Planejamento de Projetos

Planejamento de Projetos

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Planejamento de projeto

O planejamento do projeto dentro da gestão de projetos é o processo para quantificar o tempo e orçamento que um projeto custará. A finalidade do planejamento do projeto é criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe.

Como Planejar um Projeto

  1. Determine as condições exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes que esteja absolutamente claro quais são os objetivos do projeto, não faz sentido começar a estimar quanto tempo levará e quanto custará. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao não examinar esta primeira etapa crucial.

  2. Faça um inventário de todo o trabalho que precisa ser feito com uma estimativa do tempo necessário para um único membro da equipe. Isto pode ser feito em uma sessão do planejamento com todos os membros da equipe. Tarefas que levarão muito tempo para terminar precisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado é work breakdown structure - WBS. Certifique-se de que ter indicado os deliverables do projeto no WBS para que os objetivos do projeto sejam alcançados.

  3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momento você pode estimar o custo para entregar cada elemento terminal e, conseqüentemente, todo o projeto (aproximação bottom-up).

  4. Decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justificam os benefícios. Modifique os objetivos e o trabalho como necessário.

  5. Defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas precisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam começar. Pondo tarefas em ordem de conclusão, um gerente de projeto constrói uma rede de projeto (diagrama PERT).

  6. Calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o trajeto o mais longo através da rede do projeto (PERT) do começo do projeto até sua extremidade. Este trajeto é chamado de caminho crítico. As Outras tarefas podem ser feitas em paralelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nas tarefas do caminho crítico resultará automaticamente num atraso do prazo total para finalizar o projeto, a menos que se faça uma correspondente redução na duração de das atividades sucessoras a atividades que se atrasou, geralmente esta redução implica em aumento no custo do projeto.

  7. Crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando um diagrama de Gantt.

  8. Faça um plano de gerência de riscos e modifique o projeto de acordo com este plano.

  9. Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto.

O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente uma vez no começo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o plano do projeto deve ser uma tarefa constante do gerente de projeto. Um programa computacional de gerência de projeto pode ser útil se usado corretamente. Há diversos padrões de gerência de projeto que descrevem em detalhe como planejar e controlar um projeto.

Temos que na área de educação, no desenvolvimento do projeto político pedagógico, lutar contra a dificuldade da escola que é construir uma cultura de projetos, que atenda a essa necessidade do mundo de hoje. A grande dificuldade nos principais envolvidos é utilizar o projeto, por estes que são muitas vezes os professores. Neste tipo de projeto, o importante é cada escola elaborar a sua, sendo imprescindível que os professores sejam peças fundamentais para a formação da proposta pedagógica. Foi-se o tempo em que as secretarias de educação determinavam o currículo e a metodologia de toda a rede a cada unidade se limitava a fazer relatórios numéricos sobre seu desempenho. Desde a promulgação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação nacional (LDB), em 1996 cada escola deve elaborar seu projeto político pedagógico ouvindo todos personagens que tem interesse no sucesso da educação.

Metodologia de projeto

Existem vários métodos de projeto, mas todos seguem uma estrutura básica:

1. Observação e análise: Definição do problema, pesquisa, definição de objetivos e restrições;

2. Planejar e projetar: geração de opções de projeto, escolha de opção de projeto, desenvolvimento, aprimoramento, detalhamento;

3. Construir e executar: protótipo; produção

Assim, podemos descrever os seguintes passos:

Identificação de oportunidade

Análise do problema (levantamento de informações)

Geração de idéias (fontes / técnicas)

Seleção de idéias (triagem)

Desenvolvimento e teste do conceito

Desenvolvimento da estratégia de marketing (através do Plano de marketing)

Análise do negócio (financeira/comercial)

Desenvolvimento do produto

Teste de mercado

Comercialização

Estratégias para desenvolvimento de produto

As estratégias para o desenvolvimento de novos produtos podem ser de quatro tipos:

Estratégias ofensivas: adotadas por empresas que querem manter a liderança no mercado, estando sempre à frente dos concorrentes. É necessário investimento em pesquisa e desenvolvimento.Estratégias defensivas: adotadas por empresas que seguem as empresas líderes. Evita custos com desenvolvimento e não corre riscos entrando em novos mercados.

Estratégias tradicionais: adotadas por empresas que atuam em mercados estáveis, sem grande demanda por mudanças.

Estratégias dependentes: adotadas por empresas que não têm autonomia para lançar seus próprios produtos. Isto ocorre com subsidiárias ou empresas que produzem para outras (terceirização).

Design de produto

O Design de produto, também chamado projeto de produto ou desenho industrial, trabalha com a produção de objetos e produtos tridimensionais para usufruto humano. Um designer de produto lidará essencialmente com o projeto e produção de bens de consumo ligados à vida quotidiana (como mobiliário doméstico e urbano, eletrodomésticoss, automóveis e outros tipos de veículos, etc) assim com a produção de bens de capital, como máquinas e motores.

O Design de produto, dada a sua relação com os processos de produção industriais e sua origem na Revolução Industrial, começa a se delinear no Século XIX, especialmente com os textos teóricos ligados ao movimento Arts & Crafts que enxergava na produção artística um guia para a produção industrial. Da mesma forma que o Design Gráfico, porém, ele ganha maturidade e sofre uma profunda revolução com as experiências feitas na Bauhaus, no início do Século XX, praticamente definindo a noção atual da profissão.

O design é uma atribuição de valor identificado pelo mercado e transformado em atributo físico do produto.

O Design de produto ou Desenho Industrial é uma atividade voltada para o Projeto e a Produção Industrial, ou em série, -- ou até mesmo o Manufatura.

O Design é necessário às nossas indústrias para "produzir o produto certo, pelo preço certo, para o mercado certo, na altura exacta"(ARAÚJO, M. D., Tecnologia do Vestuário, Lisboa, FCG, 1996). Isto atendendo a valores estáticos, políticos, econômicos, sociais, geográficos, etc., no sentido de rentabilizar as ferramentas, a organização e a lógica da industrialização, para que a empresa possa competir com a concorrência, tanto no lançamento de novos produtos como no re-design de outros. O conceito, a forma, a cor, a embalagem e as características físicas do produto, assim como o seu preço, são decisivos para o sucesso da sua venda.

Os principais conhecimentos utilizados no design de produtos são a metodologia de projeto, as técnicas industriais e os materiais existentes.

Gerência de projetos

Gerência de projetos(português brasileiro) ou gestão de projetos(português europeu) ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes.

Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).

Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

História da gerência de projeto

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc.. Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o (2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.

O gerente de projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado ”gerente de Projeto”. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é “gerenciar” o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço -- edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc. -- pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.

Abordagens

Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.

Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.

Abordagem tradicional

Na abordagem tradicional, distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:

  • Iniciação

  • Planejamento

  • Execução

  • Monitoramento e Controle

  • Encerramento

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos talvez não tenham planejamento ou monitoramento. Alguns projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes.

O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira de baixo custo que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como Pré-planejamento para Design Conceitual, Design esquemático, Design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato), e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementação e avaliação.

O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:

  • tempo

  • custo

  • escopo

Algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta variável, contudo a qualidade é uma das principais componentes do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto, idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

Ciclos típicos são de uma semana ou um mês, e no fim de cada ciclo há uma reavaliação das prioridades do projeto - característica que ele compartilha com metodologias de desenvolvimento iterativas, e com a maioria das teorias modernas de gerenciamento de projetos.

As Variáveis

Alguns empreendimentos, necessitam serem executados e entregues sob determinadas variáveis . As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais são eles o escopo, o tempo, e o custo. Isto é conhecido também como ao triângulo da gerência de projeto, onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável ´qualidade’ esta separada do escopo, e definem esta como sendo uma quarta variável. A restrição do tempo influencia o projeto no seu termino.A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo consulta a o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) de organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis .

tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga.

custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.

escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende realizar. Um componente principal do escopo é a qualidade do produto final. A quantidade de tempo pôs em tarefas individuais determina a qualidade total do projeto.

Project Management Body of Knowledge

A abordagem do PMBOK não é restrita ao desenvolvimento de sistemas, sendo largamente utilizada em diversas indústrias (notadamente nas indústrias ligadas à construção civil). De acordo com esta abordagem, a gerência de projetos aborda as seguintes áreas de conhecimento:

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