Impactos no Varejo

Impactos no Varejo

(Parte 1 de 6)

Um EstUdo sobrE os Impactos no VarEjo das prIncIpaIs dEcIsõEs EstratégIcas dE prodUção E dIstrIbUIção da IndústrIa

Peter Wanke

Rebecca Arkader

Pedro Henrique Lopes Alexandre M. Rodrigues centro de Estudos em Logística, Instituto coppEad de administração, UFrj,

Ed. coppEad, cidade Universitária, Ilha do Fundão, cEp 21949-900, rio de janeiro, rj, e-mail: peter@coppead.ufrj.br recebido em 06/6/2005 aceito em 06/12/2005

Resumo

Esta pesquisa tem por objetivo avaliar o impacto das principais decisões estratégicas de produção e distribuição da indústria sobre o desempenho no varejo. Mais especificamente, foram quantificados os efeitos principais e secundários das decisões entre empurrar/puxar e centralizar/descentralizar os estoques sobre indicadores de nível de serviço, estoque médio, quantidade de envios e faltas no varejo. Para isto, a operação de uma cadeia composta por indústria, centro de distribuição e varejo foi simulada em ARENA. Os resultados foram analisados por meio de MANCOVA, confirmando experimentalmente as aparentes contradições entre o posicionamento estratégico em operações na indústria e o desempenho no varejo: um melhor desempenho no varejo depende de operações “não-enxutas” na indústria.

Palavras-chave: operações industriais, posicionamento estratégico, simulação, varejo.

1. Introdução

Apesar de a última década ter sido marcada por fortes transformações nas relações de fornecimento entre indústria e varejo, haja vista os programas de ressuprimento automático, a literatura ainda é inconclusa sobre a homogeneidade dos benefícios auferidos por cada empresa. Se no varejo a redução dos níveis de estoque foi quase uma constante, na indústria predominam os relatos conflitantes. Parece que um melhor desempenho no varejo depende, em alguns casos, de operações “não-enxutas” na indústria, ou seja, produção empurrada com base em previsões de vendas e distribuição escalonada via centro de distribuição.

De modo geral, essa aparente contradição tem sido pouco assimilada pela discussão e pesquisa sobre o posicionamento estratégico em operações, tanto na indústria quanto no varejo. Na maior parte da literatura de operações, logística e canais de distribuição, as análises são voltadas para os impactos do posicionamento estratégi- co no desempenho da própria empresa. Os benefícios da produção enxuta para a indústria em termos de redução de estoques de produto acabado são um exemplo. Essas análises podem, com freqüência, gerar conclusões equivocadas sobre o desempenho no varejo. Poucas são as pesquisas que buscam avaliar aderência entre o posicionamento estratégico em operações de uma empresa e o desempenho de outra. As bases para explicar e descrever essas novas relações de fornecimento estão associadas a como e por que o posicionamento estratégico na indústria pode afetar o desempenho no varejo.

Esta pesquisa tem por objetivo principal quantificar e relativizar o impacto das principais decisões de produção e de distribuição na indústria sobre os principais indicadores de desempenho no varejo. Para tanto, a operação de uma cadeia composta por três elos (indústria, centro de distribuição e varejo), uma única instalação por elo e um único produto foi modelada e simulada em ARENA.

2Wanke et al. − Um Estudo sobre os Impactos no Varejo das Principais Decisões Estratégicas de Produção...

A partir da modelagem, foi desenvolvido e conduzido um conjunto de experimentos controlados nos quais foram testadas diferentes combinações de produção (puxada/ empurrada) e de distribuição (direta/escalonada) e mensurados seus efeitos sobre indicadores de nível de serviço, nível de estoque e freqüência de envios, dentre outros. Também são apresentados quadros conceituais que resumem e explicam as relações e as interações verificadas entre as decisões na indústria e o desempenho no varejo.

2. Revisão de literatura

São diversos os relatos sobre as diferentes relações de fornecimento entre a indústria e o varejo nos últimos anos (Christopher, 2000). Diversas indústrias reestruturaram suas operações de produção e distribuição para atender à contínua demanda do varejo por menores estoques e maiores níveis de serviço (Hoek, 1998a; 1998b). As iniciativas gerenciais que culminaram com a reestruturação dessas operações atendem por diferentes denominações: Efficient Consumer Response - ECR, Quick Response - QR (Fiorito e May, 1995), Vendor Managed Inventory -VMI (Waller e Johnson, 1999), Continuous Replenishment - CR (Ellinger e Taylor, 1999) e Continuous Replenishment Program - CRP (Liz, 1999; Andraski, 1994).

Em linhas gerais, essas iniciativas baseiam-se num objetivo comum: reduzir a dependência de previsões de venda na indústria e os níveis de estoque no varejo, com simultâneo aumento nos níveis de serviço (Lee e Padmanabhan, 1997). Segundo Vergin e Barr (1999), a cooperação e o compartilhamento de informações da demanda do consumidor final permitiriam esse objetivo (Kiely, 1998). No entanto, a literatura não é conclusiva com relação à homogeneidade dos resultados alcançados sob os prismas da indústria e do varejo. Enquanto no varejo a reestruturação das operações na indústria permitiu a redução dos estoques, na indústria houve casos de redução e de aumento desses estoques (Harrison e Voss, 1990; Romero, 1991).

É possível que os benefícios “prometidos” por essas iniciativas com relação aos níveis de estoque na indústria dependam da aderência entre o posicionamento estratégico de suas operações de produção e distribuição, as características do produto e da demanda e o que se espera dos indicadores de desempenho no varejo (Johnson e Stice, 1993; Jones, 1991).

Wanke e Zinn (2004) fornecem um exemplo nesse sentido a partir da iniciativa de VMI, que pode ser utilizada para ilustrar a escolha entre centralização e descentralização sob diferentes trade-offs entre giro dos estoques na indústria e tempo de entrega exigido pelo varejo. No VMI, o estoque da indústria pode ser localizado num centro de distribuição avançado e a entrega para o varejo ser praticamente instantânea. A questão chave é como a indústria deve ressuprir o estoque no varejo. As escolhas são: um estoque centralizado na indústria, combinado com um tempo de entrega mais longo para o varejo (e menor giro), ou um estoque descentralizado, próximo ao varejo, com entregas mais rápidas (e maior giro).

O conceito de ressuprimento automático ao varejo, presente nas iniciativas de ECR, CR e CRP, exige tempos de entrega extremamente curtos por parte da indústria, freqüentemente implicando que a empresa adote a produção empurrada para atender a este requisito (Wanke e Zinn, 2004). Este resultado corrobora a percepção, bastante comum na indústria, de que os sistemas de ressuprimento automático só produzem benefícios para o varejo (em termos de redução dos estoques) ou que o ressuprimento automático foi “operacionalizado à custa da concentração dos estoques na indústria” (Waters-Fuller, 1996). Segundo Wanke e Zinn (2004), o que parece acontecer, quando os tempos de entrega são curtos, é a incapacidade natural de estender o ressuprimento automático na distribuição ao varejo à produção puxada na indústria (Inman, 1999). Parece existir um trade-off entre o ressuprimento automático para o varejo e a decisão da indústria entre produção empurrada ou puxada. Também é comum na indústria, após vários anos e aplicações de ressuprimento automático, a crença de que o acesso à demanda do consumidor final no varejo não necessariamente vai favorecer a produção puxada e o abandono da produção empurrada com base em previsões de vendas, especialmente quando os tempos de entrega são curtos (Mathews, 1997).

A discussão precedente ilustra que o entendimento sobre como o posicionamento estratégico de operações de produção e distribuição na indústria está relacionado ao varejo ou, mais especificamente, afeta seu desempenho, não é trivial. Isso ocorre basicamente em virtude dessas aparentes contradições. Um melhor desempenho no varejo em termos de estoques e níveis de serviço parece depender, em alguns casos, de operações “não-enxutas” na indústria (Li, 1992). Essa questão é detalhada a partir das principais decisões estratégicas analisadas por Wanke e Zinn (2004), doravante chamadas de Tipo de Distribuição e Tipo de Produção.

3. Tipo de distribuição

De modo qualitativo, o impacto do Tipo de Distribuição nos principais indicadores de desempenho na indústria e no varejo é relativamente bem documentado e são diversas as evidências empíricas sobre o sentido dos efeitos principais da Distribuição Direta e da Distribuição Escalonada (Evers, 1999; Leeuw e Goor, 1999; Evers e Beier, 1998; Tallon, 1993; Amstel e Amstel, 1985). Alguns desses impactos já foram citados em livros há mais de vinte anos. Por exemplo, Bowersox et al. (1980) afir-

3GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.1, p.1-13, jan.-abr. 2006 mam que a Distribuição Escalonada implica maiores níveis de estoque para a indústria, sendo preferível quando os produtos são de baixo custo adicionado e existe a possibilidade de consolidar o transporte entre a indústria e o centro de distribuição (Jayaraman, 1999; Carter e Ferrin, 1996). A Distribuição Direta a partir da indústria tende a se verificar com produtos de alto custo adicionado, sobretudo se os volumes são elevados e há proximidade com o varejo (Bowersox e Closs, 1996). O alto custo adicionado também pode inibir intermediários interessados em manter estoques, levando a indústria à Distribuição Direta ao consumidor final (Lambert et al., 1998).

De acordo com Levy e Weitz (1998), a escolha do Tipo de Distribuição pelo varejo deve considerar simultaneamente o custo total associado a cada alternativa e o atendimento ao cliente, ou seja, ter o produto na loja quando o consumidor final quiser comprá-lo. A Distribuição Escalonada permite que o varejo opere com menos estoque, resultado de entregas mais freqüentes a partir do centro de distribuição. Além disso, um melhor balanceamento entre sobras e faltas pode decorrer da revisão, sempre que necessário, das quantidades solicitadas ao centro de distribuição (Berman e Evans, 1998). A Distribuição Direta, pelo fato de consumir tempo no varejo com o recebimento e o processamento de pedidos, pode levar a ressuprimentos menos freqüentes e à consolidação dos envios. Segundo Levy e Weitz (1998), a Distribuição Direta no varejo também é favorecida pela proximidade geográfica.

Percebe-se que, sob os prismas da indústria e do varejo, a escolha do Tipo de Distribuição é indiferente quando são considerados os critérios distância entre a origem e o destino e volume de compras: maiores distâncias e menores volumes, Distribuição Escalonada com consolidação via centro de distribuição; e menores distâncias e maiores volumes, Distribuição Direta da indústria ao varejo. Quando o critério de análise é o nível de estoque na indústria e no varejo, a Distribuição Escalonada implica maiores níveis de estoque para o primeiro e menores para o segundo e a Distribuição Direta, vice-versa.

4. Tipo de produção

Ainda que o impacto do Tipo de Produção nos principais indicadores de desempenho da indústria seja extremamente bem documentado há pelo menos algumas décadas (Womack, et al. 1992), de modo geral é escassa a análise do impacto dessas decisões no varejo. A Produção Empurrada corresponde à antecipação no tempo da demanda futura a partir de programações feitas com base em previsões de vendas (Bowersox e Closs, 1996). Representada pelo MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais), a Produção Empurrada é o Tipo de Produção que mais tem sido implantado nas indústrias ao redor do mundo (Corrêa e Gianesi, 1994). Segundo Wem- merlov (1984) e Inman (1999), a Produção Empurrada tende a implicar maiores níveis de estoque na indústria que a Produção Puxada, freqüentemente associada ao JIT (Just in Time) e à reação à demanda. Maiores estoques implicam, conseqüentemente, maiores níveis de serviço ao cliente e maior capacidade para lidar com variações inesperadas da demanda (Landvater, 1997). A Produção Puxada, por definição, necessita de um consumo estável ao longo do tempo para que não haja interrupção das operações e falta de produto acabado em estoque na indústria (Corrêa e Gianesi, 1994).

É razoável inferir que o impacto no varejo do Tipo de Produção da indústria estaria, sobretudo, associado à maior confiabilidade do ressuprimento entre indústria e varejo. Na indústria, maiores níveis de estoques decorrentes da Produção Empurrada assegurariam essa confiabilidade, permitindo ao varejo oferecer maiores níveis de serviço com menores níveis de estoque, comparativamente ao caso da Produção Puxada. Nesse último caso, maiores níveis de estoque seriam necessários no varejo face às eventuais irregularidades do fornecimento na indústria, comprometendo os níveis de serviço ao consumidor final.

5. Combinação do tipo de produção com o tipo de distribuição

Também é escassa a literatura sobre os efeitos combinados (simultâneos) do Tipo de Produção e do Tipo de Distribuição nos indicadores de desempenho no varejo e na indústria. Nesse último caso, Pagh e Cooper (1998) desenvolveram uma matriz 2 x 2 com quatro combinações geradas a partir das possíveis escolhas sobre o Tipo de Produção e o Tipo de Distribuição. Sob o prisma da indústria, foram avaliados os impactos esperados de cada uma dessas combinações sobre os principais indicadores de desempenho em operações.

Segundo os autores, a combinação Produção Empurrada e Distribuição Escalonada é a mais comum na indústria. Com base em previsões de venda, todas as operações de produção são realizadas antes do envio consolidado dos produtos ao centro de distribuição, o qual, por sua vez, é efetivado antes da colocação dos pedidos pelo varejo. Essa combinação resulta em elevados níveis de estoque na indústria, sendo consideráveis os riscos de obsolescência.

Já na combinação Produção Puxada e Distribuição Escalonada, os primeiros estágios da produção são centralizados. O escalonamento da distribuição passa pelo envio dos estoques de produtos semi-acabados para um centro de distribuição próximo ao varejo e tem por objetivo garantir tempos de entrega reduzidos. A principal vantagem para a indústria é a redução dos níveis de estoque de segurança de produtos acabados no centro de distribuição.

4Wanke et al. − Um Estudo sobre os Impactos no Varejo das Principais Decisões Estratégicas de Produção...

Por sua vez, na combinação Produção Empurrada e

Distribuição Direta, as operações de produção são centralizadas e direcionadas para a formação de estoques a partir de previsões de vendas, sendo executadas anteriormente à distribuição. As vantagens para a indústria estão relacionadas à redução dos níveis de estoque de produtos acabados em função da centralização e suas desvantagens, a uma maior freqüência de envios.

Por último, na combinação Produção Puxada e Distribuição Direta, as operações de produção são totalmente centralizadas e iniciadas pelo contrapedido do varejista. A principal vantagem para a indústria é a redução dos níveis de estoque de matérias-primas, produtos semiacabados e produtos acabados. Há acréscimo nos custos com distribuição em função de uma maior freqüência de envios fracionados.

A partir da proposta de Pagh e Cooper (1998), é possível especular ou inferir sobre os efeitos simultâneos das combinações do Tipo de Produção e do Tipo de Distribuição no varejo. Na combinação Produção Empurrada e Distribuição Escalonada, menores níveis de estoque no varejo seriam possíveis, como resultado de uma maior freqüência de envios a partir do centro de distribuição e de um maior nível de estoque na indústria e em seu centro de distribuição. Já na combinação Produção Puxada e Distribuição Escalonada, o varejo experimentaria maiores níveis de estoque que na combinação anterior, em função da reação da produção ao consumo do centro de distribuição. Mesmo assim, o centro de distribuição garantiria uma freqüência de envios relativamente alta para o varejo. Por sua vez, na combinação Produção Empurrada e Distribuição Direta, a produção com base em previsões de vendas permitiria que o varejo operasse com níveis baixos de estoque, ainda que não tão reduzidos quanto os da primeira combinação. Isso aconteceria porque a distribuição direta ao varejo teria o efeito de produzir alguma redução na freqüência de envios, quando comparada à entrega via centro de distribuição. Finalmente, na combinação Produção Puxada e Distribuição Direta, os reduzidos níveis de estoque na indústria levariam aos mais altos níveis de estoque no varejo. A entrega se tornaria menos freqüente em função de compras consolidadas.

O conflito potencial entre o posicionamento de operações na indústria e o desempenho alcançado pelo varejo já foi apontado há algumas décadas na literatura sobre canais de distribuição (Guiltinan, 1974). Uma das maneiras identificadas para lidar com essa questão é a utilização de métodos quantitativos de planejamento, como a simulação computacional (Bowersox et al., 1980). A idéia é que o planejamento mais detalhado acerca das iniciativas gerenciais entre varejo e indústria deveria constituir-se de uma avaliação mais consistente da aderência entre o posicionamento estratégico das operações de produção e distribuição na indústria, as principais características do negócio e o desempenho do varejo.

Para quantificar a priori como operações de produção e distribuição impactam o desempenho no varejo, desenvolver modelos analíticos e de otimização pode constituir-se numa tarefa bastante complexa e, às vezes inviável (Silver e Peterson, 1985). Apesar de existirem modelos dessas naturezas para apoiar decisões de produção e/ou de distribuição no âmbito da indústria, a complexidade cresce rapidamente quando é incorporada uma nova instalação, seja o centro de distribuição ou o varejo. A principal dificuldade na modelagem analítica e na otimizante decorre do fato dos níveis de estoque no varejo dependerem dos níveis de estoque no centro de distribuição, e assim sucessivamente, de modo que os níveis de estoque no centro de distribuição dependem, por sua vez, dos níveis de estoque na indústria (Forrester, 1961).

Ballou (1992) aponta a simulação como a técnica mais adequada para avaliar decisões relativas à distribuição e à produção em ambientes complexos. Normalmente são testadas diferentes alternativas de decisão e são coletadas estatísticas com relação ao comportamento dos principais indicadores de desempenho. A simulação, entretanto, não fornece uma solução única ou ótima. Sua maior vantagem está na capacidade de permitir a mensuração de efeitos cruzados em diferentes aspectos das operações (Saliby, 2000).

Closs e Roath (1998) citam três artigos, de toda a literatura em operações e logística, nos quais a simulação foi utilizada para avaliar a aderência entre o posicionamento de operações na indústria, as características no negócio e o impacto no desempenho no centro de distribuição ou no varejo.

O primeiro artigo trata de um modelo de simulação, cujos objetivos eram a replicação, para uma indústria de bens de consumo, dos efeitos da variabilidade da demanda e dos tempos de resposta da distribuição física sobre os níveis de estoque no centro de distribuição (Bowersox e Helferich, 1972). O segundo artigo trata de outro modelo para avaliar simultaneamente os impactos da variabilidade da demanda e dos tempos de resposta na previsão de vendas e na tomada de decisões de distribuição (Bowersox e Closs, 1979). O modelo descrito no terceiro artigo tinha por objetivo quantificar os benefícios de um maior compartilhamento de informações da demanda entre indústria e varejo (Towill e Naim, 1992). Finalmente, Closs e Roath (1998) também relatam seus experimentos conduzidos via simulação. O objetivo de seu estudo foi comparar níveis de estoque de produto acabado e indicadores de disponibilidade de produto, para indústria e varejo, sob diferentes condições de troca de informações.

5GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.1, p.1-13, jan.-abr. 2006

6. Objetivos e metodologia de pesquisa

Com base na revisão de literatura, foram estabelecidos os principais objetivos da pesquisa. O primeiro objetivo está relacionado à quantificação e relativização dos impactos do Tipo de Produção e do Tipo de Distribuição sobre o desempenho do varejo. Esse objetivo foi desdobrado em cinco perguntas secundárias, formalizadas como se segue. 1) Qual o impacto de diferentes Tipos de Produção (Puxada e Empurrada) e de Distribuição (Direta e Escalonada), observados na indústria, sobre diferentes indicadores de desempenho mensurados no varejo, conforme Tabela 1? 2) Quais são os sentidos (sinais) das relações entre essas variáveis? 3) Qual é o efeito principal mais relevante: Tipo de Produção ou Tipo de Distribuição? 4) Existem interações significativas (efeitos secundários)? 5) Qual a covariável mais adequada para correção comparação dos resultados?

O segundo objetivo está relacionado à formalização de elementos de apoio ao posicionamento estratégico das operações na indústria e à segmentação de fornecedores no varejo, a partir dos resultados obtidos para as cinco perguntas anteriores. Esse objetivo foi desdobrado em mais duas perguntas secundárias. 6) Para a indústria, qual o posicionamento estratégico mais adequado acerca dos Tipos de Produção e de Distribuição quando é observado o desempenho do varejo em termos de Fill Rate, Quantidade de Carregamentos Recebidos e Estoque Médio em Mãos? 7) Quais as aparentes contradições entre varejo e indústria no que diz respeito ao Tipo de Produção e Tipo de Distribuição quando é observado o desempenho do varejo em termos desses indicadores de desempenho?

Para responder a essas questões, foi desenvolvido e conduzido um conjunto de experimentos controlados com dois fatores (Tipo de Produção e Tipo de Distribuição) e dois níveis (Empurrada/Puxada e Direta/Escalonada) para cada fator, com o intuito de avaliar seus efeitos sobre diferentes indicadores de desempenho mensurados no varejo. Para tanto, a operação de uma cadeia composta por três elos (indústria, centro de distribuição e varejo), uma única instalação por elo e um único produto foi modelada em ARENA 5.0, conhecida ferramenta de simulação por eventos discretos.

Para cada uma das quatro combinações de níveis do

Tipo de Produção e do Tipo de Distribuição (Escalonada e Empurrada, Escalonada e Puxada, Direta e Empurrada e Escalonada e Puxada) foram conduzidas 100 replicações de 365 dias de operação, sendo coletadas estatísticas sobre cada uma das variáveis dependentes analisadas ao final de cada dia da simulação. Na Tabela 1, são listadas as variáveis dependentes e independentes presentes no modelo, bem como suas escalas, dimensões e definições operacionais.

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