Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

UNIVERSIDADE GAMA FILHO

Planejamento Estratégico

Autores:

JORGE FERNANDO DE FIGUEIREDO PAULINO

KLEYSON DE CARVALHO TEIXEIRA

ANA PAULA

JORGE PAULINO

Sumário

SWOT Analysis 9

Pontos Fortes 9

Pontos Fracos 9

Oportunidades 10

Ameaças 10

  1. Introdução

Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração.

O Planejamento Estratégico tornou-se o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa.

Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses dando atenção à estratégia empresarial.

As causas mais importantes do crescimento do Planejamento Estratégico é a necessidade das empresas se adaptarem com rapidez aos ambientes econômico, social, tecnológico e político.

A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.

Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento à Longo Prazo. Um elemento chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas.

É um instrumento que força, ou pelo menos estimula os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.

O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.

2. Planejamento Estratégico

O que é planejamento estratégico?

- Como todos sabem o conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário de guerra, as constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir, a condução das guerras passou a ser planejada com antecipação.

Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje sem planejamento uma empresa não sobrevive. A elaboração de um Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa.

Planejamento Organizacional

A arte de planejar e se organizar são algo natural do ser humano. A nossa sociedade é regrada como um todo e procura ser organizada, por mais que possamos questionar a sua organização. O planejamento organizacional busca encontrar métodos de estabelecer a ordem dentro de uma companhia. O planejamento organizacional é um setor do planejamento estratégico empresarial. Quando uma empresa é dirigida de maneira caótica, é muito fácil perder o foco e não ter mais objetivos definidos. Desta maneira, as pessoas que formam esta companhia já não têm mais algo concreto para buscar no seu dia a dia profissional. Quando isso acontece, a empresa perde em produtividade e não consegue alcançar os seus objetivos.

O objetivo de planejar a organização de uma empresa é buscar a eficiência, evitar o desperdício de tempo, recursos humanos, entre outras coisas. Por isso é importante que o planejamento organizacional seja algo simples, que todos dentro da empresa entendam e possam seguir. É importante termos uma organização e uma eficiência de processos dentro da companhia. Por mais que isso possa ser trabalhoso, trará benefícios para a empresa. Com um bom planejamento organizacional teremos uma empresa mais eficiente, com menos desperdício de recursos, e uma maior competitividade de mercado.

Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de Negócios

O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura 1 abaixo.

A partir da visão e missão da empresa podem-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipuladas. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.

3. Visão da Empresa

A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças. Os leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.

A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Podem-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa:

  • Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;

  • Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte;

  • Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias;

  • Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência.

Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.

Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.

"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The All state Corporation” (Empresa de Seguros)

Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica) “Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood (Café Pequeno Restaurante).

"Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores).

4. Missão da Empresa

A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:

  • Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;

  • Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado;

  • Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e.

  • Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:

  • Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?

  • Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?

  • Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete?

  • Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?

  • Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência?

  • Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?

  • Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral?

  • Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?

  • Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Em resumo a declaração da missão de sua empresa deve responder a sempre a pergunta: O que é a sua empresa?

Abaixo, os itens que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa.

1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas qual sua empresa está envolvida;

2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente;

3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;

4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso;

5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.

Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:

"Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam”.

Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração:

"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores”.

Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).

5. Análise do Ambiente Externo e Interno(Oportunidades e Ameaças)

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.

Em geral a empresa precisa monitorar as forças macro ambientai (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e o ator micro ambienta importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.

Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.

Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.

Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, pode tornar-se mais sério.

Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:

  • Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;

  • Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;

  • Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;

  • Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas.

Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)

A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se devem adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhados aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.

6. Análise da Situação Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

1. Divida todos os pontos fortes que identificaram em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;

2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;

4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).

6.1. Análise SWOT

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil, grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado.

Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;

2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;

3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;

4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e a ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.

SWOT Analysis

Pontos Fortes

Eficácia em preço

Eficácia de vendas

Participação de mercado

Custo/oferta de capital

Qualidade dos produtos e serviços

Pontos Fracos

Economias de escala

Flexibilidade dos administradores

Eficácia em inovação

Eficácia em promoção

Oportunidades

Rápido crescimento dos mercados

Acesso a pessoas altamente qualificadas

Novos modelos organizacionais

Mudanças de tendências

Ameaças

Concorrentes mais agressivos

Escassez de matéria-prima

Desaceleração dos mercados

Acomodação e complacência

7. Metas e Objetivos

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante claro como será apresentada a seguir.

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como em curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico. Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.

A principal diferença entre metas e objetivos é que a meta indica intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Já os objetivos são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir a meta.

Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida. Então se uma meta de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.

Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a formas de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:

  • Objetivos financeiros;

  • Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;

  • São mensuráveis e específicas;

  • Estão atreladas à missão e visão da empresa;

  • Focam resultados;

  • São desafiantes, porém realistas;

  • São controláveis;

  • Tem tempo limitado;

  • São estratégicas;

  • Foca no crescimento do negócio.

Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessárias para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Objetivas são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.

Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)!

Resumindo, tem-se que:

  • Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;

  • Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar às metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:

  • Determine quem participará da definição de metas de sua empresa, deve ser formado pelos responsáveis de todas as suas principais atividades.

  • Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando à medida que as circunstâncias do negócio se modificar;

  • Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;

  • Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;

  • As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;

  • Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.

Diretrizes para a definição de objetivos:

  • Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários;

  • Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa;

  • Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente;

  • Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa;

  • Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes;

  • Considere o uso de um método formal, como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios.

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.

  • Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de mercado.

  • Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a desempenho da companhia. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.

  • Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto.

  • Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido à estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.

  • Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.

  • Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável.

  • Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas.

  • Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.

6. Formulação da Estratégia

É necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas.

Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco, vejam cada uma delas.

  • Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.

  • Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas.

  • Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.

  • Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico, as que aplicam melhor essa estratégia, obtêm os maiores lucros.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, devem-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

Implementação

Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.

O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia.

Feedback e Controle

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambiente interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

9- CONCLUSÃO:

O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:

  • Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.

  • As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.

  • O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.

  • Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.

  • Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).

  • Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.

Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).

10- Bibliografia

http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf

http://www.planejamentoestrategico.info/planejamento-organizacional

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