Sistema toyota de produção: adequação do sistema e busca da

Sistema toyota de produção: adequação do sistema e busca da

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Sistema toyota de produção: adequação do sistema e busca da melhoria contínua através dos indicadores de desempenho em uma empresa do setor de linha branca.

Mairon Marcis Passos (UFSCAR) mairon.m.passos@electrolux.com.br

Resumo: O Sistema de Produção Enxuta adaptado para esta indústria como EMS foi de extrema importância para mante-la bem posicionada no mercado competitivo, abordando métodos e ferramentas para criar a cultura de melhoria contínua forçando uma mudança cultural de seus colaboradores, reduções de desperdícios com a visão em longo prazo. Este artigo cita algumas ferramentas sem o intuito de descrevê-las e o método aplicado do Sistema Toyota de Produção utilizados na reestruturação desta empresa de linha branca de forma a atingir a melhoria contínua e com o principal objetivo de demonstrar os resultados conquistados por essa empresa através dos indicadores de desempenho. Neste estudo foi aplicado o método de pesquisa exploratória que visa conhecer os fatos e fenômenos relacionados ao tema, através de levantamentos bibliográficos, entrevistas com profissionais da área, visitas a instituições e empresas. Palavras-Chave: Sistema de Toyota de Produção; Melhoria Contínua; Mensuração de Desempenho.

1. Introdução

Cada vez mais as indústrias buscam alternativas para “encantar” seus clientes procurando manter a qualidade de seus produtos sem a redução da margem de sua lucratividade. Neste caso as opções de redução de desperdícios durante todo o processo de manufatura, enfatizam os custos gerados nos valores agregados ao produto manufaturado como estoque alto, mão-de-obra, transporte, qualidade entre outros.

A filosofia de gerenciamento aplicada na Toyota por Taiichi Ohno, em meados da década de 40, chamada de Ohnoismo ou Sistema Toyota de Produção, aborda exatamente a redução dos custos e a lucratividade em longo prazo, através da eliminação dos desperdícios, também chamado de Seven Waste.

Esta filosofia adotada pelas indústrias automobilísticas, passou a ser reconhecida também em empresas de outros setores, inclusive o de linha branca, devido à alta concorrência no mercado e a exigência gradativa pelos clientes finais por produtos de qualidade e de preços acessíveis. A Toyota consegue cada vez mais o reconhecimento e respeito de seus concorrentes e de outros, não apenas pela alta lucratividade conquistada nos últimos anos, mas também pela organização, e a alta qualidade dos seus produtos, tornando-se referência para as outras empresas.

2. Referencial Teórico 2.1 O sistema Toyota de produção (STP)

O Sistema Toyota de produção (STP) foi uma inovação criada pela empresa automobilística japonesa Toyota para atender a diversidade do mercado japonês na década de 1940 com o propósito de tornar-se competitiva com as empresas americanas. Espelhando-se nas montadoras americanas e após tentativas sem obter sucesso na implantação do sistema

Fordista, verificou-se que a lacuna da produtividade que separava a Toyota das montadoras americanas só seria rompida com a eliminação dos desperdícios no processo de fabricação da Toyota. O sistema Toyota de produção consiste na eliminação das perdas, muda em japonês, no fluxo produtivo, partindo desde o recebimento da matéria-prima até a expedição do produto acabado, chamado também de fluxo de valor. Estas perdas, segundo Ghinato (2000), “são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas”. Womack (1998) explica que existe um antídoto para os desperdícios chamado de pensamento enxuto. “O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações eu criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz” (WOMACK, 1998, p.3).

Este fluxo produtivo é mapeado e analisado e consiste em separar o que agrega valor do que não agrega valor ao produto. Na visão enxuta, é necessário ver o processo do final do fluxo para o início, como se fosse o cliente querendo saber de onde vem e não pra onde vai. As perdas são classificadas como os sete desperdícios os quais são citados como, perda por superprodução, perda por espera, perda por transporte, perda no processo, perda no estoque, perda por movimentação e perda por fabricação de produtos defeituosos. No decorrer do mapeamento do fluxo de valor pode-se verificar também a capacidade do processo permitindo “enxergar” as perdas e os possíveis pontos de instabilidade neste processo. No entanto, é imprescindível tornar o processo estável para dar continuidade ao processo de implantação, capaz de atender aos clientes internos e externos. A estabilidade é definida segundo Liker e Meier (2007, p. 70), “como a capacidade de produzir resultados coerentes ao longo do tempo”.

A estabilidade se alcança após a redução de variação da taxa de demanda e nivelamento do volume diário, chamado de Heijunka (Liker e Meier, 2007, p. 72).

Algumas das ferramentas de aplicação e orientação são demonstradas, conforme os quadros abaixo:

Ferramentas Enxutas Primárias Ferramentas Enxutas Secundárias

Mapeamento do Fluxo de Valor
SMED

Trabalho Padronizado Coleta de dados 5S Indicadores de Desempenho Heijunka (Nivelamento) Gerenciamento Visual

Quadro 1 - Ferramentas Enxutas. Fonte: Adaptado de Liker e Meier (2007, p. 73).

2.2 Melhoria Contínua

Melhoria Contínua está relacionada à capacidade de resolução de problemas por meio de pequenos passos, alta freqüência e ciclos curtos de mudança (BESSANT et al., 1994 apud MARTINS, 2003), suas características marcantes são o fácil entendimento e baixo investimento. As empresas têm buscado a melhoria contínua como forma de se manter competitiva no mercado, no entanto, estas empresas têm que compreender que a melhoria contínua visa estrategicamente uma administração em longo prazo com foco no serviço e no cliente. A melhoria contínua é vista também como Kaizen, palavra japonesa que significa melhoramento contínuo, segundo Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 602), “Kaizen, quando aplicada para o local de trabalho, significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo”. Implantar a cultura de melhoria contínua é um fator que exige quebras de paradigmas culturais e uma reestruturação em toda a empresa. Um dos métodos mais conhecidos da melhoria contínua é o ciclo PDCA ou ciclo de Deming, considerado um dos melhores métodos do processo de melhoria contínua. O ciclo tem início no passo Plan (planejar) e segue o sentido horário até ser concluído no passo Act, que significa agir. A cada ciclo completo do PDCA, corresponde em uma melhoria realizada. Shigeo Shingo, um perito na melhoria contínua, disse que a melhoria contínua requer ciclos de percepção e pensamento e uma maneira estruturada de aplicar este processo é através do ciclo PDCA (NICHOLAS, 1998, p. 4).

A melhoria pode ser incremental e radical, porém na metodologia STP, é abordada a melhoria incremental. Nas palavras de Filho e Fernandes (2002), “a melhoria incremental (kaizen), prega que a perfeição será alcançada pela melhoria contínua, formada por infinitas etapas de mudanças”, “Ou seja, sempre é preciso, possível e necessário melhorar algo”. Existem técnicas e ferramentas que contribuem nos melhoramentos da empresa, como as sete ferramentas da qualidade, fluxogramas, diagramas de relacionamento e outros, porém, não é o foco deste estudo descrever estas ferramentas.

Tempo dosProjetos 6 meses à 2 anos 10 anos ou mais

Tópicos Incremental Radical

Trajetória

Caminho linear e contínuo à comercialização seguindo passos determinados

Caminho descontínuo. O processo é esporádico com muitas paradas e recomeços, postergações e retornos.

Processo

Processo formal aprovado caminha da geração de idéias através de desenvolvimento e comercialização

Processo formalizado para obtenção e administração de recursos. As incertezas são enormes para tornar o processo relevante. O processo formal somente tem valor quando o projeto entra nos últimos estágios de desenvolvimento.

Participantes Um grupo de diversas áreas. Cada membro é responsável por sua área de conhecimento.

Troca de participantes ao longo dos estágios. Participam indivíduos de várias competências e grupos informais.

Estrutura Organizacional

Um grupo de áreas diversas trabalhando dentro de uma unidade de negócios

O projeto inicia-se na P&D, migra para um processo de incubação na organização e se move para ser o projeto central ou objetivo da empresa.

Quadro 2 - Diferença ente Melhoria Incremental e Radical. Adaptado da Fonte: Fontamini e Carvalho (2005, p. 4159).

A melhoria Incremental pode ser representada de forma gráfica, onde são relacionados os esforços e os recursos utilizados para que ocorram à melhoria, este processo consiste em fazer melhorarias em algumas coisas, onde o acúmulo destas melhorias gere grandes reduções de desperdícios e grandes ganhos em longo prazo (NICHOLAS, 1998, p. 36).

Figura 1 - Melhoria Contínua. Fonte: Nicholas (1998, p. 34).

2.3 Medições de Desempenho

As medições de desempenho são consideradas uma maneira de gerenciamento da melhoria contínua. Estas por sua vez, tiveram um quadro evolutivo no final da década de 1980, onde o foco são as medições de desempenho balanceadas, Balanced Scorecard, mantendo este objetivo até a atualidade. Segundo Miyashita e Soares (2004), o Balanced Scorecard tem como objetivo principal tornar o entendimento e a implantação dos objetivos da organização por todos os níveis hierárquicos, através dos indicadores de desempenho, tanto financeiros como não financeiros. De acordo com Martins e Neto (1998), este modelo apresenta quatro perspectivas diferentes de mensuração que estão relacionadas com alguns fatores responsáveis pela competitividade da empresa, sendo a perspectiva dos clientes, perspectiva interna, a perspectiva da inovação e perspectiva financeira. Cada perspectiva aborda o que se pretende mensurar, conforme Martins e Neto (1998) estão representados no quadro abaixo:

Perspectivas Fatores de Mensuração (Competitividade) Perspectivas dos clientes Tempo, Qualidade, Custos e Serviços.

Perspectiva Interna Processos críticos para atingir os níveis de satisfação dos clientes e produtividade.

Perspectiva da Inovação Produtos e Processos Perspectiva Financeira Lucratividade, Crescimento e Valores.

Quadro 3 - Representação das perspectivas do Balanced Scorecard.

A estrutura desta ferramenta de desempenho segundo Marques (2008), consiste, na elaboração dos elementos estruturais como mapa estratégico, objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso, indicadores, metas e plano de ação que devem ser elaborados conforme o plano estratégico e necessidade de cada empresa.

Musa (2008) descreve que é necessário saber o que medir e saber utilizar os medidores mais relevantes e corretos, como também é de extrema importância avaliar os fundamentos desta medição para não peder o foco da melhoria e não perder tempo com algo que não trará efeito no foco principal, medir somente o necessário.

Atentando-se para o desenvolvimento dos medidores de desempenho, Attadia e

Martins (2003) ressaltam que após a definição do título da medida de desempenho, da definição da fórmula de cálculo do índice e freqüência de coleta, compilação dos dados, devese identificar a finalidade principal deste medidor e quem o utilizará.

O objetivo principal dos indicadores de desempenho que serão apresentados neste estudo é estimular e acompanhar a evolução da melhoria contínua em uma organização, portanto o alinhamento organizacional e as necessidades funcionais em todos os seus níveis devem ser monitorados e utilizados por o todo o grupo da organização com o objetivo de correções no desempenho (ATTADIA e MARTINS, 2003).

3. Caso EMS

A empresa a qual serve de parâmetro para este trabalho foi nomeada como empresa E, situa-se no interior de São Paulo, e atua no ramo de linha branca (eletrodomésticos), é uma empresa multinacional de origem Sueca, tem cerca de 1400 funcionários diretos e indiretos e produz aproximadamente 110.0 produtos por mês. Nesta planta fabril, existem quatro linhas de montagem as quais manufaturam lavadoras de roupa, fogões e freezer horizontal e quatro fábricas de apoio responsáveis pela fabricação de alguns componentes, como transmissão, pintura, estamparia e plásticos. A empresa tem certificações na Iso 9000:2000 e também Iso 14000 pelos órgãos competentes e está a caminho de outras certificações.

3.1 Implantação do EMS na empresa

O Sistema de Manufatura E é uma metodologia embasada no sistema Toyota de

Produção. É uma adaptação do STP conforme a estrutura e visão da empresa. Consiste em um programa que contempla princípios, conceitos e metodologias em uma nova maneira de pensar e é visto como uma nova cultura de trabalho.

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