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A melhor maneira de conceituar seleção é representa-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira variável será denominada X e a segunda variável Y.

Quando X é maior que Y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo.

Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, portanto, é aprovado.

Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo.

Seleção como um processo de decisão e escolha:

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:

A seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

  1. Modelo de colocação;

  2. Modelo de seleção;

  3. Modelo de classificação.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção, pois aproveita os candidatos disponíveis, permite maior eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.

A identificação das características pessoais do candidato:

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executa-la.

Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com três aspectos principais:

  1. Execução da tarefa em si: (a tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, etc);

  2. Interdependência com outras tarefas: (A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar);

  3. Interdependência com outras pessoas: (A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização).

As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes (abordagem sociotécnica).

AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e escolha. Para tanto, ele deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam.

Colheita de informações sobre o cargo:

  1. Descrição e análise do cargo (constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do cargo. Proporcionam informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente);

  2. Técnica dos incidentes críticos (consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho. Visa a localizar as características desejáveis e as indesejáveis que deverão ser investigadas no processo seletivo);

  3. Requisição de pessoal (constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Em organizações que não existe um sistema estruturado de descrição e análise dos cargos, a RP será a única base para todo o processo seletivo);

  4. Análise do cargo no mercado (quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ele lança mão da pesquisa de mercado). Pode ser usado também para comparar os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado (benchmarking);

  5. Hipótese de trabalho (caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante com uma simulação inicial).

TÉCNICAS DE SELEÇÃO

A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em 5 categorias:

  • entrevista;

  • provas de conhecimento ou capacidade;

  • testes psicológicos;

  • testes de personalidade; e

  • técnicas de simulação.

Entrevista de Seleção:

Constitui a técnica mais utilizada. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos para se verificar as suas reações e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

Prós e contras:

  • Prós:

    1. Permite contato face a face com o candidato;

    2. Proporciona interação direta com o candidato;

    3. Focaliza o candidato como pessoa humana;

    4. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.

  • Contras:

  1. Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação;

  2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista;

  3. Difícil comparar vários candidatos entre si;

  4. Exige treinamento do entrevistador;

  5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.

O que você deve saber para poder entrevistar candidatos:

  1. Qual é o aspecto mais importante da pessoa que você pretende admitir?

  2. Quais os outros aspectos importantes que também requerem atenção?

  3. Como o cargo foi desempenhado no passado?

  4. Por qual razão o cargo está vago?

  5. Você tem uma descrição escrita do cargo?

  6. Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?

  7. Qual a autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos?

  8. Quais são as projeções da organização para os próximos 5 anos?

  9. Quais as necessidades para alcançar essas projeções?

  10. Quais são as maiores forças e fraquezas da sua organização?

  11. Quais são as maiores forças e fraquezas da sua área de atuação?

  12. Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização?

  13. Como você poderia identificar sua posição competitiva diante dos concorrentes?

  14. Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes?

  15. Como você visualiza o futuro de seu mercado?

  16. Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área?

  17. O que você poderia falar sobre as pessoas que se reportam a você?

  18. O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave?

  19. O que você poderia falar a respeito de seus subordinados?

  20. Como você definiria a sua filosofia de administração?

  21. Quais são as oportunidades para os funcionários continuarem sua educação?

  22. Como você está visualizando a pessoa que preencherá esse cargo?

Como conduzir entrevistas de seleção:

A entrevista não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e eficácia.

  1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente, leia a descrição e as especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato. Obtenha dados a respeito da situação;

  2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local adequado, quieto e mostre interesse;

  3. Conduza a entrevista orientada para os objetivos. Busque as informações que precisa com perguntas objetivas;

  4. Analise e avalie profundamente dois aspectos. O formal (experiência, conhecimento, etc) e o comportamental;

  5. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões no cargo visado pelo candidato e avalie as suas qualificações em relação a este foco;

  6. Responda as questões feitas e às outras que não foram feitas;

  7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória.

Provas de conhecimentos ou de capacidades:

São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento dos candidatos exigidos pelo cargo pretendido. Podem ser:

  • Quanto a forma de aplicação:

  1. Provas orais;

  2. Provas escritas;

  3. Provas de realização;

  • Quanto à abrangência:

  1. Provas gerais;

  2. Provas específicas;

  • Quanto à organização:

  1. Provas tradicionais;

  2. Provas objetivas;

Testes psicológicos:

São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percetis.

Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo.

A teoria multifatorial de Thurstone:

Laudo de resultados de testes psicológicos:

Nome: Data:

Percentis:

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

1. Fator G:

2. Fator V:

3. Fator W:

4. Fator N:

5. Fator S:

6. Fator M:

7. Fator P:

8. Fator R:

Baterias de testes psicológicos:

Grupo funcional de cargos

Testes psicológicos indicados

Operários de linha de montagem

Nível mental

Percentil 40 a 60

Fator P

Percentil acima de 40

Destreza manual e digital

Percentil acima de 40

Fator S

Percentil acima de 30

Ferramenteiro

Nível mental

Percentil 50 a 70

Fator P

Percentil acima de 50

Destreza manual e digital

Percentil acima de 70

Fator S

Percentil acima de 60

Encarregado de equipe

Nível mental

Percentil acima de 60

Fator V

Percentil acima de 70

Fator W

Percentil acima de 50

Fator R

Percentil acima de 50

Testes de personalidade:

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e aqueles determinados pelo temperamento.Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários de personalidade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique. Geralmente são utilizados em cargos executivos de alto nível.

Técnicas de simulação:

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. São usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como gerência, supervisão, vendas, compras, contatos com o público etc. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou especialista no assunto.

O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que são bem-sucedidos, os candidatos passam para a próxima fase. Nas etapas iniciais, ficam as técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final.

RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organização:

  1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;

  2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;

  3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos;

  4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade;

  5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas;

  6. Melhoria no nível das relações humanas pela elevação do moral;

  7. Melhores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação;

E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de competências e do capital intelectual.

COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELAS ORGANIZAÇÕES

O site da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (www.fpnq.org.br) mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral sobre as Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil. Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de competências, a pesquisa mostra que os principais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são:

  • Orientação para resultados

  • Capacidade de trabalhar em equipe

  • Liderança

  • Relacionamento interpessoal

  • Pensamento sistêmico: visão do todo

  • Comunicabilidade

  • Empreendedorismo

  • Negociação

  • Capacidade de atrair e reter colaboradores

  • Capacidade de inovar

  • Percepção de tendências

  • Multifuncionalidade

  • Visão de processos

  • Conhecimento da realidade externa

  • Garra, ambição

  • Pôr a mão na massa: “carregar o piano”

  • Habilidade de lidar com paradoxos

  • Domínio de inglês

  • Domínio do espanhol

Quais desses atributos tão procurados pelas empresas você possui? Em que grau? Como você os utiliza no seu trabalho?

MODELAGEM DO TRABALHO

A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em suma, como foi feita a distribuição das tarefas. A estrutura dos cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. Se a estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que o circunda.

Cada departamento é formado por um conjunto de cargos. Para se analisar uma organização deve-se decompor cada órgão em seus cargos constitutivos. Essa visão tradicional, linear e cartesiana está sendo substituída por uma visão sistêmica e contingencial, que procura mais integrar e juntar do que separar e fragmentar os cargos.

CONCEITO DE CARGO

As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isso, sabemos o que ela faz e temos uma idéia da sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando as pessoas ingressam na organização, e através de toda a sua trajetória profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo.

O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento onde está localizado. Eles são intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma certa racionalidade: a busca da eficiência da organização.

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