Seleção por competências

Seleção por competências

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SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Alane Bastos

Elaine Batista

Felipe Lins

Juliana Morais

Tiago Barbosa

Graduandos em Administração pela Faculdade Ruy Barbosa

Resumo: O texto apresenta o resultado de pesquisas bibliográficas sobre a seleção por competências. A sua importância para o sucesso nos processos seletivos das empresas atualmente, além de apresentar as conclusões feitas após uma visita numa empresa que faz seu processo de seleção baseado no tema.

Palavras-chaves: seleção, competências, eficiência, eficácia.

INTRODUÇÃO

Este artigo tem por objetivos demonstrar a importância do processo de seleção dentro das organizações e mais especificamente a Seleção por Competências, que como será apresentado é, hoje, uma das melhores ferramentas para se atingir os objetivos organizacionais através de colaboradores, bem escolhidos, competentes em suas atividades, eficientes e eficazes.

A cada dia que passa os administradores percebem o quanto é fundamental para o sucesso, pessoal, profissional e organizacional, o correto desenvolvimento das competências pessoais. Essa nova visão explica-se, pois os gestores de pessoas, para diminuírem os erros de seleção e para atingirem os objetivos da empresa, estão selecionando os candidatos observando suas competências e não só sua formação.

Nos capítulos a seguir separamos os assuntos desde a seleção convencional até um case apresentando o assunto em questão numa empresa do ramo de iluminação urbana que além de selecionar seus colaboradores através da Seleção por Competências, estão implantando um modelo de Gestão por Competências, que vai muito além do processo de seleção, recrutamento e desenvolvimento, influenciando os objetivos e ações da organização como um todo.

A SELEÇÃO

A cada dia que passa as organizações estão ficando cada vez mais rigorosas no processo de escolha de candidatos para as vagas oferecidas pela mesma, esse procedimento é constituído por fases que vão desde o planejamento até a seleção de pessoal, passando ainda pelo recrutamento. Para que se entenda o momento da seleção, o mais importante do processo, faz-se necessário o entendimento do que é o recrutamento, sobre ele Marras diz:

Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS,2000)

O processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais. Segundo (Marras, p.66, 2000) o que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção é um dos seguintes acontecimentos:

  • Rotatividade

  • Aumento de quadro planejado

  • Aumento de quadro circunstancial

Rotatividade é o número de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. O aumento do quadro planejado pode ocorrer devido a fatores como: mudanças de maquinário, criação de uma nova área, aumento da produção, reestruturação administrativa etc. No caso do aumento de quadro circunstancial há variáveis não-controláveis, trata-se de motivos não planejados, mas que por necessidade premente terão de ser atendidos.

Segundo Marras (2000) “fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa”. As fontes dividem-se em interna e externa. O interno é aquele que busca dentro da própria empresa pessoas para assumir determinado cargo, utilizando como divulgação os cartazes, intranet e memorandos com as características exigidas pelo cargo. O externo é aquele que busca no mercado de trabalho suprir uma necessidade da empresa no quadro de efetivos. Esse tipo de recrutamento demanda tempo e custos.

Após ao processo de recrutamento dá-se início à seleção de pessoal, onde a área de Gestão de Pessoas vai comparar as necessidades do cargo apresentadas pela área requisitante às características dos candidatos recrutados.

Para Marras (2000) seleção de pessoal é:

Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa (MARRAS,2000).

Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: exigências do cargo e características do candidato. Para fazer essa análise do candidato o selecionador utiliza de entrevista e testes de aferição. A entrevista da seleção pode ser estruturada e não-estruturada. Segundo Marras (2000) a entrevista estruturada “É a entrevista cujo processo baseia-se num método previamente planejado do que e como fazer ao longo de todo o tempo da entrevista”. A não-estruturada é segundo Marras (2000) “Aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais.”

Ainda segundo Marras (2000) Os testes adotados pelas empresas estão relacionados à metodologia do selecionador, o tipo de entrevista executado e o tipo de dúvidas encontradas. Os testes podem ser divididos em:

  • Teste prático;

  • Teste situacional;

  • Teste psicológico: de aptidão, de personalidade;

  • Teste grafológico.

Através de testes e dinâmicas de grupo é possível avaliar detalhes do candidato que antes não eram observados como: contexto, ação e resultado. As empresas investem cada vez mais recursos no recrutamento, na formação e na ocupação certa das vagas pelas pessoas, para terem o melhor desempenho.

Seleção por Competências

A Seleção por Competências surge pois “para que a relação dê certo, também é importante haver um alinhamento entre os valores do profissional e os da companhia” segundo o professor Joel Dutra da Fundação Institucional de Administração (FIA) de São Paulo.

Em outras palavras, a seleção por competências é um processo seletivo que tem como benefício, a objetividade e o foco que outras metodologias de seleção não oferecem. Este tipo de seleção permite que a empresa escolha o candidato que demonstre que o seu perfil é compatível com o cargo oferecido, garantindo assim uma contratação de sucesso para a empresa.

Existem pessoas que são competentes e outras que possuem competência e a diferença entre elas segundo Rabaglio (2001) é que ser competente está relacionado a um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom sempre, e ter competências de uma determinada função ou tarefa denota conter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.

Então para Rabaglio (2001) competência pode se definida como:

Um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação (RABAGLIO,2001).

O conhecimento é adquirido através de estudo ou experiência. A habilidade são experiências práticas do conhecimento adquirido pelo estudo, é saber fazer o que aprendeu. E as atitudes é querer fazer algo compatível com a necessidade das atribuições para obter um resultado eficaz. Muitas pessoas podem ter conhecimentos, mas nunca tê-los colocados em prática para assim desenvolver uma habilidade.

De acordo à Rabaglio é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências.

O perfil de competências é, segundo Matos um preciso levantamento, feito pela ára de Gestão de Pessoas em conjunto com a área requisitante, que pode ser alterado a cada nova requisição de acordo às novas necessidades exigidas pelo cargo/função.

Geralmente esse perfil leva em consideração aspectos como a cultura de empresa, cultura da equipe, perfil do líder, descrição do cargo e atribuições, principais dificuldades para a posição, características do cargo e as dificuldades do cargo, área física e equipamentos a serem utilizados, e completando com o perfil da vaga, responsabilidades, salário, benefícios, local de trabalho, horários, valores pessoais do candidato, perfil do líder direto, conhecimentos, entre outros aspectos.

O perfil de competências é uma ferramenta gerencial que visa estimular o desenvolvimento de pessoas, de forma alinhada com a estratégia de negócios e visão de futuro da empresa. Todo profissional possue um perfil de competências técnicas e comportamentais que segundo Rabaglio (2001) andam juntos, pois atualmente não adianta ter conhecimento técnico e deixar de lado o comportamento. Muitos profissionais estão sendo desligados de suas empresas por não perceberem essa importância. O comportamento atualmente é um diferencial competitivo para qualquer profissional que pense em crescer dentro de uma empresa.

Segundo Rabaglio (2001) junto com o conhecimento técnico o profissional deve vir acompanhado de comportamentos necessários para eficácia em resultados nas atribuições a serem desempenhadas pelo cargo como por exemplo: iniciativa, criatividade, relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança participativa, negociação, empreendedorismo, bom humor, entusiasmo, humildade, flexibilidade, empatia, agilidade, pró-atividade, foco em resultados, extroversão, persuasão, equilíbrio emocional, etc.

O mapeamento do perfil de competências de acordo com Rabaglio (2001) compreende identificar as competências técnicas e comportamentais, que são pré-requisitos para o desempenho eficaz nas atribuições do cargo ou função. Para mapear um perfil de competências o 1° passo é estabelecer uma parceria com a área requisitante, é conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante, para que ele entenda com clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado é um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada. O 2° passo é buscar os indicadores de competência tais como: requisitos técnicos e culturais para o cargo, descrição do cargo, principais desafios do cargo, projetos a serem desenvolvidos, situações críticas administradas pelo cargo, cultura da equipe, outras informações específicas do cargo. O 3° passo é extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia do colaborador no cargo, como os conhecimentos, habilidades e atitudes. O 4° passo é formar grupos de competências similares. Estes grupos têm por objetivo organizar as competências para criar as ferramentas de seleção por competências, que são: Entrevista Comportamental e os jogos com foco em competências. O 5° passo é a definição de cada competência ou de cada grupo de competências, descrever o que cada competência significa. O 6° passo é compartilhar e validar com o requisitante as definições dos grupos de competências.

Com base no perfil de competências, são construídas as duas ferramentas que serão utilizas posteriormente para a seleção, que são a entrevista comportamental e os jogos com foco em competência.

Dessa maneira, os jogos com foco em competências são construídos com base no perfil de competências do cargo ou função, e tem como objetivo analisar, através dos comportamentos do candidato durante situações problemas que se assemelham com a rotina de trabalho, se ele tem ou não as competências necessárias para o cargo.

Já a entrevista comportamental, para que tenha credibilidade, deve ser preparada e realizada por profissionais tecnicamente qualificados para esse tanto. Ela deve ser realizada no final do processo de seleção, e antes de sua realização deve ser feito um planejamento do ambiente:

  • Este local deverá ser reservado, agradável em termos de temperatura, ventilação, luminosidade, barulho, cor, odor, umidade, e etc.

  • É recomendado que se use mesa redonda para que não exista distância entre o entrevistador e o entrevistado possibilitando assim que o entrevistador possa fazer uma boa leitura não-verbal do candidato.

  • A pontualidade é de extrema importância, afim de não deixar o candidato esperando, o que evitará uma má impressão do entrevistador e da empresa e que o candidato fique mais tenso.

  • O material que será utilizado durante a entrevista, como o currículo, relógio e o formulário da entrevista com as perguntas preparadas de acordo com perfil de competências do cargo e com a linguagem adequada de acordo com o nível de escolaridade e de compreensão do candidato.

No início da entrevista, é importante que o entrevistador se apresente, utilize uma frase quebra gelo, fale um pouco da empresa e deixe claro todas as condições do cargo para o candidato.

Após essa fase, devem ser checadas as informações profissionais e pessoais do candidato que estão presentes no currículo e abrir espaço para que o candidato acrescente alguma que esteja faltando ou que esteja incompleta.

Em seguida, devem ser feitas as perguntas que foram construídas baseadas no perfil de competências do cargo ou da função. Deve se disponibilizar mais tempo nessa fase, pois ela é a parte principal da entrevista.

No final o entrevistador deve possibilitar que o entrevistado se expresse em relação a alguma coisa que ache importante e/ou que tire alguma dúvida; orientar o candidato em relação aos próximos passos; orientar qual será a duração de todo o processo de seleção; esclarecer ao candidato que ele será informado sobre o resultado da fase atual; e só combinar o que realmente for ser feito para que a empresa não perca credibilidade.

Sendo assim, a entrevista comportamental será construída de forma estratégica, e com base no perfil comportamental do cargo ou da função, não sendo indicadas perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, individuais, etc, pois muitos candidatos já vão para as entrevistas com respostas prontas para esses tipos de pergunta. Por isso, as perguntas indicadas são abertas e específicas já que estas investigam o comportamento passado do candidato em situação típicas do cargo que exijam a utilização de tais competências.

As perguntas abertas da entrevista comportamental devem ser suficientes e capazes de assegurar ao entrevistador que todas as competências necessárias para aquele cargo foram investigadas e deve-se estar claro em cada uma dessas perguntas a competência que se deseja investigar a partir das suas respostas.

Para tanto, as perguntas devem ser criadas de maneira que as respostas dos candidatos possibilitem conhecer o contexto, sendo assim, possível entender o motivo pelo qual o candidato se comportou daquela maneira; identificar as ações que foram tomadas pelo candidato no determinado contexto e se existem ou não as competências que se está buscando em tais ações, e qual o nível de competência; conhecer quais foram os resultados obtidos através de tais ações, não importando se os resultados foram positivos ou negativos e sim se o candidato utilizou as ações que estão sendo analisadas.

O entrevistador deve analisar também se o perfil do candidato se adéqua a cultura da empresa e se há possíveis competências técnicas que não são muito desenvolvidas no candidato que possam vir a ser desenvolvidas com treinamentos.

O candidato deve se sentir a vontade para recordar-se dos fatos antes de responder às perguntas e compartilhar tais informações com o entrevistador. As respostas do entrevistado devem ser completas de maneira a não deixar dúvidas em relação a uma resposta (deixando claro o CAR – Contexto, Ação e Resultado). Mas, se o entrevistador ainda necessitar de mais alguma informação para determinar o CAR, ele deve fazer perguntas complementares até que consiga determiná-lo de maneira clara.

Através dessa técnica de entrevista o candidato vai relatar casos ocorridos em experiências anteriores, como projetos desafiadores, que como líder, foi preciso tomar decisões importantes e significativas para a empresa, e quais foram os aprendizados obtidos através desse desafio. Esses relatos são importantes para os selecionadores, pois a escolha terá dados concretos sobre o desempenho do candidato e não apenas o seu nível de especialização registrado no seu currículo, como explica a consultora de Recursos Humanos da Gelre, Gerusa Mengarda, que "Ao invés de avaliar a quantidade e qualidade de cursos, deve-se observar para que esta ferramenta foi utilizada e se ela foi bem empregada".

È interessante também que para que o entrevistado se sinta mais confiante, que sejam feitas perguntas positivas, onde ele possa demonstrar os seus pontos positivos. Contudo, além dos pontos positivos é importante também que se conheça os pontos negativos, que podem ser obtidos através de perguntas de provas contrarias (perguntas negativas), sendo assim possível analisar comportamentos que possam ser danosos as atribuições do cargo.

O entrevistador deve se basear apenas em informações concretas, e assumir uma postura profissional durante a entrevista. Não se utilizando de intuição e pré-julgamento para interagir, analisar e tomar decisões a respeito do candidato. O entrevistador, por exemplo, em vez de utilizar intuição para analisar se o que o candidato está falando é verdade ou não, pode empregar técnicas como a análise da coerência entre a comunicação verbal e a comunicação não verbal, trabalhando assim em cima de informações concretas.

Esse tipo de seleção tem como objetivo exaltar a capacidade do candidato de aliar as técnicas aprendidas na academia ou em cursos com as experiências profissionais e como a utilização destas surtiu resultados na empresa.

Além das experiências contadas pelos candidatos, as avaliações durante as fases da seleção, como as simulações, também são importantes para a decisão, pois destaca as suas habilidades técnicas, de liderança, planejamento, estratégia, relacionamento inter e intrapessoal, foco no resultado, criatividade, flexibilidade, negociação, que são muito importantes para a decisão final.

As vantagens da seleção por competências segundo Rabaglio (2008):

  • Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático

  • Maior facilidade para prever o desempenho futuro

  • Maior garantia de uma contratação de sucesso

  • Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada

  • Turn over mais baixo e melhora na produtividade

  • Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes.

  • Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores.

  • O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu.

  • Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato.

  • Fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção

  • A área de Seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes

  • A área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.

É fundamental para a empresa que a área de Seleção e Recursos Humanos seja treinada e qualificada para exercer bem a sua função para, além de aumentar a sua credibilidade com as outras áreas e os seus gerentes de linha que solicitaram a seleção, recrutar funcionários que farão futuramente diferença nos resultados esperados pela empresa.

É importante observar que cada empresa/organização deve saber qual a melhor técnica para suas necessidades, que proporcione os melhores resultados, sabendo que a seleção deve ser eficiente e eficaz. Eficiente no sentido de fazer corretamente o que foi previamente estabelecido e eficaz pois deve alcançar os resultados esperados.

Tudo isso com o intuito de conhecer o profissional como um todo, conhecendo assim como ele lida em momentos de acerto e de sucesso, e talvez mais importante, como ele lida em momentos de erro e de fracasso.

ESTUDO DE CASO

A EMPRESA

A Citéluz Serviços de Iluminação Urbana S/A, é uma empresa franco-brasileira formada em 1999, a partir da associação da ECOLUZ Participações S/A, “holding” brasileira no setor de energia, e a francesa Citélum do grupo DALKIA, líder mundial em serviços de iluminação urbana.

Ao oferecer a Gestão Completa e Sustentável da luz urbana de uma cidade, a Citéluz garante inúmeros benefícios a seus habitantes e visitantes, pois além de planejar e gerir a iluminação municipal, fomenta a segurança pública, valoriza o patrimônio cultural da cidade e promove a melhoria da economia local.

Criada há 09 anos, já é líder no mercado brasileiro administrando 750 mil pontos de iluminação que representam 5% do mercado total ou 10%, se considerados apenas os 155 principais municípios do Brasil.

Em 2006 cruzou as fronteiras nacionais para gestão completa de iluminação pública, assinando seu primeiro contrato no Chile na cidade de San Felipe.

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