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Vantagens à prazo mais longo, vêm da mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

BENCHMARKING: UMA FERRAMENTA PARA A MELHORIA CONTÍNUA

A vantagem competitiva não se obtêm através da espionagem industrial. Pelo contrário, ela resulta do planejamento para a competição, conforme definido pelo cliente e avaliado pelo mercado. Atualmente, o planejamento eficaz significa a adoção da "melhoria contínua"1 como a principal meta, o desejo de melhorar, todos os dias, em todas as atividades.

O benchmarking está emergindo como um valioso instrumento para iniciar, orientar, e despersonalizar o caminho para a melhoria contínua. Ao estabelecer um novo conjunto de medidas, consegue desfazer a mentalidade do "cumprimento de padrões".2 A atividade de benchmarking está voltada para o processo e a identificação do mesmo, e ainda a recompensa do constante melhoramento. Ela fornece uma estrutura em torno do processo de mudança, resultando de uma avaliação objetiva do ambiente competitivo. Portanto, o benchmarking estabelece a base para se superar o passado, criando-se uma nova cultura com o melhor do passado, mas sem a bagagem improdutiva.

1 Processo de aprimoramento das empresas.2 Obediência às normas pré-estabelecidas.

TIPOS DE BENCHMARKING

Por ser o Benchmarking um processo de aplicação complexa ou mesmo se subdivide em Benchmarking Interno, Competitivo, Genérico e Benchmarking Funcional; para que seja identificado o melhor para à aplicação na sua empresa.

7.1 - Benchmarking Interno

Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma organização tem como vantagens uma maior facilidade em seu obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.

Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações necessárias sobre quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que estão envolvidos, o que estão fazendo e por que o estão fazendo.

Os envolvidos no Benchmarking interno, são as pessoas necessárias para realizar a atividade, o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa, ou como são gerenciadas.

Definir o que cada indivíduo realiza e por que o está realizando estabelece o fundamento das melhorias internas. O objetivo é classificar os passos do processo em grupos de atividades com e sem valor adicionado.

Uma vez completada a análise, as práticas existentes, as necessidades de pessoal, os propulsores das atividades, as metas de benchmarking e melhorias iniciais dos processos, tornam-se disponíveis para a ação. Os indivíduos envolvidos já disporão de áreas que podem ser trabalhadas enquanto o benchmarking externo está em execução. Com isso, a adesão ao processo aumenta imensamente, pois as pessoas gostam de ver resultados quando participam com o seus esforços. O estudo pronto serve de entrada para o desenvolvimento de medidas de benchmarking. Assim, benefícios são colhidos da simples compreensão da prática existente e remoção dos problemas óbvios.

A mesma lógica se aplica aos tipo de mudanças que resultam da análise do benchmarking interno. É difícil identificar todos os canais de atividades secundários que fluem da atividade principal analisada. Ainda que isso possa levar à uma mínima mudança, na verdade, deixar de introduzir uma mudança é uma decisão que pode resultar em maiores custos, mais à frente. Qualquer pessoa radicalmente atingida se manifestará. Esse fato, em si e por si, já é um benefício oculto do processo de benchmarking interno - ele ajuda a identificar inter-relações mal compreendidas dentro da organização. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma gerência pró-ativa mais efetiva dessas inter-relações, aumentando o processo de criação de valor por toda parte.

7.2 - Benchmarking Competitivo

O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A contrapartida porém é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações de Benchmarking competitivo.

O Benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para você alcançar, e depois ultrapassar, as empresas que estão competindo pelos seus investidores e lucros.

O Benchmarking competitivo se volta para os métodos e as características básicas de produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos de uma empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto nós levamos cinco, ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato não é confortador, mas, sem dúvida, gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado, e não nas pessoas que o realizam.

O Benchmarking Competitivo Setorial é usado para estabelecer padrões de desempenho e detectar tendências no ambiente competitivo. Enquanto o benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou três dos concorrentes mais próximos de uma organização, o benchmarking setorial procura tendências globais em um grupo bem maior de empresas, ou seja, enfoca tendências em vez de posições competitivas existentes e é usado no exame do desempenho de subsistemas.

Existem situações em que tanto o benchmarking competitivo, quanto o setorial se encaixam, e outras em que a abordagem não é apropriada. Esses dois conceitos interligados devem ser usados em situações quando produtos ou segmentos de clientes constituírem o ponto principal do atual questionamento, o processo se relacionar ao aspecto inerente ao setor, como uma regra ou um regulamento e, quando os problemas competitivos estiverem impedindo a organização de alcançar as suas metas de desempenho.

7.3. - Benchmarking Genérico

O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados facilmente em outras empresas como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.

Representa a aplicação mais ampla da coleta de dados para parceiros da empresa. Ao realizar um estudo genérico de benchmarking, uma empresa não se restringe a uma fronteira competitiva ou industrial; é limitada apenas por sua habilidade de desenvolver um processo análogo e compreender como transladar através de indústrias, usando seus critérios empresariais. Essa abordagem mais inovadora para benchmarking pode resultar em paradigmas modificados e reestruturação de operações empresariais.

7.4 - Benchmarking Funcional

O Benchmarking Funcional é um investigador do desempenho de uma função específica numa aplicação dentro da indústria. A palavra funcional é usada porque o Benchmarking neste nível quase sempre envolve atividades específicas de negócios dentro de determinada área funcional.

Este tipo de comparação algumas vezes se estende a uma definição mais ampla de indústria do que um analista industrial definiria como indústria competitiva, sendo que este tipo de estudo oferece uma boa oportunidade, para desenvolver novas abordagens em termos de identificação e compreensão dos capacitadores de processo. O Benchmarking funcional, segundo os especialistas das organizações costumam limitar a investigação à sua própria área de especialização funcional. Uma variante para essa abordagem é escolher empresas específicas que se adequam aos critérios de estudo com o compromisso de não-divulgação e assim estabelecer as condições de compartilhamento. O Benchmarking funcional portanto, tem seu foco em processo específico, como por exemplo embalagem, faturamento ou solda.

DESAFIOS E PROBLEMAS DO BENCHMARKING

O Benchmarking é aceito no mundo inteiro como uma técnica de gerenciamento para melhorar o desempenho do negócio. O conceito é de fácil compreensão e muitas empresas comprovaram que o Benchmarking agrega valor. Entretanto, algumas organizações falharam em suas tentativas de implementar esse conceito simples. Para evitar erros ao utilizar o Benchmarking é necessário entender bem o conceito. Desta forma, descrevemos a seguir as dez falhas mais comuns as quais devem ser evitadas para assegurar o sucesso do Benchmarking :

Falta de Patrocínio

Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom técnico,uma equipe de benchmarking de sucesso precisa de um líder. A não ser que um gerente influente tenha conhecimento do projeto e concorde em ser o líder da equipe, o projeto pode falhar. Freqüentemente, o tempo envolvido, esforços e recursos necessários para concluir um projeto de benchmarking são mal entendidos. Se um projeto de benchmarking é iniciado sem um "padrinho"1 os integrantes da equipe eventualmente podem ser criticados por passarem muito tempo fora de seu trabalho principal.

Uma equipe que faz benchmarking sem um líder pode parecer uma equipe com empowerment (delegar autonomia) até a hora de apresentar recomendações. O gerente que tem que aprovar as recomendações pode desconhecer ou não, Ter sensibilidade da importância do projeto. Na falta deste "padrinho"2, este projeto pode ser cancelado em conseqüência de um gerente desenformado que decidiu realocar recursos ou alterar prioridades. Para evitar esse problemas, a equipe deve apresentar um proposta de conduzir um projeto de benchmarking à gerencia apropriada, descrevendo o projeto, seus objetivos e possíveis custos. Se a equipe não consegue aprovação para o projeto ou não consegue um "padrinho"3 não faz sentido continuar com um trabalho que não é compreendido ou apreciado ou que tenha pouca chances de alavancar ações corretivas quando terminado.

Formação da equipe

Os envolvidos em benchmarking, devem ser os mesmos que trabalham no processo, ou até os donos do processo. É inútil uma equipe enfrentar problemas numa área de negócio que não conhece ou tenha pouco controle ou influencia. Embora possa parecer óbvio, um pontos muitas vezes ignorado é que as pessoas que trabalham em um processo conhecem-no melhor e são as mais capazes para identificar e corrigir seus problemas.

Equipes que não compreendem bem seu próprio trabalho

Com relativa freqüência, algumas equipes de benchmarking visitam uma empresa de classe mundial com a esperança de aprender como foi alcançado um nível de desempenho superior.

A intenção de qualquer projeto de benchmarking é que uma equipe entenda completamente como funciona o processo em sua empresa e comparar esse processo com de outra empresa. Aprimoramento contínuo só pode ser alcançado alterando os passos do processo existente.

Equipes que almejam demais

A tarefa que uma equipe almeja freqüentemente é tão abrangente que ela é incontrolável. Essa abrangência tem que ser segmentada em projetos menores, mais fáceis de administrar e atacados numa seqüência lógica. Nesses casos é recomendado a preparação de um fluxograma funcional de toda a área em estudo, como por exemplo manutenção ou marketing, e identificado seus processos. Em seguida, deve-se definir critérios que serão usados para selecionar um processo a sofrer o benchmarking e que melhor contribuiria para os objetivos da organização. Desta forma, os projetos podem ser iniciados de maneira priorizada e podem ser implementados e concluídos sem demoras.

Gerentes que não compreendem o comprometimento necessário

As vezes, as equipes iniciam projetos cientes do fato de que os problemas são antigos e que algum tempo e esforço será necessários para corrigi-los. Entretanto, gerentes sob forte pressão da concorrência, necessitando de melhorias de desempenho ou com prazos apertados precisam de uma solução mais rápida. Como os gerentes, geralmente, não conhecem os detalhes do problema tão bem quantos os seus subordinados, eles tendem a subestimar o tempo, custo, recursos e esforços necessários para concluir um projeto de benchmarking. Os gerentes devem entender que é impossível prever com precisão o tempo necessário para completar um projeto típico de benchmarking. Poderíamos dizer, via de regra, uma equipe de quatro ou cinco pessoas necessita de um terço do seu tempo durante o período de cinco meses para concluir um projeto.

Enfocando medições numéricas ao invés de processos

Ainda há empresas que enfocam seus esforços de benchmarking baseado em resultados de desempenho ao invés de processos. Mesmo que uma empresa com este enfoque consiga alcançar sua meta de desempenho, ela terá poucas idéias de como repetir o mesmo.

Sabendo que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso, não significa que este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido entendido como o concorrente consegue estes resultados e uma avaliação de seus processos mostre que possamos fazer igual ou melhor.

Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de melhoria. A análise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido de acelerar melhorias de desempenho em sua área, visando mapear seus processos e concluir, efetivamente, um projeto de benchmarking.

Não posicionamento do benchmarking dentro de uma estratégia maior

Benchmarking é uma das muitas técnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal como solução de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia de processos – que usado num curto ciclo de tempo reduz custos e minimiza variações. O benchmarking é compatível com estas outras técnicas e pode inclusive complementá-las. O resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.

Mal entendimento da missão, metas e objetivos da organização

Para informar seus funcionários sobre os objetivos e metas da empresa, a maioria das organizações realizam reuniões ou distribuem literatura sobre o assunto. Todavia, passadas algumas semanas, mais do que freqüentemente todos, inclusive os gerentes, não conseguem explicar os objetivos e metas. Se estas informações são necessárias para priorizar e selecionar áreas e processos que devem sofrer benchmarking, as equipes que não puderem explicar os objetivos e metas de sua empresa não estarão preparados para selecionar os processos mais críticos da organização.

Para resolver este problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançadas pela alta administração como parte de uma estratégia global para cumprir a missão da organização visando alcançar, primeiramente, os objetivos de curto prazo e depois as metas de longo prazo.

Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empresas

Reuniões com organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não necessariamente produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que, freqüentemente, há informação suficiente disponível de domínio público, tornando uma visita a outras empresas desnecessária. Por exemplo, uma empresa contratada por um departamento de defesa americano, que pretendia realizar um projeto de benchmarking com uma empresa " classe mundial "4 da área de manutenção, identificou a Disney como um parceiro potencial para o projeto. No entanto, a equipe compreendeu que seu cliente ( as Forças Armadas Americanas ), não veriam com bons olhos uma viagem para Orlando, em Janeiro. Depois de uma completa pesquisa literária sobre a Disney, a equipe encontrou informação suficiente para aprimorar o processo, não havendo necessidade de viajar.

Não monitorar o benchmarking

Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou processo específico, referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e mudanças de processos implementadas, os gerentes devem rever o progresso da implementação e dos resultados. A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o progresso da implementação de mudanças e assegurar resultados, indicará para todos que o benchmarking não foi valorizado.

Em contrapartida, um gerente que envolve seus funcionários em benchmarking, está dando a eles uma chance de empowerment. Para ganhar empowerment, os funcionários devem saber que são seus parceiros de benchmarking, o referencial de excelência para o processo em questão, o progresso feito para diminuir as diferenças, e como eles podem ajudar neste esforço.

Benchmarking não é uma ciência exata, mas muito bom senso. Entretanto, lembrando e evitando estas dez falhas, as equipes podem realizar Benchmarking como maior eficácia e eficiência.

CONCLUSÃO

O Benchmarking contribui para a melhoria da empresa , levando a mesma à alcançar um patamar no mercado. É necessário que as organizações que buscam o Benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, Benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender. As primeiras poucas lições simplesmente visam a conquistar atenção.Saber fazer e adaptar Benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho. Para o grupo Know How o conhecimento não é sinal de uma vitória certa, mas o desconhecimento certamente caminha para a derrota.Mais do que uma palavra mágica, o Benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração nesta década, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.

REFERÊNCIAS

  1. LEIBFRIED, H. J. KATHLEEN, P.A. 1994.Benchmarking – Uma ferramenta para a melhoria contínua.1ª Ed. São Paulo: Editora Campus.

  2. Watson, H. Gregory, P.A. Benchmarking Estratégico.Editora Makron Books.

  3. Vieira, Carlos José – Revista Quality ProgressAs 10 Armadilhas do Benchmarking. Janeiro/1995.

  4. Camp, Robert – Revista ExameO caminho para ser o melhor é copiar os melhores. 17 de Agosto de 1994 – Páginas – 91 e 92.

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