Cadeia de suprimentos

Cadeia de suprimentos

RESUMO

A gestão da cadeia de suprimentos e suas interfaces com o planejamento da produção têm atraído a atenção de acadêmicos e profissionais. As empresas têm investido na implantação deste conceito na busca por vantagem competitiva. O presente trabalho tem como objetivo analisar a utilização da cadeia de suprimentos. Para isto, foi realizado um levantamento teórico sobre o tema. A partir deste, identificaram-se quatro aspectos considerados chaves na gestão da cadeia de suprimentos: Gestão Integrada, Estoque, Transporte e armazenamento. Destacando assim a importância destes aspectos nas cadeias de suprimentos.

  1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem, por finalidade, mostrar a contribuição da administração à área de produção. Embora a infinidade de técnicas de administração de estoque seja vasta, grandes empresas, hoje, já resolveram adotar técnicas alternativas, pressionadas pela urgência em aumentar a produtividade. Muitas delas, no entanto, só depois de algum tempo, têm consciência de que é necessário um perfeito domínio dos pontos fortes e fracos, das ameaças e oportunidades para o sucesso de sua implementação, primeiro porque tais técnicas representam abordagens importantes, mas bastante diferentes de sistemas que estão há muito tempo em prática.

Na antiguidade, as mercadorias que as pessoas desejavam não eram produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou não eram acessíveis quando as desejavam. Alimentos e outros bens de consumo estavam amplamente dispersos e disponíveis em abundância apenas em certos períodos do ano. As pessoas tinham que consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam, ou precisavam transferi-las para um local de sua preferência e armazená-las para uso posterior. Entretanto, devido à ausência de um sistema de transporte bem-desenvolvido e de sistemas de armazenagem, o movimento de mercadorias era limitado ao que um indivíduo podia transportar, e a armazenagem de perecíveis era possível apenas por um curto período de tempo. Essas limitações dos sistemas de movimentação e de armazenagem forçavam as pessoas a viverem perto das fontes de produção e a consumirem uma estreita gama de mercadorias.

Mesmo hoje, em algumas áreas do mundo, o consumo e a produção estão em regiões geográficas muito limitadas. Exemplos impressionantes ainda podem ser observados em alguns países da Ásia e da África, onde grande parte da população vive em pequenas aldeias, e a maioria do que necessitam é produzida em uma vizinhança próxima. Algumas mercadorias são trazidas de outras áreas. A eficiência produtiva e o padrão de vida são geralmente baixos nesse tipo de economia. O principal motivo para isso é a falta de sistema logístico bem-desenvolvido e barato, que possam encorajar uma troca de mercadorias com outras áreas produtivas do país.

Quando o sistema logístico melhorou, o consumo e a produção começaram a separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas mercadorias que poderiam ser produzidas com mais eficiência. O excesso de produção poderia ser transportado de forma econômica para outras áreas produtivas ou consumidoras, enquanto que os produtos necessários que não fossem produzidos no local seriam importados. Esses processos de troca no local seguem o principio da vantagem comparativa.

Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o SCM representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e ao cliente final. Afirmam ainda que, a gestão da cadeia de suprimentos, além da redução de custos, pode proporcionar outras formas de obtenção do aumento da produtividade, como, por exemplo: (a) a redução de estoques, a racionalização de transportes e a eliminação de desperdícios, (b) agregando-se valor aos produtos mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, dentre outros.

O SCM revolucionou completamente não somente a forma de se comprar como também a produção e a distribuição de bens de serviços. Entretanto, em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do crescimento incessante da tecnologia de informação e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuará revolucionando áreas como a administração de materiais, marketing, vendas e produção, sendo responsável, por exemplo, pela redução do tempo de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da satisfação de clientes.

Apesar do uso de inúmeras ferramentas, como programação linear inteira, simulação por computador, engenharia simultânea, engenharia de processos, e conceitos de Just In Time, Kambam e ISO 9001 serem muito importantes dentro de uma empresa e seus princípios básicos facilmente compreensíveis, sem uma eficiente Gestão de Cadeia de Suprimentos, estes demais conceitos se perdem na tarefa incessante de servir melhor nossos clientes.

O SCM, nada mais é do que administrar o sistema de logística integrada à empresa, ou seja, o uso de tecnologias avançadas, entre elas gerenciamento de informações e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para satisfazer o cliente.

  1. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Modelo Geral de Cadeia de Suprimentos

A integração entre os participantes de uma cadeia possibilita em longo prazo, o planejamento estratégico integrado para o desenvolvimento de atividades logísticas. Esse novo conceito refere-se ao gerenciamento de cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e a transformação de mercadorias desde o estágio de matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Esta definição quando trata do fluxo de informações, está baseada no compartilhamento de informações referentes ao produto entre os participantes, com o objetivo de integrar as diversas atividades para um gerenciamento da cadeia de suprimentos. A abordagem sistêmica é aquela que não se limita ao desempenho individual, mas trata a logística em suas diversas fases. No estabelecimento de parcerias com fornecedores e no desenvolvimento do canal de distribuição, preparando-o para atender as demandas do mercado, a aplicação do gerenciamento pode proporcionar resultados positivos aos participantes da rede integrada. Cadeia de Suprimentos consiste em todas as etapas do atendimento das demandas do cliente, o que inclui alem dos produtores, fornecedores e transportadores, o próprio cliente (CHOPRA E MEINDL, 2008). Para confirmar a importância desta visão e para efetivamente melhorar o desempenho operacional, Mentzer (2001) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos como sendo a coordenação sistêmica e estratégica das funções de negócios tradicionais e táticas ao longo destas funções de negócios, para melhoria do desempenho em longo prazo das empresas individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.

O gerenciamento de cadeias de suprimento gera inúmeros benefícios, porém concentra-se em dois objetivos-chaves: (1) Satisfazer efetivamente os consumidores (Foco na satisfação efetiva dos consumidores finais) e (2) Satisfazê-los de forma eficiente (Foco na gestão eficiente da Cadeia).

2.2 Gestão Integrada

Há muitos anos as empresas vêm adotando as ferramentas de qualidade, como 5S, qualidade total, ISO 9000, para gerenciar seus negócios e adquirirem melhoria de desempenho dentro do mercado que atuam. O desafio de alcançar a gestão integrada resulta da antiga tradição de atuar e medir o trabalho de acordo com uma base funcional. Desde a Revolução Industrial, o objetivo de alcançar a melhor prática tem concentrado a atenção da gerência na especialização funcional. A crença prevalecente era que, quanto melhor o desempenho de uma função específica, maior a eficiência do processo em geral. Par mais de um século, esse compromisso fundamental com a eficiência funcional tem impulsionado a melhor prática na estrutura organizacional, na avaliação do desempenho e na contabilidade.

Em termos de gestão, as empresas tradicionalmente têm sido estruturadas em departamentos para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a padronização e o controle do trabalho. Práticas contábeis foram desenvolvidas para medir o desenvolvimento departamental. A maioria das medidas de desempenho concentra-se em funções individuais. Dois exemplos de medidas funcionais comuns são o custo por unidade fabricada e o custo por tonelada transportada. As medidas e alocações de recursos em diferentes funções normalmente eram limitadas aos custos comuns a todas as áreas funcionais do trabalho, como despesas gerais, mão-de-obra, serviços públicos, seguros, juros e assim por diante.

O desafio principal da gestão integrada é redirecionar a tradicional ênfase na funcionalidade em um esforço para se concentrar na realização do processo. Nas últimas décadas tornou-se cada vez mais claro que as funções, mais bem realizadas individualmente em grupo, não necessariamente se combinam ou se agregam para alcançar o menor custo total ou processos altamente eficazes. A gestão integrada de processos busca identificar e alcançar o menor custo total equilibrando as compensações (trade-offs) que existem entre funções. Usando um exemplo logístico temos a seguinte situação: uma empresa pode ser capaz de reduzir o custo total para atender a um cliente como resultado de gastar mais em um transporte mais rápido e confiável porque o custo total do estoque associado ao processo pode ser reduzido a um valor maior que o valor gasto com um transporte de alta qualidade. O foco da Gestão Integrada é o menor custo total do processo, que não necessariamente significa o menor custo para a função incluída no processo.

O conceito de compensação (trade-off) e o objetivo de menor custo total têm sentido lógico. Embora enganosamente simples, os administradores continuam a considerar que a identificação, a medição e a implementação de um processo para minimizar o custo total constituem uma tarefa difícil nas operações cotidianas. A indisponibilidade dos dados de desempenho do processo e das medições de custo capazes de quantificar as compensações entre funções serviu para estimular o desenvolvimento de ferramentas integradas, como Análise de Custo Total, a Engenharia de Processos e o Custeio Baseado em Atividades (ABC).

Do aumento da atenção dedicada à gestão integrada resultaram três importantes facetas na lógica da cadeia de suprimentos:

      1. Colaboração: A história das empresas tem sido dominada por um desejo de cooperar, mas sempre envolto em uma estrutura competitiva. Embora a concorrência continue sendo o modelo dominante a guiar a economia de livre mercado, o aumento da importância da colaboração posicionou a cadeia de suprimentos como unidade fundamental de concorrência. Na economia global de hoje. Os arranjos de cadeia de suprimentos concorrem uns com os outros pela fidelidade do cliente.

      2. Extensão empresarial: Seu principal impulso aumentou a influencia e o controle gerencial para além das fronteiras da propriedade de uma única empresa com a finalidade de facilitar as operações e o planejamento conjuntos com clientes e fornecedores. A crença fundamental é que o comportamento colaborativo entre empresas que integram processos maximiza o impacto sobre o consumidor, reduz o risco geral e aumenta em muito a eficiência. Baseia-se em dois paradigmas fundamentais: Compartilhamento de informações1 e Especialização de processos2.

      3. Prestadores de serviço integrados: Anteriormente, as empresas contemporâneas eram fundamentadas na especialização funcional, as mesmas desenvolveram a prática da terceirização do trabalho para outras empresas especialistas no desempenho de funções específicas. Destacaram-se então dois prestadores de serviços logísticos tradicionais: transportes e armazenamento.

Combinados, esses três impulsionadores ajudaram a criar a gestão integrada da cadeia de suprimentos. Eles serviram para identificar e solidificar os benefícios estratégicos da gestão integrada. Uniram-se para reforçar o valor da especialização na competência essencial e lançar os desafios e oportunidades da criação de cadeias de suprimentos virtuais.

2.3 Capacidade de Resposta

Os desafios e benefícios da gestão integrada fornecem motivos suficientes para a revolução da cadeia de suprimentos, no entanto, outros impulsionadores fundamentais tornam os arranjos de cadeias de suprimentos ainda mais atraentes.

Para elaborar as extensas implicações desse importante desenvolvimento, é útil contrastar a prática empresarial tradicional ou preventiva com o emergente modelo de negócios reativo baseado no tempo. Estratégias relacionadas à incorporação do adiantamento também foram desenvolvidas. O adiantamento é uma importante estratégia na gestão contemporânea da cadeia de suprimentos.

  • Modelo de Negócios Preventivo ou “Empurrado”

Desde a revolução industrial, o modelo de negócios dominante vem requerendo a antecipação do que os clientes demandarão no futuro. Visto que as informações acerca do comportamento de compra não estavam prontamente disponíveis e as empresas unidas por um vínculo fraco em um canal de distribuição não se sentiam compelidas a compartilhar seus planos, as operações empresariais eram impulsionadas por previsões. O fabricante típico fabricava produtos com base em uma previsão do mercado. Da mesma forma, os atacadistas, distribuidores e varejistas compravam estoques com base em suas previsões e nos planos promocionais individuais. Como os resultados das previsões na maioria das vezes eram errados, existia uma considerável descontinuidade entre o que as empresas planejavam realizar e o que, de fato, acabavam fazendo. Essa descontinuidade normalmente resultava em um estoque não planejado. Devido aos altos custos e riscos associados a conduzir os negócios de modo preventivo, o relacionamento predominante entre os parceiros comerciais era antagônico, ou seja, cada empresa tinha que proteger seus próprios interesses. Nesse modelo as etapas típicas são: prever, comprar materiais, fabricar, armazenar, vender e entregar.

  • Modelo de Negócios Reativo ou “Puxado”

A diferença fundamental entre os arranjos de cadeia de suprimentos preventivo e reativo é o cronograma. O modelo de negócios reativo busca reduzir ou eliminar o apoio nas previsões por meio do planejamento conjunto e da troca rápida de informações entre os participantes da cadeia de suprimentos. Nesse modelo de negócios reativo fabrica-se ou montam-se produtos de acordo com o pedido do cliente.

O envolvimento direto dos clientes em um processo reativo tem, no mínimo, três benefícios: 1) o envolvimento proporciona uma capacidade de busca abrangente que serve para expandir a gama de fontes e escolhas que um cliente pode considerar quando seleciona um produto ou serviço; 2) os clientes são mais bem informados sobre preços e, em algumas situações, são capazes de obter vantagens em relação aos preços por meio de ofertas e/ou leilões e 3) sistemas reativos com muita informação provocam inovações como o quadro de escolhas do cliente, em que os clientes projetam ou customizam a configuração do próprio produto.

  • Adiamento

Esse conceito tem sido muito discutido há muito tempo na literatura de negócios, porém, os exemplos práticos relacionados ao adiamento estão diretamente relacionados aos avanços na tecnologia da informação. As estratégias e praticas de adiamento servem para reduzir o risco preventivo do desempenho da cadeia de suprimentos. Existem dois tipos de adiamento que são comuns em operações de cadeia de suprimentos: 1) adiamento de forma ou de produção: Consiste em fabricar os produtos de acordo com cada pedido, sem nenhum trabalho de preparação ou compra de componente até que as especificações exatas do cliente sejam totalmente conhecidas e a confirmação da compra seja recebida. Seu objetivo operacional é manter os produtos em um estudo neutro ou não comprometido pelo maior tempo possível; 2) adiamento logístico ou geográfico: é exatamente o oposto do adiamento da produção. Sua noção básica é construir e manter um estoque de toda a linha em uma ou poucas localizações estratégicas. Seu potencial tem sido facilitado pelo aumento da capacidade dos sistemas logísticos de processar, transmitir e entregar pedidos exatos com um alto grau de precisão e velocidade, substituindo a entrega rápida de pedidos exatos pela entrega antecipada de estoques a armazéns no mercado local.

  • Barreiras à Implementação de Sistemas Reativos

As melhores práticas de cadeia de suprimentos de hoje não refletem programas preventivos ou reativos. A maioria das empresas estabelecidas se mantém, até, um grau significativo, comprometida com práticas preventivas. Entretanto, as estratégias reativas estão surgindo rapidamente. As duas principais barreiras à adoção de arranjos reativos são: 1) a necessidade que as empresas de capital aberto têm de manter os lucros trimestrais planejados, gerando expectativas relacionadas às vendas contínuas e os resultados financeiros; 2) à implementação de operações reativas é a necessidade de estabelecer relações colaborativas.

2.4 Globalização

O processo de globalização iniciou-se ainda nos anos 70 e o mundo já está presenciando o terceiro estágio da sua evolução. Depois da globalização das finanças, resultado da desregulamentação dos mercados financeiros e dirigida pelo avanço das tecnologias de computação e de telecomunicação, surgiu a globalização do comércio. Esse segundo estágio do processo de globalização foi intensificado com a redução das barreiras para comércio internacional e suportado pelo desenvolvimento de tecnologias de transporte. Com os anos 90, os sistemas produtivos e operacionais começaram a ser organizados de forma global, gerando uma lógica de produção completamente integrada. É nesse novo cenário que surge o terceiro e atual estágio do processo de globalização: a globalização da produção.

O envolvimento nos negócios globais está sendo impulsionado por oportunidades significativas para aumentar a eficiência operacional. Tais eficiências operacionais são obtidas em pelo menos três áreas: 1) o mercado global oferece oportunidades significativas para a compra estratégica de matéria-prima e componentes; 2) vantagens trabalhistas significativas podem ser obtidas ao se localizarem as instalações de produção e distribuição em países em desenvolvimento; 3) leis tributárias favoráveis podem fazer com que o desempenho de operações que agregam valor seja altamente atraente em países específicos.

É importante entender que, globalizar com sucesso a cadeia de suprimentos exige o domínio dos desafios logísticos associados.

2.5 Estoque

O estoque normalmente representa o segundo maior componente do custo logístico, depois do transporte. Os riscos associados à manutenção de estoques aumentam à medida que os produtos caminham para a parte inferior da cadeia de suprimentos e se aproximam do cliente porque é maior o potencial de o produto estar no local errado ou na forma errada e já forma feitos gastos para distribuir o produto. Além do risco de vendas perdidas devido às faltas de estoque porque um estoque adequado não está disponível, outros riscos incluem obsolescência, furtos e danos. Além disso, o custo de manutenção de estoques é significativamente influenciado pelo custo do capital investido no estoque. A especialização geográfica, o desacoplamento, o equilíbrio entre oferta e demanda e a proteção contra incertezas fornecem o raciocínio básico para a manutenção de estoques. Embora haja um interesse substancial na redução do estoque da cadeia de suprimentos geral usando-se as compensações apropriadas.

Pela perspectiva da logística da cadeia de suprimentos, os principais elementos de estoque controláveis são o estoque do ciclo de reabastecimento (pode ser determinado usando-se a fórmula do EOQ3 para refletir a compensação entre os custos de armazenamento e de pedido), o estoque de segurança (depende da média e da variância da demanda e do ciclo de reabastecimento) e o estoque em trânsito (depende do modal de transporte).

O gerenciamento de estoque usa uma combinação de lógica reativa e de planejamento. A lógica reativa é mais adequada no caso de itens com baixo volume, alta demanda e alta incerteza do ciclo de atividades porque adia o risco de especulação de estoque. A lógica de planejamento de estoque é adequada no caso de itens de alto volume com demanda relativamente estável. Os métodos de planejamento de estoque oferecem o potencial para o gerenciamento de estoque eficaz porque se aproveitam do aumento das informações e das economias de escala. A lógica adaptativa combina as duas alternativas dependendo do produto e das condições do mercado. A colaboração oferece uma forma de as partes da cadeia de suprimentos obterem eficiência e eficácia relacionadas ao estoque em conjunto.

A funcionalidade do estoque pode ser mais entendida por meio de uma análise de quatro funções do estoque:

Especialização geográfica

Permite o posicionamento geográfico ao longo de diversas unidades de produção e distribuição de uma empresa. Estoques mantidos em diferentes locais e etapas do processo de criação de valor permitem a especialização.

Desacoplamento

Permite a economia de escala dentro de uma única instalação e consente que cada processo opere com eficiência máxima, em vez de fazer com que a velocidade de todo o processo seja limitada pelo mais lento.

Equilíbrio entre oferta / demanda

Acomoda o tempo decorrido entre a disponibilidade de estoque (fabricação, desenvolvimento ou extração) e o consumo.

Proteção contra incertezas

Acomoda a incerteza relacionada à demanda em excesso provocada por atrasos previstos ou inesperados no recebimento e no processamento de pedidos na entrega e normalmente é chamada de estoque de segurança.

Tabela1: Funcionalidade do estoque

Essas quatro funções exigem investimentos em estoque para atingir objetivos operacionais. Embora a logística tenha feito progressos significativos na redução do estoque geral da cadeia de suprimentos, o estoque adequadamente distribuído gera valor e reduz o custo total. Dada uma estratégia de marketing/manufatura específica, os estoques planejados e comprometidos para as operações só podem ser reduzidos a um nível coerente com o desempenho das quatro funções do estoque. Todos os estoques que ultrapassam o nível mínimo representam excesso de comprometimento.

2.6 Transporte

É uma das principais funções logísticas. Além de representar a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, possui um papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do serviço ao cliente. Do ponto de vista de custos, representa, em média, cerca de 60% das despesas logísticas, o que em alguns casos pode significar duas ou três vezes o lucro de uma companhia.

As principais funções do transporte na logística estão ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Desde os primórdios o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado às necessidades do comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível.

2.6.1 Funcionalidade, Princípios e Participantes do Setor de Transportes

Sendo um elemento muito visível da logística, os consumidores estão acostumados a ver caminhões e trens transportando produtos ou estacionados nas instalações de uma empresa. Poucos consumidores entendem completamente o quanto nosso sistema econômico depende de um transporte econômico e confiável. Ao analisar a funcionalidade dos transportes e os princípios das operações de transporte, percebe-se que as empresas de transporte prestam dois serviços principais: movimentação de produtos e armazenamento de produtos.

Existem dois princípios econômicos fundamentais que têm impacto sobre a eficiência dos transportes: economia de escala (refere-se ao fato de que o custo por unidade de peso diminui conforme o tamanho da carga aumenta) e economia de distância ou princípio de afilamento (refere-se à diminuição do custo de transporte por unidade de peso à medida que a distância aumenta). Princípios esses, de fundamental importância na hora de avaliar as alternativas de transporte. O objetivo, pela perspectiva dos transportes, é maximizar o tamanho da carga e a distância a percorrer, ao mesmo tempo em que ainda se atende às expectativas de serviço do cliente.

O ambiente de transporte exerce impacto sobre a gama de decisões que podem ser implementadas em um sistema logístico. Diferentemente da maioria de transações comerciais, as decisões de transporte são influenciadas por seis participantes: 1) embarcador, às vezes denominado consignador; 2) destinatário, tradicionalmente denominado consignatário; 3) transportadoras e agentes; 4) governo; 5) internet; e 6) o público. A Figura 1 ilustra a relação entre os participantes envolvidos.

FIGURA 1: Relacionamento Entre Participantes do Setor de Transportes

2.6.2 Estrutura de Transportes

A estrutura de transporte de cargas consiste em direitos preferenciais de passagem, veículos e transportadoras que operam dentro de cinco modais básicos de transportes. Um modal identifica um método ou forma de transporte básico. Os cinco modais básicos de transportes são: ferroviário; rodoviário; hidroviário; dutoviário e aéreo.

A importância relativa de cada modal pode ser medida em termos da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da composição do tráfego. A tabela 2 resume a estrutura de custos fixos-variáveis de cada modal, ao passo que a tabela 3 classifica as características operacionais de cada modal quanto à velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e freqüência. Essas características serão discutidas a seguir.

Ferroviário: Alto custo fixo em equipamentos, terminais, trilhos, etc. Custo variável baixo.

Rodoviário: Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos). Custo variável médio (combustível, manutenção etc.).

Hidroviário: Custo fixo médio (navios e equipamentos). Custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem).

Dutoviário: Custo fixo mais elevado de todos (direitos de acesso, construção, requisitos para controles das estações e capacidade de bombeamento). Custo variável mais baixo de todos (nenhum custo com mão-de-obra de grande importância).

Aeroviário: Custo fixo alto (aeronaves e manuseio, e sistemas de carga). Alto custo variável (combustível, mão-de-obra, manutenção etc.).

TABELA 2 - Estrutura de custos para cada modal

Características operacionais

Ferroviário

Rodoviário

Hidroviário

Dutoviário

Aéreo

Velocidade

3

2

4

5

1

Disponibilidade

2

1

4

5

3

Confiabilidade

3

2

4

1

5

Capacidade

2

3

1

5

4

Freqüência

4

2

5

1

3

Pontuação acumulada

14

10

18

17

16

TABELA 3 - Características operacionais relativas por modal de transporte (a menor pontuação indica uma melhor classificação)

A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma dada rota, também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o mais rápido de todos. A disponibilidade é a capacidade que um modal tem de atender qualquer par origem-destino de localidades. As transportadoras rodoviárias apresentam a maior disponibilidade já que conseguem dirigir-se diretamente para os pontos de origem e destino, caracterizando um serviço porta-a-porta.

A confiabilidade refere-se à variabilidade potencial das programações de entrega esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu serviço contínuo e à possibilidade restrita de interferência pelas condições de tempo e de congestionamento, ocupam lugar de destaque no item confiabilidade. A capacidade refere-se à possibilidade de um modal de transporte de lidar com qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte realizado pela via marítima/fluvial é o mais indicado para essa tarefa. A classificação final refere-se à freqüência, que está relacionada à quantidade de movimentações programadas. Novamente, os dutos lideram o item freqüência devido ao seu contínuo serviço realizado entre dois pontos. Conforme é ilustrado na tabela 3, a preferência pelo transporte rodoviário é em parte explicada por sua classificação de destaque em todas as cinco características. Transportadoras rodoviárias que operam sistemas rodoviários de classe mundial ocupam o primeiro ou o segundo lugar em todas as categorias, exceto no item capacidade.

2.7 Armazenamento

O armazenamento incorpora diversos aspectos diferentes das operações logísticas. Devido à interação, o armazenamento não se enquadra nitidamente em esquemas de classificação utilizados quando se fala em gerenciamento de pedidos, inventário ou transporte. Um armazém é normalmente visto como um lugar para se guardar ou armazenar produtos ou materiais. Entretanto, nos sistemas de logística contemporâneos, a funcionalidade dos armazéns pode ser mais bem compreendida como um conjunto de produtos.

Embora os sistemas logísticos efetivos não possam ser projetados para manter estoques por um longo período, há ocasiões em que a manutenção de estoques se justifica, em termos de custo e serviço.

2.7.1 Armazenamento Estratégico

O armazenamento sempre foi um importante aspecto de desenvolvimento econômico. Na era pré-industrial, o armazenamento de produtos era feito nas próprias residências, que funcionava, como unidades econômicas auto-suficientes. Os consumidores realizavam a armazenagem e aceitavam os riscos respectivos.

Com o desenvolvimento dos meios de transporte, tornou-se possível adotar especializações. A armazenagem de produtos passou das residências para os varejistas, os atacadistas e os fabricantes. Os armazéns mantinham os inventários ao longo dos canais logísticos, de modo a coordenar o suprimento de produtos à sua demanda pelos consumidores. Como o valor da estratégia de armazenagem não era bem compreendido, os armazéns eram normalmente considerados “um mal necessário” que acrescentava despesas aos processos de distribuição. O conceito de que o intermediário só aumenta o custo surgiu dessa crença. Nessa época não havia maior preocupação da mão-de-obra, o manuseio eficiente de materiais e o giro dos estoques, apesar das deficiências, esses primeiros armazéns serviam de ponte para a necessária ligação entre produção e mercado.

As atenções gerenciais voltaram-se para a armazenagem estratégica somente depois da Segunda Guerra Mundial, onde, os administradores começaram a cogitar sobre a necessidade de grandes redes de armazéns. Nos setores de distribuição, tais como varejo e atacado, tradicionalmente era considerada melhor prática manter um armazém contendo o sortimento completo de produtos para as vendas totais de um território. Com aprimoramento das técnicas de projeção e de programação da produção, os gestores perceberam o risco dessa organização de inventário. O planejamento da produção se tornou mais confiável à medida que as interrupções e os atrasos durante a fabricação de produtos foram reduzidos. A produção e o consumo sazonais ainda necessitavam de armazenamento, mas a necessidade geral de armazenamento para apoiar padrões de fabricação e consumo estáveis foi reduzida. A mudança das exigências do varejo fez mais do que anular as reduções de custo obtidas na armazenagem, resultantes de melhorias na manufatura. O foco da armazenagem deslocou-se da estocagem passiva para o de um sortimento estratégico.

Para fabricantes, o armazenamento estratégico propiciou uma maneira de reduzir o tempo de estocagem de materiais e peças. A armazenagem se tornou parte integrante das estratégias Just-in-Time (JIT) e de produção sem estoque. Embora a idéia básica do JIT seja reduzir o estoque de produtos inacabados, essas estratégias de produção precisam de uma logística confiável. Alcançar esse apoio logístico por todo o território dos EUA exige armazéns estrategicamente localizados.

Uma importante mudança na armazenagem é a flexibilidade máxima. Essa flexibilidade pode ser obtida através da tecnologia de informação (TI). Aplicações baseadas na informatização têm influenciado quase todas as áreas de operações de armazenagem e criado novas e melhores formas de realizar a estocagem e o manuseio. Sendo também parte essencial da capacidade de responder à crescente demanda dos clientes por sortimentos de produtos e às formas com que os embargues são entregues e apresentados. A TI facilita essa flexibilidade ao permitir que os operadores de armazéns possam rapidamente reagir às novas exigências dos clientes.

Os benefícios obtidos com a armazenagem estratégica são classificados com base nos custos e serviços. Nenhuma funcionalidade dos armazéns deve ser incluída num sistema logístico, a não ser que ela seja completamente justificada por alguma combinação de custos e serviços. De maneira ideal, um armazém deverá oferecer simultaneamente benefícios econômicos e serviços. Os benefícios econômicos ocorrem quando os custos logísticos totais são reduzidos e incluem consolidação e desconsolidação, sortimento, adiamento, organização dos estoques e logística reversa. Os benefícios de serviços oferecem benefícios através de uma geração intensificada de receitas. Quando um armazém é justificado principalmente pelos serviços, a racionalidade subjacente é que vendas podem aumentar, em parte, por meio de seu desempenho logístico e incluem estoques ocasionais (spot), sortimento de linhas completas, apoio à produção e presença no mercado. A visão de armazenagem está mudando da missão de estocagem para uma característica por velocidade e movimentação.

2.7.2 Funcionamento de Armazéns

Os centros de distribuição e os armazéns são projetados para acomodar suas duas atividades principais: manuseio e estocagem. As atividades de manuseio incluem recebimento de embarques de mercadorias; o manuseio interno para movimentações entre diferentes tipos de estocagem, como de longo prazo, a granel e coleta, acondionamento e escalonamento de embarques para os clientes. As atividades de estocagem estendida facilitam o equilíbrio entre oferta e demanda, especulação e desconsolidação.

  1. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Visando a importância competitiva que a gestão da cadeia de suprimentos tem adquirido, faz-se necessário trabalhar as questões estratégicas, que não podem mais ser tratadas unicamente de forma individual pelas empresas.

A Cadeia de Suprimentos propõe um modelo estruturado para uma gestão otimizada e coordenada, permitindo assim que este se mantenha alinhado aos objetivos estratégicos definidos.

Para que isso aconteça, é necessário adotar uma cultura que valorize a confiança e a tomada de decisões entre os elos da cadeia, para que a mesma desenvolva nos âmbitos empresariais com sucesso, onde passarão a interferir nas decisões dos gestores internos de cada organização.

Tendo em vista as características desta ferramenta, vimos que o desenvolvimento das estratégias utilizadas na cadeia de suprimentos, é fator indispensável para a visualização dos integrantes da cadeia, possibilitando assim a correção dos rumos adotados pelos gestores.

Em sendo assim vimos que o desafio do gerenciamento logístico é superar a perspectiva funcional tradicional, sabendo que o gerente logístico do futuro próximo será muito mais um líder de mudanças e muito menos um técnico. O desafio da mudança será impulsionado pela necessidade de sincronizar a velocidade e a flexibilidade da competência logística com o processo de gerar valor para o cliente.

  1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CRISTOPHER, Martin, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos : criando redes que agregem valor. 2ª Ed. Rev. Cengage Learning, 2008. 308p.

GALHARDI, Lissandra M.; FERREIRA, Claudisjone R.; ALBUQUERQUE,Gerenciamento da cadeia de suprimentos: uma proposta de sistema de informação aplicado a uma distribuidora de combustíveis. Disponível em: <http://www.frb.br/ciente/2005.2/BSI/BSI.GALHARDI&.F3.pdf>, acesso em 20 mai. 2009.

LACERDA, L., (1999) Automação na armazenagem: desenvolvendo e implementando projetos de sucesso. Disponível em: < http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=10&dir=DESC&order=date&Itemid=44&limit=99&limitstart=99> Acesso em 28 de mai de 2009.

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Slack, Nigel & Chambers, Stuart & Johnston, Robert Administração da Produção - Ed. Atlas, 2006.

1 Confiança amplamente divulgada de que alcançar um grau mais alto de comportamento cooperativo exige que os participantes da cadeia de suprimentos voluntariamente compartilhem informações sobre as operações e planejem estratégias em conjunto

2 É um compromisso de concentrar os acordos colaborativos no planejamento de operações em conjunto, com o objetivo de eliminar a redundância improdutiva.

3EOQ: Fórmula básica da quantidade econômica de pedido. É desenvolvida a partir de uma equação de custo total envolvendo custo de aquisição e custo de manutenção de estoques.

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