Gestão de Projetos: Uma Abordagem do Guia PMBOK

Autores: Talita de Castro Santos e Leíza Cavalcanti de Medeiros Quinino (UFPB) RESUMO

O presente artigo vem explanar a gestão de projetos de acordo com a visão do Guia PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), criado pelo PMI (Project Management Institute), como ferramenta para gerenciamento de projetos, o qual mostra as partes de um projeto, seus processos e os meios para sua melhor condução. Fundamentado numa pesquisa qualitativa, buscou-se detalhar as partes de um projeto e a melhor maneira, de acordo com o Guia PMBOK, de se trabalhar cada etapa do projeto, explanando-as em atividades contínuas, denominadas de processos. Sendo cada processo uma continuação do anterior, defendendo a importância da seqüência das atividades (processos), uma vez que são formados de entradas e saídas e, geralmente, a entrada de um processo é a saída do anterior. Sendo, portanto, de grande valia o conhecimento do Guia PMBOK na execução de projetos para que o trabalho seja realizado de maneira eficiente e eficaz.

Palavras-chave: Projeto, Gestão de Projetos, Processos, PMBOK

INTRODUÇÃO É notória nos dias de hoje a ascensão da Gestão de Projetos devido o aumento da importância estratégica dada aos projetos nas organizações, visando um resultado dentro destas seja na criação de novos produtos ou serviços. As empresas hoje vêem a gestão de projetos como, além de uma ferramenta estratégica, mais uma área da administração. Entende-se este aspecto como a criação de uma ferramenta de comunicação interna, como um jornal interno (houseorgan), numa amplitude maior, como a criação e divulgação de algum novo serviço ou produto a ser oferecido aos clientes, ou então na conquista de novos mercados, por exemplo. Tendo Projetos como “iniciativas não repetitivas – empreendimentos únicos com um começo e um fim” (PMI, 2004). Segundo Possi (2004) gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto para que se possa alcançar o que os interessados (stakeholders) no projeto desejam e as expectativas do projeto como um todo. O Project Management Institute (PMI) organizou os conhecimentos necessários à gerência de projetos no Guia dos Conhecimentos sobre a Gestão de Projetos (Guide to the Project Management Body Knowledge – PMBOK). Como ferramenta auxiliar na execução de projetos, o PMBOK descreve as atividades essenciais no andamento de um projeto, os processos envolvidos e as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Tendo o Guia PMBOK como referência às atividades de gerenciamento de projetos, pode-se seguir o passo-a-passo das atividades que a gerência de projetos deve seguir.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Gestão de projetos apresenta-se como uma nova área inserida à Administração. Pode-se dizer que é a aplicação de conhecimentos e experiências na elaboração de atividades interligadas a fim de se atingir um objetivo pré-definido. Para Valeriano (2001, p.30) a administração por projetos são opções de apoio para as decisões e gerenciamento das mudanças, como a criação de um produto ou serviço. Segundo o PMBOK (2000, p.94) “um projeto é um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único”. Diz-se temporário por que todo projeto tem a característica de ter determinado o seu início e fim, e único por cada projeto ser individual e exclusivo, desenvolvido apenas uma vez para uma única finalidade. Um trabalho rotineiro não se apresenta como um projeto. Segundo a norma

NBR ISO 1006: 2000, um projeto é um “processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Kerzner (2002) diz que um projeto, além de ter um objetivo identificável e consumir recursos, opera sob pressão de prazos, custos e qualidade e o desafio está em gerenciar atividades nunca antes tentadas e que jamais se repetirão futuramente. Valeriano (2001, p.27) afirma que a administração de projetos atua com excelência, para minimizar soluções de problemas não rotineiros, com maior ou menor grau de duração, custo e complexidade. A gestão de projetos proporciona diminuir os riscos de fracasso existentes em determinada empreitada, tendo que riscos são diretamente proporcionais às incertezas em todos os estágios do projeto. Nicholas (apud Anselmo, 2002, p.10), por sua vez, diz que projeto pode ser definido em termos de propósito, estrutura organizacional, complexidade, interesse e ciclo de vida:

1. Um projeto envolve um propósito, produto ou resultado único e definível, geralmente especificado em termos de requerimentos de custo, prazo e performance; 2. Os projetos “cortam” as linhas funcionais da organização já que para sua execução são necessárias habilidades, competências e talentos de múltiplos profissionais de diferentes funções. A complexidade do projeto muitas vezes surge dessa necessidade de times multifuncionais; 3. Todo projeto é único no sentido que gera algo diferente em algum ponto do que já foi feito anteriormente. Mesmo em projetos de “rotina”, como uma construção de uma casa, variáveis como o terreno, o acesso a casa, leis de zoneamento, mercado de trabalho e serviços públicos certamente irão variar de uma construção para outra, tornando o projeto de cada construção único. 4. Dado que um projeto é diferente do que já foi feito anteriormente, a incerteza e risco são inerentes a ele; 5. Projetos são empreendimentos temporários, ou seja, possuem um início e um fim definidos. O fim é alcançado quando os objetivos do mesmo são alcançados, quando se torna claro que esses objetivos nunca serão alcançados ou quando a necessidade que os objetivos sejam alcançados não existir mais; 6. Finalmente, o projeto é um processo de trabalho para atingir uma meta. Durante esse processo, os projetos passam por várias fases distintas. O conjunto dessas fases é chamado de ciclo de vida do projeto.

Gerenciamento de projetos pode ser definido como a disciplina de definir e alcançar objetivos otimizando os recursos utilizados (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.).

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Vargas (2003) cita que projetos podem ser subdivididos em parte para facilitar o seu gerenciamento e controle, formando assim subprojetos. Segundo o PMBOK (2000) subprojetos normalmente são conduzidos por diferentes unidades funcionais dentro da mesma organização. Para Dinsmore (2003) os projetos são divididos em fases para facilitar sua elaboração progressiva, gerenciamento e controle. “O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos” (NBR ISO 10006: 2000). Segundo Valeriano (2001, p.126-127) os projetos são constituídos em cinco processos descritos abaixo: 1. Iniciação: onde se identifica o problema e busca-se soluções para o mesmo; 2. Planejamento: nessa etapa tem-se o objetivo definido, e estabelecido os melhores meios para alcançá-lo; 3. Execução: as ações do planejamento são colocadas em prática, com a equipe envolvida;

4. Controle: anda lado a lado com a execução, assegurando que o escopo do projeto, realizando correções e adaptações quando necessárias; 5. Encerramento: aceitação do resultado final de acordo com o estabelecido no escopo inicial.

O gerenciamento de projetos visa adquirir controle sobre quatro variáveis: Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que serão explanadas a seguir. Para manter o controle do projeto, se faz necessário o uso de várias técnicas como o auxílio de softwares específicos como o Microsoft Project, ou o software livre Primavera, que auxilia no gerenciamento de projetos, como também a utilização de guias, como o PMBOK, um guia de gerenciamento de projetos para os gerentes. A utilização de normas a exemplo da ISO 10006 e o PRINCE2 também norteiam os executores de projetos para sua execução conforme o desejado.

Figura 1: Representação dos 5 grupos de processo Fonte: PMBOK (2004)

PROCESSOS DE UM PROJETO As variáveis do projeto, com as quais os gerentes de projeto tentam obter o controle para se chegar aos resultados esperados, dividem-se em Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que são subgrupos que viabilizam sua execução de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000 “um Projeto é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementação do Projeto de forma ordenada e progressiva requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organização responsável pelo Projeto, a divisão em fases permite a supervisão da realização de objetivos (e determinação dos riscos relacionados), de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposição de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto”.O Escopo do Projeto é a base de toda execução do projeto, nele encontra-se a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, serve como ponto de referência para que o trabalho não seja desviado dos seus objetivos, sendo o escopo, portanto, o foco do projeto, esclarecendo o que está dentro e o que está fora do projeto. Havendo uma verificação do escopo do projeto ao final de todas as fases e na entrega dos principais produtos finais do projeto. Um escopo mal definido gera problemas em todos os processos do projeto, principalmente na gestão dos custos, na estimativa no início, no planejamento, no controle, e consequentemente, no final do projeto. “No desenvolvimento do escopo, convém que as características do produto do Projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possível em termos mensuráveis, para utilização como base para a concepção e desenvolvimento do Projeto. Convém que seja especificado como estas características devem ser medidas ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Convém que as características do produto tenham ligação com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Devem também ser referenciadas as memórias de cálculo ou evidências de apoio a abordagens ou soluções alternativas, incluindo resultados de análises realizadas, consideradas e incluídas no desenvolvimento do objetivo” (NBR ISO 10006:2000). A gerência da variável Tempo visa estabelecer uma data de início e fim das atividades desenvolvidas, descrevendo os processos e garantindo que sejam cumpridos os prazos definidos em um cronograma de atividades. A gestão do Tempo subdivide-se nos seguintes processos: 1. Definições das Atividades, com a identificação das atividades do cronograma; 2. Seqüenciar Atividades, através da identificação e documentação das pendências entre as atividades do cronograma; 3. Estimativa de Recursos de Atividade, tipo e quantidade dos recursos requeridos; 4. Estimativa de Duração de Atividade, período necessário para a conclusão de cada atividade; 5. Desenvolvimento do Cronograma, análise das seqüências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos; 6. Controle do Cronograma, através da verificação das alterações.

Figura 2: Níveis de atividade no framework do PMBOK Fonte: PMBOK (2004)

A variável Custos do projeto junto com o Tempo são as áreas de maior exigência no projeto, fundamentalmente, consiste nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto, é necessário para assegurar que o projeto seja concluído dentro de um orçamento estabelecido. Custo e Escopo relacionam-se fortemente, pois dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para ser estimado com precisão. A variável Custos pode se subdividir em: 1. Planejamento dos recursos, que determina quais recursos físicos (pessoas, equipamentos, e materiais) e quais as quantidades distribuídas nas áreas e atividades do projeto devem ser utilizadas; 2. Estimativa dos custos, desenvolvendo uma estimativa dos custos e recursos necessários à implementação das atividades, incluindo a identificação e considera várias alternativas de custo; 3. Orçamentação dos custos, visando alocar as estimativas globais a cada item individualmente com a finalidade de estabelecer uma base de custo e medir o desempenho do projeto.

O controle dos Custos associa-se às influências dos fatores que criam mudanças na meta de custo, garantindo que essas mudanças não prejudiquem o andamento do projeto, assim como gerenciar as mudanças reais. O controle dos Custos pode ser feito através de:

1. Monitoramento do desempenho do custo para detectar possíveis variações do planejamento; 2. Assegurar que todas as mudanças cabíveis sejam registradas corretamente; 3. Impedir a existência de mudanças incoerentes, não apropriadas ou não autorizadas; 4. Informação adequada às partes envolvidas nas mudanças autorizadas.

A Qualidade do Projeto também entra como uma área nos processos, e a Gestão da Qualidade visa garantir que o projeto seja concluído com a garantia da satisfação das necessidades de todos os envolvidos. A Qualidade apresenta algumas características como: Defeito Zero, Garantia da satisfação do cliente, Melhoria contínua, entre outros, o PMBOK subdivide o gerenciamento da Qualidade em Planejamento, Garantia e Controle da Qualidade. Dentre as áreas do projeto há a Gerência de Integração, ou Gerência de Comunicação, que promove a coordenação dos processos de forma apropriada, realizando negociações que permitam que os conflitos de objetivos e alternativas concorrentes sejam diminuídos. Pode-se dizer que processo é um conjunto de ações que promovem um resultado e que projeto é um conjunto de etapas que segue de um conceito até um resultado final. Sintetizando gerenciamentos de projetos, de acordo com o PMBOK (2000 e 2004) encontramos as seguintes áreas de conhecimento que desencadeiam os processos de um projeto: gerência de integração, do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, de Recursos Humanos, de comunicações, das aquisições do projeto e Gerência dos riscos.

Figura 3: Project Management Body of Knowledge Fonte: PMBOK (2004)

O PMBOK O PMBOK (Projetc Management Body of Knowledge) é uma espécie de manual do gerente de projetos, desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), que é uma associação profissional sem fins lucrativos, referência em gerenciamento de projetos, com o objetivo de sintetizar um conjunto de conhecimentos que o gerente de projetos deve dominar, dividido em nove áreas de conhecimento já citadas, porém melhor explanadas mais a frente. O PMBOK é, portanto, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos do PMI, aplicados na grande maioria dos projetos. “O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática” (PMBOK 2004), fornecendo uma visão geral, que se aplica à maior parte dos projetos de forma coerente com o que a equipe envolvida busca. “O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos [...] realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento” (PMBOK 2004). O Guia PMBOK (2004) organiza-se em três seções: 1. A estrutura do gerenciamento de projetos, que fornece a base para o entendimento do gerenciamento de projetos, definindo os termos-chave, dando uma visão do Guia e ainda sobre o ciclo de vida e organização do projeto; 2. A norma de gerenciamento de projetos de um projeto, onde especifica todos os processos necessários desenvolvidos no gerenciamento de projetos e sua multidimensão; 3. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, onde organizam os 4 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos em nove áreas de conhecimento como já vistas anteriormente;

Processos de gerenciamento de subprojetos incluem cinco grupos de processos, ligados pelos objetivos, pois em geral o resultado de um grupo é o início do outro, que facilitam o andamento do projeto como um todo através de um roteiro de atividades: 1. Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase 2. Planejamento: detalha os objetivos e planeja ação necessária para que sejam alcançados 3. Execução: promove a integração de pessoas e demais recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto 4. Monitoramento e controle: mede e monitora com freqüência o progresso a fim de identificar variações com relação ao plano de gerenciamento de projeto, para que possam ser tomadas ações corretivas.

A terceira seção do PMBOK, a qual descreve as nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos pode ser sintetizada como segue: 1. Gerenciamento de integração do projeto: Pretende garantir que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. 1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto, o que autoriza formalmente um projeto ou fase dele; 1.2. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto: descrição de alto nível do escopo; 1.3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentação das ações necessárias para o desenvolvimento do projeto; 1.4. Orientar e gerenciar a execução do projeto: execução do trabalho definido no plano acima, para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração e no escopo; 1.5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento e controle dos processos para atender aos objetivos definidos no plano de gerenciamento do projeto; 1.6. Controle integrado de mudanças: revisão e avaliação das solicitações de mudanças dos processos; 1.7. Encerrar o projeto: finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase 2. Gerenciamento do escopo do projeto 2.1 Planejamento do escopo: criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o ele será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.

2.2 Definição do escopo: desenvolvimento de uma declaração detalhada do escopo que servirá de base para decisões do projeto; 2.3 Criar EAP: principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e negociáveis com maior facilidade; 2.4 Verificação do escopo: formalização da aceitação das entregas do projeto; 2.5 Controle do escopo: controle das mudanças do escopo. 3. Gerenciamento de tempo do projeto 3.1 Definição da atividade: identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto; 3.2 Seqüênciamento de atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma; 3.3 Estimativas de recursos da atividade: tipo e quantidade dos recursos necessários para realizar cada atividade; 3.4 Estimativa de duração da atividade: número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma; 3.5 Desenvolvimento do cronograma: análise dos recursos, restrições, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto; 3.6Controles do cronograma: controle das mudanças do projeto. Embora descritos como distintos e com interfaces bem definidas, na prática podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas no PMBOK. 4.Gerenciamento de custos do projeto: O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. Processos que interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento, com cada processo ocorrendo apenas uma vez em todos os projetos. 4.1Estimativas de custos: estabelecimento de uma estimativa de sustos dos recursos necessários para desenvolver as atividades do projeto; 4.2 Orçamentos: estabelecimento de linhas de base de custos através da agregação dos custos estimados das atividades individuais; 4.3 Controles de custos: controle dos fatores que criam as variações de custos e controle da mudança de orçamento do projeto. 5. Gerenciamento da qualidade do projeto: O custo da qualidade se refere ao custo total de tudo relacionado à qualidade. 5.1 Planejamento da qualidade: identificação dos padrões de qualidades relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-lo 5.2 Realizar a garantia da qualidade: aplicação das atividades de qualidade planejadas sistematicamente para garantir que o projeto siga os meios de se alcançar a qualidade; Realizar o controle da qualidade: monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. 6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: O processo de gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, sendo a equipe do projeto composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuída, havendo a separação da equipe de gerenciamento do projeto e do pessoal do projeto. O número de componentes das equipes pode variar com o desenvolvimento do projeto. 6.1 Planejamento de recursos humanos: identificação e documentação de funções, responsabilidade e relações hierárquicas do projeto, como também a criação do plano de gerenciamento de pessoal; 6.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto;

6.3 Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; 6.4 Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o andamento do projeto. 7. Gerenciamento das comunicações do projeto: O gerenciamento das comunicações é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destino das informações sobre o projeto, promovendo as ligações entre pessoas e informações e garantindo a integração das diversas áreas do projeto. 7.1 Planejamento das comunicações: determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto; 7.2 Distribuição das informações: distribuição das informações à disposição das partes interessadas no momento adequado; 7.3 Relatório de desempenho: coleta e distribuição das informações sobre o desempenho, incluindo o relatório de andamento; 7.4 Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes envolvidas e resolver problemas com ela. 8. Gerenciamento de riscos do projeto: Tem o objetivo de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. 8.1 Planejamento e gerenciamento de riscos: decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto; 8.2 Identificação e análise qualitativa e quantitativa dos riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características; 8.4 Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitoramentos dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. 9. Gerenciamento de aquisições do projeto: Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, seja comprador ou fornecedor, processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos, administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto. 9.1 Planejar compras e aquisições: determinação do que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso; 9.2 Planejar contratações: documentação dos requisitos de produtos serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores; 9.3 Solicitar respostas e seleciona fornecedores: obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado; 9.4 Administração de contrato: gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação de desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer base para futuras relações com fornecedores, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando preciso, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto; 9.5 Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer item em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou fase dele.

O objetivo deste artigo é explicar a gestão de projetos segundo as diretrizes do Guia PMBOK, percebendo este como uma ferramenta para este tipo de gerenciamento, observando suas partes, processos e os meios para sua melhor condução. Para a então execução da pesquisa, esta utiliza o método de abordagem dedutivo, visto que, segundo Cooper e Schindler (2003), este método consiste numa abordagem do argumento de um trabalho científico de ocorrer com o propósito de explicar, explorar, defender e desafiar a razão da questão a ser investigada. Já que se trata de uma pesquisa que decorre do âmbito macro para o micro, o qual é estudado. Como instrumento de investigação, a pesquisa bibliográfica é a mais adequada, que consiste na investigação de fontes secundárias Quanto aos fins, baseia-se numa pesquisa descritivaexplicativa, conforme Vergara (2007) e Lakatos e Marconi (2006), uma vez que a pesquisa pode ser explanatória e/ou descritiva, sendo a primeira caracterizada por se realizar em uma área onde há pouco aprofundamento no que se refere à conhecimento acumulado; e a descritiva, por sua vez, mostra particularidades de determinada população ou fenômeno. Portanto, a pesquisa do presente artigo caracteriza-se como descritiva, desenvolvendo um raciocínio através de particularidades de um fenômeno. Visto que, no tocante ao objetivo da pesquisa, os processos do projeto, são devidamente analisados para explicar detalhadamente sua estrutura e funcionamento.

CONSIDERAÇÕES FINAIS As organizações de hoje vendo-se inseridas num contexto de concorrência acirrada e na busca de diferenciais estratégicos, percebem que investir em ferramentas que otimizem seus projetos resultará em qualidade nos seus serviços e/ou produtos para seus clientes. Para então chegar a um nível de qualidade desejada é pertinente entender que tal qualidade final é resultado da qualidade aplicada em partes de um processo. É no que se baseia a utilização do Guia PMBOK no gerenciamento de projetos. Este Guia percebe o gerenciamento da qualidade aplicada nas áreas de conhecimento envolvidas na execução de um projeto. A aquisição de um produto e/ou serviço que esteja em consonância com o desejo dos públicos interessados o tocante a qualidade do que consomem, é resultado de uma sinergia do gerenciamento da qualidade no de processos, que vai muito além de um preocupação de uma só qualidade final, mas um qualidade contínua e constante.

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