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CURSO: TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABALHO

COMPONENTE CURRICULAR: GESTÃO DO TRABALHO

PROFESSORA: ROSÂNGELA MARIA DANTAS ESTEVAM

Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno : dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor"1, com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como é conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.

Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia"2 para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.

1 Superar os seus concorrentes .2 Análise individual das companhias estudadas.

CONCEITUANDO BENCHMARKING

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.

Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos melhores"1.

A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.

Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área funcional.

O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.

O sucesso do processo de mudança é medido através da criação de valor a vista do investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores.

Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critérios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a resultados utilizáveis . Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar válida as organizações ou funções incluídas na amostragem – alvo, de modo à aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente.

A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking.

O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos.

COMO SURGIU O BENCHMARKING

Já no final do século passado o trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicação do método científico de empresa estimulou a comparação de processos de trabalho. Durante a Segunda Guerra Mundial, tornou-se prática empresarial comum para as empresas, "se compararmos"1 as outras afim de determinar padrões para pagamento, cargas de trabalho, segurança, higiene e outros fatores no âmbito. Após a Segunda Guerra Mundial, os produtos americanos fluíram para o Japão ( Chicletes e Coca-Cola), até mesmo o Jeep. O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os Estados Unidos, mais viam a íntima relação entre o supermercado e o estilo de vida da América. Consequentemente, em virtude da curiosidade e da inclinação por imitação dos Japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japão.

Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses como "copiadores"2 que têm se sobressaído apenas na arte de imitação. Isto não é verdade – os japoneses tem aplicado a prática de benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de abreviar o tempo necessário para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido para levar os produtos ao mercado.

"Os japoneses se sobressaem em benchmarking, na análise exaustiva das melhores empresas de cada indústria, aperfeiçoando continuamente seu desempenho até que os produtos e serviços japoneses acabem se tornando os melhores."3

QUEM, O QUE E PORQUE DO BENCHMARKING?

Por ser o Benchmarking, um processo minucioso e que requer a coleta de muitas dados específicos, o ideal quanto a sua implementação é que sejam feitas às seguintes perguntas: Quem, O quê e Por quê do Benchmarking, onde logo abaixo estaremos definindo cada uma delas.

Como Realizar o Benchmarking

Exemplos de fatores desencadeadores incluem:

  • Programas de qualidade;

  • Processo de redução de custos/orçamento;

  • Tentativas de melhorar as operações;

  • Mudanças de gerência;

  • Novas operações/novos empreendimentos;

  • Revisão das estratégias existentes e;

  • Ataques competitivos/crises.

Em qualquer um desses cenários, o benchmarking é um passo lógico no desenvolvimento de novos procedimentos, no estabelecimento de novos objetivos e na criação de novas medidas de desempenho. Por exemplo, ao ser instituída qualquer forma de programa de melhoria da qualidade, a primeira questão a ser levantada é o que podemos produzir de melhor? A questão pode ser respondida examinando-se o que de melhor está sendo oferecido pelo concorrente, ou ainda melhor, examinando-se diferentes setores da indústria para se encontrar a empresa ou o produto que corporifique a excelência em forma e função. Ao se avaliar o desempenho de um motor de cortador de grama, a pergunta importante não é o que o melhor motor de cortador de grama consegue fazer, mas, o que os melhores motores conseguem fazer, não importa a sua aplicação.

Sempre que uma organização esteja planejando, ou sofrendo, grandes mudanças em sua estrutura ou em suas operações, o benchmarking, se torna crítico. Dado que a prática corrente é, obviamente, insatisfatória, exige uma necessidade bem real de procurar informações que ajudem a reformular a organização. As soluções inovadoras advêm de identificação e interação das técnicas eficazes usadas pelos outros.

A sobrevivência e o crescimento dependem de se obter e usar a informação certa na hora certa. O benchmarking fornece o primeiro passo desse processo vital.

Por Que Fazer Benchmarking

Uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva de nível internacional, porque deseja prosperar em uma economia global e ainda porque deseja sobreviver.

A pergunta a ser formulada portanto, não é Por que deveríamos praticar o benchmarking?, mas Como conseguimos não fazê-lo? Em uma era de mudanças aceleradas, competição global crescente e tolerância reduzida para a ineficiência e falta de eficácia, o benchmarking não é uma atividade opcional; ele é necessário em todos os níveis da organização, todos os dias.

Benchmarking de Quem ?

O benchmarking pode enfocar diferentes funções ou processos internos como o desempenho do setor ou de empresas líderes vistas como exemplos, concorrente, etc. O benchmarking interno é a análise em diferentes departamentos ou divisões da organização, procurando-se o melhor desempenho e identificando-se atividades de linha de base e propulsores. Propulsores são as causas do trabalho; os desencadeadores que colocam em movimento uma séria de ações, ou atividades, indo ao encontro das solicitações ou exigências dos acionistas.

Enquanto o benchmarking interno enfoca cadeias de valores, ou seqüências de combinações de atividades propulsoras, específicas , o benchmarking competitivo lança o olhar para fora a fim de identificar o desempenho de outros concorrentes diretos. Ainda que esse tipo de benchmarking reflita uma visão bastante estreita dessa técnica, conhecer as forças e fraquezas dos concorrentes é um importante passo no traçado de uma estratégia vitoriosa. Além disso, ele pode ajudar a priorizar áreas de melhoria, conforme identificação das expectativas de clientes específicos e o desempenho atual relativo e mensurado em relação a elas. Informações baseadas nos concorrentes ajudam a nivelar o campo do jogo.

O benchmarking setorial estende-se além da comparação individual do benchmarking competitivo, procurando por tendências. Entretanto, esse tipo de benchmarking continua limitado ao número de inovações e as idéias capazes de revelar. Por quê ? Todos, dentro de um setor, estão, basicamente, jogando o mesmo jogo com o mesmo conjunto de regras. Analisar as tendências do setor pode ajudar a estabelecer linhas de base de desempenho mas, raramente, levará aos saltos ou revoluções de desempenho necessários para deixar os outros para trás.

A identificação das melhores empresas do mercado está sendo feita através do benchmarking de empresas líderes. Ele examina múltiplos setores, em busca de práticas inovadoras, não importando qual a sua fonte. Essa perspectiva ampla no estabelecimento das expectativas de desempenho é o objetivo máximo do processo de benchmarking. É a base de saltos quânticos de desempenho, conforme áreas críticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores"1 , na identificação de oportunidades de melhoria. Escolher qualquer outra meta é uma solução de curto prazo, pois ela pode resolver um problema, mas não trará a vantagem competitiva à longo prazo.

Benchmarking de quê ?

O objetivo é identificar os fatores de importância crítica para a vantagem competitiva, definir medidas de excelência que captem essas questões e detectar empresas com, um alto desempenho em atributos medidos. Uma vez completada esta análise, o benchmarking pode procurar as práticas e os papéis que leva à excelência.

Focalizar o benchmarking em processos, atividades ou funções específicas é apenas parte da resposta à questão o quê?. Um segundo ponto a resolver diz respeito à profundidade da análise a ser empreendida. Estudos de benchmarking podem enfocar departamentos ou funções específicas, ou seja, benchmarking vertical, ou , em vez disso, um processo ou atividade específica, ou seja, benchmarking horizontal. Enquanto os estudos iniciais podem se restringir ao desempenho departamental ou funcional, os objetivos finais do processo de benchmarking exigem um enfoque interfuncional da cadeia de valores – o encadeamento das atividades, através da organização, para atender às expectativas dos clientes da forma mais eficiente e efetiva possível.

De Onde Obter as Informações de Benchmarking ?

O benchmarking se constrói de fontes existente de informação. Informalmente, pode-se realizá-lo usando-se matérias publicadas, idéias obtidas em reuniões de negócios conversas com especialistas do setor, clientes e outros. Mantendo os ouvidos atentos, os representantes de marketing podem desempenhar um papel vital em manter todos na organização informados de oportunidades competitivas e ameaças potenciais. Criar e explorar uma fonte de informações pode fornecer sinais de mudanças nos eventos e nas expectativas, dotando a gerência de precioso tempo para encontrar uma resposta.

O benchmarking estrutural inclui a pesquisa do banco de dados existentes à procura de informações. Obtêm com isso, determinadas informações externas estabelecendo um consórcio de parceiros de benchmarking, ou mediante alguma forma de pesquisa conduzida pelo correio, por telefone, ou pessoalmente. Cada abordagem tem os seus prós e contras, incluindo a relação entre a disponibilidade da informação e a sua precisão e aplicabilidade à uma questão específica.

A opção definitiva depende do tipo de projeto de benchmarking empreendido, do grau de necessidade de uma resposta imediata e da importância global do projeto para o desempenho competitivo à longo prazo da organização. Soluções rápidas podem servir para a análise de curto prazo altamente focalizada, mas as mudanças necessárias para se obter a melhoria contínua e conquistar a vantagem competitiva, exigem dados concretos diretamente aplicáveis às questões em pauta.

Como fazer o Benchmarking ?

O modo como é feito, entretanto, dependerá dos recursos disponíveis, dos prazos fixados e do número de fontes de informações alternativas identificadas. Inúmeras palavras podem ser usadas para descrever o processo de benchmarking, mas o melhor mestre é a experiência.

Valendo-se da melhor prática ao enfocar os esforços de aperfeiçoamento, pode-se examinar papéis, processos ou questões estratégicas, sendo melhor definido como um processo de medição externamente focalizado, intensivo de informações e dotado de um propósito que fixa metas objetivas para o desenvolvimento de planos de ação.

Na realidade, há mais de uma forma de se fazer benchmarking. O meio de implementação final escolhido se baseará nas informações necessárias para abordar os fatores críticos de sucesso da organização.

APLICAÇÃO DO BENCHMARKING

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

A Implantação do Benchmarking

A empresa interessada em implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores : ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.

A Implementação do Benchmarking

Ásemelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados. Essas quatro fases representam um processo estruturado de aprendizagem que fornece dados claros e objetivos sobre o desempenho da empresa em relação às concorrentes ou lideres.

Dessa forma a seqüência da implementação é acompanhada de quatro fases demonstradas abaixo:

Fase I: Coleta de dados internos e avaliação

  1. Identificar uma área ou um problema para o estudo.

  2. Criar uma equipe de Benchmarking.

  3. Conduzir uma avaliação interna das práticas de trabalho existentes, incluindo uma lista detalhada dos propulsores/restrições de desempenho da organização e da área sob exame.

  4. Definir os níveis de desempenho interno desejados, através de um modelo referencial, ou da agregação da prática existente, por toda a organização.

  5. Identificar lacunas de desempenho, ou áreas onde a prática existente é insatisfatória.

  6. Sanar os problemas fáceis.

Fase II: Coleta de dados externos

  1. Escolher uma abordagem de Benchmarking

  2. Desenvolver um questionário, um roteiro de entrevista ou uma ferramenta de coleta de dados semelhante.

  3. Identificar os candidatos à participação ( organização e pessoas).

  4. Convidar os candidatos.

  5. Remeter os questionários aos participantes.

  6. Entrevistar os participantes.

Fase III: Análise das informações do Benchmarking

  1. Comparar os dados do Benchmarking com os propulsores de desempenho originais e observar as semelhanças e as diferenças entre a sua empresa e os participantes de Benchmarking.

  2. Classificar e analisar os dados quantitativos.

  3. Examinar os dados qualitativos ( comentários das entrevistas ), a fim de identificar conceitos inovadores e enfoques originais.

  4. Confirmar as constatações onde necessário.

  5. Voltar a analisar os resultados quantitativos à luz dos depoimentos obtidos ( comentários das entrevistas ).

  6. Desenvolver um modelo referencial da melhor prática para a área sob estudo.

  7. Comunicar as constatações básicas para todos os participantes do Benchmarking.

Fase IV: Implementação de um plano de ação.

  1. Organizar uma equipe de implementação para completar a equipe de Benchmarking.

  2. Avaliar as operações internas em relação ao referencial estudado.

  3. Classificar as lacunas de desempenho identificadas com base em sua relação com o plano estratégico subjacente da empresa.

  4. Priorizar as lacunas de desempenho com base na estratégia de sua empresa , no impacto da mudança sobre a satisfação dos investidores e no custo em relação à facilidade de implementação.

  5. Fazer com que a equipe de implementação comece a facilitar o processo de mudança, através de reuniões com os grupos afetados, da coleta de sugestões para desenvolvimento de um plano de ação e de estímulo ao envolvimento ativo.

  6. Criar objetivos claros que se constituam em sinais de curto prazo da melhoria, para reforçar o processo de mudança e motivar a conduta.

  7. Estabelecer medições que reflitam a melhoria, ou a sua ausência, nos parâmetros-chave do modelo referencial.

  8. Comunicar os resultados de forma positiva.

  9. Trabalhar com os grupos afetados no estabelecimento de planos de longo prazo para sem alcançar a melhor prática levantada e se acelerar o processo de aprendizagem.

  10. .Reforçar, aprender e continuar mudando permanentemente.

OS BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING

Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que uma empresa começa à reconhecer a existência de gaps (diferença entre o previsto e o realizado), entre seu desempenho e o desempenho de outras organizações. Primeiro o benchmarking competitivo fornece uma melhor compreensão das necessidades do cliente, e das dinâmicas da indústria específica. O benchmarking competitivo pode ajudar a formar sensibilidade, para necessidades mutáveis do cliente.

Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato da outra organização ter conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho. O exemplo da organização - especialmente a observação de seu conjunto específico de ações capacitadoras - fornece uma visão do estado final em potencial para melhorias, semelhantes do processo dentro da própria organização. Ajuda também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para a implementação de melhorias de processo. Benchmarking fornece "ao membro da equipe reforço positivo, além de um efeito alimentador para estabelecimento realista de meta e planejamento à longo prazo."1 As metas que representam o estado final desejado por uma organização, podem se basear no desempenho relativo para benchmarks observados. Essa abordagem ajuda à desenvolver metas ampliadas como alvos de desempenho; podem ser tanto desafiadoras quanto realizáveis, devido à observação de um exemplo concreto desse nível de desempenho semelhante para sua equipe.

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