no que se refere à maneira como se coordenam as diversas habilidades de produção e integram as múltiplas correntes de tecnologia.” (2002)

Por último podemos citar a definição de Grenn que afirma que “uma competência essencial é um conjunto peculiar de know-how técnico que é o centro do propósito organizacional. Ela está presente nas múltiplas divisões da organização e nos diferentes produtos e serviços.” (1999)

Competências Organizacionais surgem quando a empresa tem conhecimento de como as atividades são desenvolvidas e partindo desse ponto ela percebe o que precisa desenvolver como competências para desenvolver estratégias de sucesso no cenário corporativo atual.

“são competências referentes à visão que os gestores detêm sobre o mercado e sobre as tendências que impactam o negócio onde atuam, resultando em melhorias que agregam valor ao cliente final... São aprendizagens coletivas da empresa, principalmente sua capacidade sua capacidade de coordenar suas habilidades produtivas ou negociais e integrar múltiplas fontes tecnológicas” (GREEN, 1999).

Competências técnicas “fazem parte da atividade operacional de um negócio[...] todos os aspectos práticos do dia-a-dia que envolvem metologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados” (SiLVA, 2005). O mesmo autor considera

“o conhecimento técnico e a experiência prática exigida para o pleno exercício da função e domínio dos processos em suas várias etapas, bem como a necessidade de assimilar novos conceitos/ procedimentos ao longo de sua implementação.”

“As competências individuais estão ligadas à forma de interagir da pessoa... Compreende habilidades individuais e características pessoais, como complemento ao exercício da função e envolve fatores comportamentais.” ( SILVA, 2005)

Em suma podemos afirmar que competências estão atreladas ao conhecimento e à pratica das atividades do profissional. A Gestão de Pessoas através das competências tende a apresentar significativos avanços na execução das atividades da organização, uma vez que após identificadas as competências necessárias ao desenvolvimento das tarefas, bem como as competências individuais de cada funcionário há a possibilidade de otimizar os processos da empresa.

  1. Influenciadores

São vários os fatores influenciadores na gestão de pessoas no atual cenário vivenciado pela empresa. Entre eles estão a estrutura da organização, a necessidade de trabalhadores com relação à flexibilidade e adaptação ao ritmo da empresa comprometida com o negócio, com postura empreendedora. Nesse contexto, as organizações precisam de pessoas atualizadas com as tendências mundiais e com o mercado em que atuam, além de estarem aptas para o trabalho em equipes multidisciplinares, multifacetadas.

A economia mundial bem como os acontecimentos sociais impacta o ambiente de negócios, o qual é bastante influenciado pelas inovações tecnológicas, gerando desafios cada vez maiores para a Gestão de Pessoas.

“As novas tecnologias e os modelos de gestão contemporâneos, que vêm transformando o sistema produtivo, levam as empresas a lutar cada vez mais por competitividade e resultados. Em decorrência, exige-se mais capacidade intelectual dos profissionais... Ganha importância o modelos de Gestão pó Competências, adotado como alternativa ao modelo tradicional de administração, para planejar, capacitar e desenvolver os recursos humanos necessários à conquista de melhores resultados operacionais” (SILVA, 2005)

O aumento da competitividade entre as empresas caracteriza a nova economia, onde o capital intelectual torna-se o diferencial competitivo da organização quando bem administrado, o que obriga a que sejam realizados maiores investimentos no desenvolvimento humano para que as empresas consigam se manter competitivas no mercado.

“A gestão do conhecimento está se tornando prioridade diante da necessidade de diferenciação da organização para criar vantagem competitiva sustentável e ampliar o fluxo de conhecimento, agregando valor ao seu maior ativo, as pessoas... é o processo pelo qual uma organização, de forma consciente e sistemática, coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de competências para atingir seus objetivos estratégicos” (SILVA, 2005).

  1. O papel da Empresa

“Uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou serviçoes, mas também como um portfólio de competências” (HAMMEL e PRAHALAD,1990) As competências precisam estar inseridas nos valores e práticas organizacionais, para isso é preciso investir no desenvolvimento dos líderes através de mudanças das estruturas, nos sistemas, políticas, práticas e, principalmente, nos valores e na cultura organizacional (SILVA, 2005, p. 26). As empresas precisam reduzir os níveis hierárquicos e descentralizar a tomada de decisão, dando uma maior autonomia aos funcionários. A criatividade, flexibilidade e o aprendizado contínuo devem ser preponderantes no dia-a-dia das organizações atuais.

  1. Tendências em gestão de pessoas

Os modelos tradicionais de administração de empresas e de gestão de pessoas não têm espaço no atual contexto em que as organizações estão inseridas. As mudanças ocorridas no cenário econômico e social mundial e, em decorrência, nas empresas, promovem a necessidade de transformações na área de Gestão de Pessoas.

“As pessoas são transformadas em agentes dotados de competências e que cumprem importante papel na sustentabilidade da empresa e da economia em geral. E, dessa forma, a Gestão de Pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de perceber e pensar as organizações, centrado no conhecimento existente e potencial, desenvolvido pelas pessoas que as compõem, e que, ao ser gerenciado, pode levar a empresa a uma vantagem competitiva.” (SILVA, 2005, p. 27).

A área de Gestão de Pessoas deve ser trabalhada de forma que haja um alinhamento com a estratégia dos negócios da companhia, pois a área deve ser considerada ativo estratégico através do seu capital intelectual. Para isso, é necessário criar as condições necessárias para transformar a empresa e gerar a melhor qualidade do trabalho e de vida, juntamente com gestores que entendam o processo e sua importância para a organização.

Estando o setor de Rh envolvido com os resultados gerais da empresa e o que se deseja atingir através do desenvolvimento de seu pessoal, mensurando os mesmos através de indicadores; o profissional de Rh tem o papel fundamental de multiplicadordor das práticas de gestão, informando a equipe sobre as ações realizadas para se alcançar objetivos alinhados à estratégia da empresa.

  1. O profissional de gestão de pessoas

É sabido que as pessoas têm papel fundamental na sustentabilidade dos negócios, por isso busca-se profissionais polivalentes e autônomos para atuar na gestão de pessoas e na gestão empresarial de um modo geral. Vários autores defendem que o profissional ideal deve possuir alguns requisitos como pensamento estratégico, visão integrada dos processos, empreendedorismo, tomada de decisão, criatividade, atitude, facilidade de comunicação, boa negociação, autogestão, empowerment, bom relacionamento e inteligência emocional.

“Competências consideradas duráveis estão relacionadas diretamente ao comportamento humano, como a de liderança, a de relacionamento interpessoal, entre outras. As competências duráveis estão relacionadas à essência do ser humano, não significando que sejam imutáveis com o tempo. Hoje você pode não ter determinada competência, mas daqui a algum tempo poderá tê-la.” ( RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2002, p. 459)

É essencial ao profissional dos dias de hoje que tenha uma boa comunicação verbal e escrita, inteligência emocional, trabalhe com maturidade emocional e utilize-se da empatia. É preciso ao profissional de rh apresentar uma considerável capacidade de criar e inovar; a auto-apredizagem é outra característica imprescindível, ter um bom relacionamento interpessoal e saber usar a tecnologia também são importantes ao desenvolvimento profissional do indivíduo.

  1. Recrutamento e Seleção por competências

Tendo a uma política da gestão por competências inserida na empresa é necessário que todos as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas competências relativas à empresa e a cada função ou atividade. Recrutamento e Seleção apresentam-se como a porta de entrada da organização, é preciso, portanto, reestruturar todo esse processo para que os novos funcionários que ingressem na companhia sejam alinhados ao modelo de gestão utilizado. Isso pode tornar mais fácil e concreta a busca por novos profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competências necessárias para cada função, como também o que é preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento e Seleção conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as competências dos candidatos e saber avaliar o quanto ele será aproveitado na organização.

Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleção, como aplicações de testes técnicos e comportamentais, entrevista de seleção por competências e avaliações psicológicas para que se possa traçar o perfil do candidato e ter a máxima clareza sobre o mesmo. (Silva, 2005)

  1. Treinamento e Desenvolvimento

As organizações vêm descobrindo que a maior parte do conhecimento deriva dos empregados. Estabelecer políticas de Treinamento e Desenvolvimento do pessoal está se tornando um diferencial competitivo no mercado, pois através das políticas se consegue formar os funcionários, capacitá-los, qualificá-los, desenvolvê-los para atuar da melhor maneira em suas atuais funções ou ocupar outras posições. Assim mantém-se os talentos da companhia, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.

Segundo Silva (2005) para elaborar Planos de Desenvolvimento Pessoal (PDP), deve ser levado em consideração o treinamento que melhor se aplica ao empregado em dado momento de sua carreira:

- Autodesenvolvimento – feito pelo próprio funcionário através de leitura, filmes didáticos, por exemplo;

- Capacitação, Extensão, Aperfeiçoamento e Especialização – visa buscar a formação de conteúdo através de cursos presenciais, ou à distanciam pós-graduação, palestras...

- Formação básica – aquisição do nível de escolaridade exigido aos cargos;

- Treinamento on the job – participação da própria empresa para aperfeiçoar-se profissionalmente;

- Estágios ou Visitas Técnicas – busca novas alternativas de aperfeiçoamento do trabalho;

- Trabalhos em Projetos e/ou grupos de Trabalhos – interação com outros profissionais em áreas ou posições diferentes;

- Entidades profissionais ou grupos informais – visa a aquisição de conhecimento através da troca de experiências com outros profissionais da mesma área;

- Tutoria – orientação e acompanhamento por outro profissional com domínio superior em determinada atividade;

- Job Rotation- atuação em diversos trabalhos que visa ampliar suas competências e conhecimento profissional.

  1. Remuneração por Competências

Com o avanço na área de Gestão de Pessoas e sua adaptação para a Gestão por Competências, surge a necessidade de elevar outra variável dessa área para o sistema de competências: a remuneração. Ela deve motivar os profissionais para obter uma maior capacitação. O plano de remuneração deve acompanhar a estratégia da empresa, um bom sistema de remuneração fortalece a gestão por competências, pois através dele é possível ampliar a confiabilidade das avaliações realizadas por competências. O pagamento deve ser feito pelas competências individuais e pelo valor que o profissional agrega à instituição, isso contribui com o envolvimento dos indivíduos com a organização. A remuneração passa a se relacionar diretamente ao desenvolvimento e estimula uma estrutura hierárquica mais horizontal, valoriza o trabalho em grupo, estimula o profissional a ter uma visão sistêmica, que o faz buscar o aperfeiçoamento contínuo. Silva (2005) afirma que a remuneração deve variar de acordo com a complexidade das atividades do funcionários. Essa complexidade é diretamente proporcional ao nível de formação do indivíduo, a experiência dele, ao conhecimento que possui e ao tempo na função e na empresa.

  1. Gestão por Competências e Estratégias

O planejamento estratégico da organização vem ganhando uma dimensão mais abrangente, o que o faz cada vez mais dependente das competências individuais dos empregados, bem como a definição das competências organizacionais. Atualmente é proposto que os modelos tradicionais de planejamento de estratégias sejam alinhados a um sistema de gestão de pessoas por competências para que se consiga alcançar as melhores práticas de gestão.

As organizações estão habituadas a desenvolver estratégicas apenas em nível da alta gestão, sem a participação dos demais funcionários e sem definir quais competências individuais serão requeridas, para se estimular a aprendizagem e capacitação pessoal na formulação de estratégias.

O sentido de se implementar políticas de gestão de pessoas através das competências é que se possa desenvolver e estimular competências individuais necessárias ao alcance das estratégias. Zarifian (2001, p.89) afirma que é necessário que todos enxerguem as implicações estratégicas na identificação e desenvolvimento de competências.

A empresa tem que se manter bem posicionada no mercado, utilizando-se de estratégias que melhor utilize as competências que possui dentro da organização. Para tal, Fleury e Fleury (2001, p. 12) afirma que desenvolver competências necessárias para sobreviver e participar do jogo requer educação e investimento em aprendizagem permanente.

A estratégia precisa ser analisada além do controle organizacional, visto que a empresa atende à medida que se depara com obstáculos e busca novas maneiras de superá-los (Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998). Assim, assimilamos estratégias à aprendizagem, uma vez que as estratégias e as competências necessárias para alcançá-las podem ser definidas através de processos de aprendizagem permanente, analisando as decisões tomadas pelos grupos e seus resultados no cenário competitivo o qual estão inseridos (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 11). Seria, portanto, uma prática de desenvolvimento das competências através da ação, por onde se aprende e é possível a corrigir.

  1. Competências e Aprendizagem Organizacional

A aprendizagem organizacional pode ser vista como o elemento de suporte para a construção e o desenvolvimento das competências organizacionais e essenciais. Observamos o elo entre aprendizagem organizacional e as estratégias da empresa quando Oliveira (1999, p.29) afirma que as competências essenciais são “os conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa estrategicamente.”

As mudanças ocorridas no ambiente e nas atividades que cercam a empresa geram novos conhecimentos que serão processados internamente. A aprendizagem se dá através da troca de conhecimentos, do desenvolvimento e educação, tornando assim possível que sejam desenvolvidas as competências dentro da organização. Segundo Fleury e Fleury (2001) o processo de aprendizagem caracteriza-se como um processo de mudança.

Têm-se aprendizagem através de processos onde se aprende fazendo, como em treinamentos, por exemplo. “Essas bases de conhecimento auxiliam o entendimento, a definição e a solução de problemas complexos de maneiras exclusivas, e assim, contribuem para o desenvolvimento de competências essenciais” (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 167- 168). Pode-se observar processos de aprendizagem através da experimentação, que “contribui para o desenvolvimento das competências essenciais mediante melhoria contínua” LEI, HITT e BETIS, 2001, p.170).

O diferencial competitivo da organização apresenta como um dos principais desafios a qualificação dos seus funcionários. O reconhecimento dessa importância tem levado as empresas a investirem em educação empresarial. Para corroborar a idéia de diferencial competitivo, muitos executivos investem em educação continuada e auto-desenvolvimento.

  1. Procedimentos Metodológicos

A presente pesquisa utiliza o método de abordagem dedutivo, visto que segundo Cooper e Schindler (2003) a abordagem do argumento de um trabalho científico de ocorrer com o propósito de explicar, explorar, defender e desafiar a razão da questão a ser investigada. Andrade (1997) defende que o método indutivo representa uma linha de raciocínio que segue um caminho metodológico e tem como ponto de partida a investigação de um caso particular a fim de se chegar à conclusões sobre o tema. Baseia-se numa pesquisa descritiva-explicativa quanto aos fins, conforme Vergara (2007) e Lakatos e Marconi (2006), uma vez que a pesquisa pode ser explanatória e/ou descritiva, sendo a primeira caracterizada por se realizar em uma área onde há pouco aprofundamento no que se refere à conhecimento acumulado; e a descritiva, por sua vez, mostra particularidades de determinada população ou fenômeno.

Portanto, a pesquisa do presente artigo caracteriza-se como descritiva, desenvolvendo um raciocínio através de particularidades de um fenômeno. Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa bibliográfica.

  1. Estudo de Caso

Foi realizada uma análise numa rede de lojas varejista de eletrodomésticos e móveis composta por aproximadamente 130 lojas dispostas em nove estados do Nordeste e sede em João Pessoa/ Pb, onde é realizada toda parte administrativa da rede, incluindo o setor de RH responsável por mais de 2.000 funcionários.

Apesar de elevado número de filiais e funcionários da rede, não há por parte da empresa uma política de gestão de pessoas estruturada. Embora haja um setor de Rh separado do Departamento Pessoal e, portanto, voltado para questões estratégicas de RH, o mesmo não apresenta políticas consistentes quando se refere a gestão do seu capital humano, principalmente quando se refere aos funcionários da Administração. O setor de Rh da rede de lojas se atém a atividades como compra e distribuição de fardamentos a exemplo, que tomam bastante tempo e não tem muita utilidade quanto a fins estratégicos.

A rede tem um elevado nível de rotatividade dos seus funcionários, motivado por questões diversas que contribuem para a insatisfação por parte de seus funcionários, como apadrinhamento, onde não é levado em conta o potencial das pessoas.

Não observou-se uma avaliação das competências organizacionais e pessoais necessárias ao desenvolvimento das atividades. Em plena era do conhecimento, a organização não contribui para o compartilhamento de experiências entre os funcionários e a troca de informações importantes ao melhor desempenho das atividades.

Os autores defendem que tão importante para as empresas quanto seu portfólio de produtos e serviços é seu portfólio de competências e, portanto, a empresa deve investir no desenvolvimento dos líderes alinhado a seus valores e sua cultura organizacional. Porém, na organização na qual foi realizada a análise não foi percebido uma identificação e valorização de seus valores e cultura, uma vez que não há divulgação para seus colaboradores de tais dados, o que contribuiria para a identificação entre os funcionários e a empresa. Outro ponto que poderia ser abordado pelo setor de RH e não é muito utilizado é a divulgação dos objetivos e resultados da empresa para os funcionários e a ligação das atividades dos mesmos no atingimento de tais objetivos e metas. Sendo o capital intelectual da empresa considerado como ativo estratégico, a empresa deve criar as condições necessárias para que seus colaboradores identifiquem e desenvolvam suas competências e as competências necessárias para atingir os objetivos da organização.

Para o processo de Recrutamento e Seleção da rede não é realizado um mapeamento das competências necessárias para cada função e não se tem estruturado esse processo de acordo com o modelo de gestão por competências. A organização poderia utilizar-se de testes técnicos e comportamentais, entrevistas de seleção por competências e avaliações psicológicas para contribuir na melhor escolha de seus profissionais e assim reduzir a rotatividade dentro da empresa, visto que a análise grafológica e consulta de crédito dos candidatos não permite traçar o perfil detalhado do candidato e/ou ter a máxima clareza do mesmo.

Sendo a empresa uma rede de lojas varejista as vendas são de suma importância para sua sobrevivência. Porém, a área administrativa tem relativa importância para tal e deve também receber semelhante atenção e na empresa em questão não há uma política de treinamento e desenvolvimento ampla, sendo restrita a área de vendas e ainda assim bastante deficiente, onde a freqüência é fraca e não há a realização de muitos cursos ou palestras para aumentar a qualidade dos serviços. Os funcionários deveriam ser informados de toda política da empresa e não as metas isoladamente que devem bater e isso se daria através da educação corporativa.

A remuneração e benefícios por sua vez são uma constante reclamação por parte dos funcionários, que não recebem por suas qualificações e, portanto, não se interessam em ampliar seus conhecimentos para melhor utiliza-los na empresa já que não há o devido reconhecimento nem a possibilidade de crescimento dentro da organização. Funcionários com níveis educacionais e tempo de empresa diversos não são avaliados nem diferenciados por suas competências individuais. Como por exemplo, funcionários de nível superior e vários anos de empresa não tem mais oportunidades que funcionários com nível médio ou pouco tempo de trabalho na empresa, o que gera a uma acomodação por parte dos mesmos que não enxergam muitas oportunidades dentro da organização.

A política de remuneração é deficiente, funcionários que trabalham em uma mesma função, com tempo semelhante na empresa podem apresentar diferenças consideráveis de salário. A ausência de critériosna política de remuneração, bem como a ausência de investimentos por parte do setor de RH para o desenvolvimento do profissional, ou o não conhecimentos destes por parte dos funcionários representa um forte fator influenciador da motivação dos mesmos.

Se a rede de lojas estudada adotar uma política de Gestão de Pessoas por Competências, angariará benefícios com relação ao seu capital intelectual que poderá ser utilizado como elemento estratégico junto ao alcance dos objetivos e metas da organização partindo do mapeamento das competências organizacionais, individuais e essenciais em seus negócios e o melhor aproveitamento e desenvolvimento das mesmas.

  1. Considerações finais

É possível constatar através da literatura e pesquisas realizadas por vários autores, que as mudanças do mundo globalizado estão influenciando as empresas a redescobrirem e redefinirem suas competências para poder atingir seus objetivos frente ao aumento da concorrência no mercado, e servem de base de sustentação para o sucesso organizacional e pessoal. Além das pessoas se esforçarem na busca por desenvolvimento e aperfeiçoamento das suas competências, as organizações devem contribuir com a formação profissional e criar condições necessárias para que possam aplicar seus conhecimentos. Devendo o profissional ser reconhecido como elemento central da vantagem competitiva da organização.

Referências

DUTRA, Joel S. Gestão de pessoas com base em competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 3 ed. São Paulo: Gente, 2001, 130p.

FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza L. Estratégias empresariais e formação de competências. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000, 169p.

GREEN, Paul C. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999, 242p.

HAMMEL, Gary e PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 16 ed. Rio de Janeiro: tradução de Outras Palavras. Campus, 1995, 377p.

LEVY-LEBOYER, Claude. A crise das motivações. Tradução de Cecília W. Bergamini e Roberto Code. São Paulo: Atlas, 1994.

RODRIGUEZ , Martius V. Rodrigues Y. Organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

SILVA, Mateus O. Gestão de pessoas através do sistema de competências: estratégias, processos, desempenho e remuneração: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005, 168p.

ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos – inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 2002.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

1 Autor: Talita de Castro Santos

Graduanda do curso de Administração de Empresas pela Universidade Federal da Paraíba- UFPB

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