Engenharia de Qualidade - Trabalho sobre Gestão Participativa

Engenharia de Qualidade - Trabalho sobre Gestão Participativa

(Parte 1 de 3)

Gestão Participativa

A gestão tradicional baseava-se no princípio de que algumas pessoas devem mandar e os outros devem obedecer. A administração participativa reconhece que as pessoas precisam possuir auto-determinação para que possam oferecer o melhor de si. Uma cabeça só não é capaz de pensar por um monte de gente. Os métodos de administração participativa permitem que as pessoas participem de forma responsável e organizada na administração dos negócios, contribuindo com seus conhecimentos, seus valores, suas percepções. A gestão participativa leva a forma superior de disciplina e responsabilidade autêntica no trabalho. Uma pessoa só pode ser honestamente responsabilizada por suas próprias decisões. Não se pode exigir algo de uma pessoa que ela não tenha condições de fazer corretamente, seja por falta de recursos ou de conhecimento ou de habilidades.  

1. Introdução:

O homem interpreta o mundo e interage com a realidade física e social em que está inserido a partir de valores, representações e padrões de relação culturalmente assimilados.

A ciência cria paradigmas para descrição e explicação dos fenômenos e, assim, possibilita a predição e o controle de diferentes processos de transformação. Com a Física newtoniana, prevalece o paradigma mecanicista. De certa forma, por ter chegado a explicações e equações relativamente simples, a Física torna-se uma espécie de matriz para as demais ciências embrionárias. O taylorismo ou "administração científica" concebe as organizações (fábricas) como grandes máquinas e os trabalhadores como extensões das máquinas que as integram. O paradigma burocrático é a tradução da concepção mecanicista para a administração pública.

Como bem o demonstra Kuhn (1970), a superação de um paradigma, mesmo no campo restrito da ciência, é lenta e encontra grandes resistências. No período de transição convivem elementos do velho e do novo paradigma que vai progressivamente substituindo, com vantagem, representações, atitudes e procedimentos.

Em oposição ao velho paradigma, os novos paradigmas enfatizam a interdependência, a relatividade, a visão holística (global), as relações do fenômeno com o "campo" em que ele ocorre, a abordagem sistêmica, a "autopoiese" ou auto-construção, a melhoria contínua das representações e procedimentos. Tais conceitos guardam relação muito maior com a Biologia do que com a Física mecanicista. Constata-se que é mais adequado compreender as organizações como organismos vivos do que como máquinas. As próprias máquinas, com o avanço da informática, passam a contar com possibilidades múltiplas de programação diferenciada e auto-ajuste (feedback), peculiares aos organismos. Por outro lado, avançam os estudos sobre cultura organizacional enfatizando o papel de atitudes, representações e padrões de relação na busca da contínua melhoria dos processos, ou "kaizen", como o processo é denominado nos movimentos pela qualidade.

A própria Física e as demais ciências mudam a sua abordagem dos fenômenos enfatizando a complexidade e a interdependência. Com a globalização e os movimentos pela qualidade, verifica-se que organizações concebidas e operadas no paradigma mecanicista não podem mais competir em eficiência e qualidade de produtos ou serviços nelas gerados. Há algumas décadas, por exemplo, era possível conceber e operar por longo tempo uma fábrica, utilizando-se os mesmos processos e equipamentos, sem que houvesse a participação efetiva do conjunto de agentes organizacionais para a melhoria contínua dos produtos ou serviços. Bastava, para pensar a respeito desta questão, um pequeno grupo de especialistas reunidos em caixinhas como "planejamento" e "controle da qualidade". Outro pequeno grupo encarregava-se de "seleção e treinamento de pessoal" de forma que os recursos humanos pudessem ser moldados para as rotinas previamente estabelecidas. Quando, no Japão, adotam-se novos conceitos de participação e compromisso com resultados, superando a postura anterior de controle dos processos, torna-se evidente que o paradigma anterior desperdiçava os fatores mais importantes para a organização: a capacidade e a motivação dos agentes organizacionais, ou seja, a vontade e a inteligência.

Os novos paradigmas gerenciais requerem funções descentralizadas, participativas, interdependentes e integradas. O desenvolvimento organizacional depende da melhoria contínua dos processos de gestão, apoio e de base. A eficiência dos processos depende dos referenciais e recursos neles utilizados. Os recursos humanos são determinantes, pois sua capacitação e motivação é que tornam possível o aumento da eficiência dos processos. A vontade e a capacidade dos agentes organizacionais, em última instância, configuram uma cultura organizacional de desenvolvimento, estagnação ou regressão.

A implementação de políticas requer o desenvolvimento de capacidades nos dirigentes encarregados de traduzir os princípios e diretrizes emanados dos órgãos centrais, possibilitando assim sua adequação às necessidades, expectativas, potencialidades, facilitadores e dificultadores que caracterizam um dado cenário institucional.

Este trabalho tem por objetivo resgatar conceitos e operações relevantes para uma abordagem de gestão participativa compatível com os novos paradigmas, passível de assimilação pelos agentes e de aplicação no âmbito de diferentes organizações. Inicia-se pela reflexão acerca de conceitos fundamentais para a gestão envolvendo a natureza da ação humana de transformação da realidade e a essência dos processos organizacionais. Aborda, em seguida, três funções necessárias para a gestão participativa: planejamento, avaliação e controle. Procura-se estabelecer operações fundamentais para o planejamento, com ênfase maior na compreensão do que nos aspectos técnicos que podem elas assumir. Tem sua vertente principal na concepção de que a compreensão das raízes, dos conceitos fundamentais do planejamento, aqueles que o relacionam com o que é essencialmente humano (Cassirer, 1972) é, pelo menos, tão importante quanto os aspectos técnicos do planejamento. A avaliação é tratada na perspectiva de obtenção de informações confiáveis e relevantes para a tomada de decisão. O controle é visto como o conjunto de possibilidades que a organização dispõe para conciliar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais, como intersecção entre os dois conjuntos que possibilita a socialização dos mecanismos.

 

2. FUNDAMENTOS

Processos

O homem, pelo seu trabalho, produz transformações intencionais no meio físico e social em que está inserido. Tais transformações podem ser de natureza material, simbólica ou psicossocial. Fabricar uma lança é exemplo de transformação material. Falar, contar, escrever e pintar, são exemplos de transformações simbólicas. Ensinar, doutrinar, convencer, persuadir e condicionar são exemplos de transformações psicossociais, enquanto mudanças provocadas pela ação de um grupo ou agente social em outro (s).

Transformação intencional é o processo que produz, pela ação humana, a diferença entre dois estados materiais, simbólicos ou psicossociais. O quadro abaixo apresenta um exemplo de cada modalidade:

TRANSFORMAÇAO

ESTADO INICIAL

ESTADO FINAL

Material

Pedra bruta

Ponta de lança

Simbólica

144

12

Psicossocial

Analfabeto

Alfabetizado

Embora em um dado processo predomine uma forma de transformação, geralmente as outras também estão presentes. Um desenho é feito sobre uma base material e pode servir para ensinar mas, considerado em si, enquanto transformação primária, é de natureza simbólica. Uma lança é uma arma, instrumento para transformações materiais, mas também é um símbolo. Por outro lado, enquanto transforma a matéria, o homem transforma a si mesmo, por exemplo, representando e aprendendo o processo em questão. Charles Chaplin, em "Tempos Modernos", produz uma metáfora genial, mostrando como o trabalho repetitivo pode condicionar um operário que sai pelas ruas apertando parafusos imaginários.

Processo é o conjunto de operações ou algoritmo que permite a transformação de um estado inicial observado no estado final pretendido. Pode ser assim representado:

E0

O1

E1

E1

O2

E2

 

En

On+1

En+1

Tendo-se (E0 = Estado inicial) e (En+1 = Estado final), tal conjunto de operações caracteriza um determinado processo, como no quadro seguinte:

PROCESSO:

Produção de Vaso de Argila

E0 = Argila Bruta

01 = Modelagem

E1 = Vaso Modelado

02 = Secagem

E2 = Vaso Seco

03 = Pintura

E3 = Vaso Pintado

Cada uma dessas atividades, executadas de acordo com um dado referencial, é constituída de operações de nível inferior. Sua seqüência constitui um processo cuja execução requer tempo e recursos humanos e materiais.

Intencionalidade significa que o processo está associado a uma finalidade, a um resultado compatível com o estado final pretendido. Podendo recuperar experiências passadas, reais ou vicárias, e, a partir delas, decidir-se por uma forma de ação, o ser humano constrói, no dizer de Cassirer (1972) um "elo simbólico" entre o passado e o futuro. É o passado, representado a partir de experiências reais ou vicárias, que permite a projeção de transformações futuras e, em conseqüência, ações nesse sentido.

Organização

A organização social (Blau & Scott, 1970) caracteriza-se por valores, representações e padrões de relações observados em um dado grupo social. A organização formal caracteriza-se por finalidades, procedimentos, regras e relações explícitas. Na realidade, os agrupamentos humanos apresentam diferentes graus de formalização em suas relações. Potencializam, de diferentes maneiras, a ação humana de transformação da realidade

Uma organização é um agrupamento de recursos humanos e materiais que interagem em um dado cenário para a produção de resultados compatíveis com suas finalidades. O plano formal é constituído por finalidades, regras e procedimentos explícitos. O plano informal é constituído por valores, representações e padrões de relação que se estabelecem entre as pessoas que a integram. A cultura organizacional caracteriza-se pela interação dos dois planos e envolve processos de percepção de necessidades, tomada de decisões, procedimentos e relações internas e externas.

As finalidades e diretrizes organizacionais estabelecem os resultados pretendidos e os princípios a serem observados para sua obtenção. Tanto no plano formal quanto no informal estão associadas a valores. Constituem a razão de ser da organização, que é criada e mantida para sua consecução, embora, na prática, possam desviar-se de suas finalidades precípuas (Etzioni, 1984). A finalidade precípua das organizações privadas é a lucratividade, decorrente do valor agregado à produção de bens e serviços. A finalidade precípua das organizações públicas é o atendimento das necessidades sociais, condição fundamental para a consolidação da cidadania e o desenvolvimento sócio-econômico.

O cenário organizacional é constituído pelo conjunto de fatores sobre os quais a organização não tem controle, embora afetem suas decisões. Trata-se de variáveis de estado, limites ou restrições que determinam os recursos e as possibilidades organizacionais. Embora não possam alterar seus limites por decisão própria, as organizações podem influir nos valores por eles assumidos. Em economias de mercado, a demanda é, para uma dada organização, uma variável de estado. Embora não possa determiná-la, a organização pode estimar seu valor em cenários atuais e futuros, bem como influenciar seu comportamento por meio de procedimentos de propaganda, marketing e outros. A caracterização de um cenário é feita pelo estabelecimento dos fatores mais relevantes para uma dada organização, entre eles, legislação e normas, ética, culturais, econômicos, tempo, recursos humanos, tecnologia disponível e outros.

Para a consecução de determinadas finalidades em um dado cenário organizacional, são implementadas funções requeridas pelos respectivos processos de transformação. Em toda organização se desenvolvem diferentes grupos de processos: processos de gestão, de apoio técnico-operacional e processos de base. Processos de gestão dizem respeito ao planejamento, à decisão e ao controle. Processos de apoio criam as condições necessárias para a realização dos demais processos. Processos de base produzem as transformações materiais, simbólicas ou psicossociais diretamente ligadas às finalidades organizacionais.

A estrutura organizacional apresenta o agrupamento e a relação entre as funções (Oliveira, 1991). Uma estrutura organizacional básica (funcional) pode ser assim representada:

 A unidade funcional de administração é constituída pelo agrupamento das funções de planejamento, coordenação, decisão, avaliação e controle. Pode comportar um nível deliberativo, geralmente colegiado, e um nível executivo. As unidades funcionais de staff ou assessoria produzem planos, estudos, pesquisas, avaliações e informações técnicas requeridas pela administração, sem contudo, deter autoridade hierárquica em relação às demais unidades. Suas propostas só são implementadas se autorizadas pela administração. As unidades funcionais de apoio (UFA) são responsáveis pela infra-estrutura técnico-operacional da organização, ou seja, pelas condições requeridas pelos processos que nela se desenvolvem. Nas unidades funcionais de base realizam-se as transformações precípuas da organização, aquelas diretamente ligadas às suas finalidades.

Um processo, desenvolvido de acordo com um dado referencial, requer tempo e recursos. Para o implemento das funções são necessários recursos humanos e materiais, aos quais correspondem custos.

Os resultados dos processos organizacionais podem ser considerados benefícios quando os produtos ou serviços neles gerados são compatíveis com as finalidades organizacionais. Além dos benefícios, podem ser gerados resultados incompatíveis com as finalidades organizacionais como, por exemplo, poluição ou corrupção. A eficiência organizacional é decorrente da maximização dos benefícios e da otimização dos recursos. Processos eficientes são aqueles que utilizam o potencial organizacional maximizando a qualidade e a quantidade dos produtos e serviços neles gerados.

Ciclos Organizacionais

As organizações operam por ciclos de diferente duração. Os ciclos organizacionais podem ser assim representados:

 

 

 

 O controle é o conjunto de mecanismos, formais e informais, que a organização dispõe para fazer com que os processos desenvolvam-se de acordo com suas finalidades e diretrizes. O planejamento é a descrição do contexto e dos ciclos organizacionais futuros. A operação é a execução dos processos. A avaliação é o procedimento de obtenção de informação relevante e confiável para a tomada de decisões quanto ao ciclo em desenvolvimento (formativa) ou aos ciclos futuros (dignóstica e somativa).

A sucessão de ciclos organizacionais pode configurar três modalidades:

Regressão: quando a eficiência de um ciclo é pior que a do anterior (R: E0>E1..>En).

Estagnação: quando os ciclos apresentam o mesmo padrão (E: E0=E1 ....=En).

Desenvolvimento: quando a eficiência de um ciclo é melhor que a do ciclo anterior (D: E0<E1..<En).

O desenvolvimento organizacional depende da melhoria contínua dos seus processos de gestão e de base. A eficiência dos processos depende dos referenciais e recursos neles utilizados. Os recursos humanos são determinantes, pois sua capacitação e motivação é que tornam possível o aumento da eficiência dos processos. A vontade e a capacidade dos agentes organizacionais, em última instância, configuram uma cultura organizacional de desenvolvimento, estagnação ou regressão.

3. Planejamento:

Conceito

Planejamento é a descrição de um ciclo organizacional ou processo futuro. O quadro seguinte apresenta os elementos básicos envolvidos em uma situação genérica de planejamento enquanto descrição de ciclos organizacionais futuros:

 

ESTADO INICIAL: Refere-se à descrição dos fatores relevantes e dos valores por eles assumidos na situação observada. Permite a caracterização do problema organizacional pelo diagnóstico da situação atual.

ESTADO FINAL: Refere-se aos objetivos e metas ou estado final pretendido. Trata-se de estabelecer a situação adequada ou os parâmetros que caracterizem o estado a ser obtido ao final do processo.

REFERENCIAL: Descrição geral do processo ou método a ser utilizado.

PROCESSO: Conjunto de atividades ou operações que realizadas na forma e seqüência adequadas permitem a transformação do estado inicial observado no estado final pretendido.

TEMPO: Estabelecimento da duração de cada operação e de sua posição na duração total do projeto na forma de cronograma e calendário de atividades.

RECURSOS: Especificação de recursos humanos e materiais que interagem para a realização de cada uma das operações. Aos recursos estão associados custos diretos e indiretos.

 

Níveis

O planejamento (Oliveira, 1993) pode ser considerado em três níveis:

Estratégico (macro): estabelece finalidades, objetivos e diretrizes gerais a partir das possibilidades e contingências em um dado cenário organizacional.

Intermediário (setorial): estabelece objetivos, diretrizes e procedimentos para uma área de atuação.

Tático (operacional): detalha objetivos, procedimentos, recursos e atribuições sob comando único.

Em função de sua natureza e abrangência, os documentos gerados pelo planejamento, enquanto descrições de ciclos organizacionais futuros, podem ser assim classificados:

 

Um plano organizacional pode ser dividido em vários programas, como de atividades-fins (ensino, pesquisa, extensão) ou atividades-meio (administração, apoio técnico-administrativo). Cada programa, se for o caso, pode ser detalhado em sub-programas. Os projetos constituem as menores unidades de planejamento e são fundamentais para uma abordagem de planejamento participativo. Permitem que grupos e equipes traduzam objetivos e diretrizes gerais para um cenário específico potencializando recursos humanos e materiais.

 

Projeto Básico

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