SGI na Contrução Civil

SGI na Contrução Civil

(Parte 1 de 6)

Marcel Pedral Pinheiro Rodrigues

Dissertação de mestrado

Florianópolis 2002

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção. Orientadora: Aline França de Abreu, Ph.D.

Florianópolis 2002

R696i Rodrigues, Marcel Pedral Pinheiro

Identificação de estratégias de ação para implantação de sistemas de gestão integrada – um estudo exploratório na construção civil / Marcel Pedral Pinheiro Rodrigues. – Florianópolis, 2002. 133 f.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

1. Implantação de sistemas. 2. Sistemas integrados de

gestão. 3. Construção civil. I. Título.

CDD 624

Marcel Pedral Pinheiro Rodrigues

Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de

Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 28 de outubro de 2002.

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Curso

_ Profª. Aline França de Abreu, Ph.D. Orientadora

Prof. Pedro Felipe de Abreu, Ph.D.

Co-orientador

Prof. Gregório Jean V. Rados, Ph.D. Prof. Rolf Erdmann, Dr.

Para conseguir vencer os desafios é importante contar com a compreensão, amor e carinho de uma família unida.

Assim, dedico este trabalho a minha esposa Maristela, aos meus pais Ivan Pinheiro Rodrigues e Rosa Pedral Pinheiro

Rodrigues e aos meus irmãos Cássio e Ivan Jr. por estarem sempre ao meu lado.

À Profª. Aline França de Abreu, com quem muito aprendi, pelo entusiasmo e pela competente orientação.

Ao Prof. Pedro Felipe de Abreu, pelas valiosas conversas e trocas de idéias que sem dúvida contribuíram muito para o desenvolvimento deste trabalho.

Ao Prof. Gregório Jean V. Rados e ao Prof. Rolf Erdmann, pela leitura desta dissertação e pelas sugestões que, certamente, serão importantes para o aperfeiçoamento deste e de outros trabalhos.

A toda a equipe do IGTI – Núcleo de Estudo em Inovação, Gestão e Tecnologia da Informação - com quem tive oportunidade de conviver, estudar e aprender.

À equipe NPU – Nec Plus Ultra Gestão & Tecnologia, pela grande colaboração com os projetos.

À minha segunda família, Paulo, Diva e meus cunhados Marcelo, Adriana e Ana Paula, pelo grande estímulo.

Ao Maurício Vilella e ao Olavo Kucker pela amizade e troca de idéias.

À Lia Leal, pela grande dedicação, amizade e revisão gramatical e ortográfica deste trabalho.

Ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina pelos ensinamentos e pelo crédito concedido a esta pesquisa.

À Dorzeli, pela ajuda na formatação do trabalho, e à Juliana, pelo apoio ao longo do curso.

RODRIGUES, M. P. P. Identificação de estratégias de ação para implantação de sistemas de gestão integrada – um estudo exploratório na construção civil. 2002. 133 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

O presente trabalho busca identificar estratégias de ação baseadas em análise do contexto organizacional para implantação de sistemas de gestão integrada (ERP). Assim, foram levantados nove indicadores com base nas experiências vivenciadas em implantação de sistemas de gestão integrada e na literatura referente ao tema. Procurou-se ainda detalhar as variáveis que influenciam cada indicador. Por meio de estudos de casos, foram analisados esses indicadores em três fases definidas do processo de implantação para oito organizações. Em seguida, fez-se uma análise comparativa entre os casos, selecionando características positivas e negativas de cada indicador para implantação de sistemas de gestão integrada. Por fim, foram recomendadas quatro estratégias diferenciadas de implantação, levando em consideração as características levantadas nas organizações. O estudo propõe, em síntese, que não há uma estratégia única para implantação de sistemas de gestão integrada, pois a estratégia mais adequada a ser adotada depende das características positivas e negativas levantadas em cada organização. Assim, um trabalho inicial de diagnóstico na empresa, antes do início da implantação, é importante para se conhecer tais características. Neste sentido, o papel do coordenador do projeto de implantação da contratante e da contratada é imprescindível para direcionar o processo à medida que novas características positivas ou negativas apareçam.

Palavras-chave: ERP; Estratégias; Implantação de sistemas; Sistemas integrados de gestão; Softwares corporativos; Construção civil.

RODRIGUES, M. P. P. Identification of strategies for the implementation of integrated management system – an exploratory study at the civil construction sector. 2002. 133 f. (M.Sc. in Production Engeneering) – Federal University of Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

The present work intends to identify strategies of action based in analysis of the organizational context for integrated management systems implementation (ERP). Thus, it was taken nine indicators based in the experiences lived in integrated management systems implementation and searched in literature about the theme. There was still an attempt to detail the variables that influence each indicator. Through the studies of cases, these indicators were analyzed in three definite phases of the implementation process for eight organizations. After that, there was a comparative analysis among the cases, selecting positive and negative characteristics of each indicator for integrated management systems implementation. Finally, it was recommended four differentiated strategies of implementation considering the characteristics raised in the organizations. The study suggests, in synthesis, that there is not a unique strategy for integrated management systems implementation, considering that the strategy more adequate to be adopted depends on the positive and negative characteristics raised in each organization. Thus, an initial diagnosis work in the company, before the beginning of implementation, is important to know these characteristics. In this sense, the role of the implementation coordinator of the contracting and the contracted company is essential to direct the process while new positive or negative characteristics appear.

Keywords: ERP; Strategies; Systems implementation; Integrated management systems; Corporatives softwares; Civil construction

Figura 01 – Reação humana à mudançap. 25
Figura 02- Fluxo da metodologia aplicadap. 41
Tabela 1 – Benefícios e problemas de sistemas ERPp. 2
Tabela 2a - Indicador I: maturidade de processamento de dadosp. 37
Tabela 2b - Indicador I: aprendizado em equipep. 37
Tabela 2c - Indicador I: mapa mental ou modelos mentaisp. 37
Tabela 2d - Indicador IV: visão sistêmica ou pensamento sistêmicop. 38
Tabela 2e - Indicador V: maestria pessoal ou domínio pessoalp. 38
Tabela 2f - Indicador VI: visão compartilhadap. 38
Tabela 2g - Indicador VII: alteração em equipep. 39
Tabela 2h - Indicador VIII: reengenhariap. 39
Tabela 2i - Indicador IX: gerenciamento de mudançap. 39
Tabela 3 – Status atribuídos para classificação dos indicadores por organizaçãop. 40
Tabela 4 – Fases do processo de implantaçãop. 40
cenários que motivaram a escolha das organizações estudadasp. 52

Tabela 5 - Características levantadas com base na análise comparativa dos Tabela 6 - Indicador I: maturidade de processamento de dados...................................p. 53

processamento de dadosp. 58
Tabela 8 - Indicador I: aprendizado em equipep. 59

Tabela 7 - Características levantadas na análise do indicador I: maturidade de

organizacionalp. 64
Tabela 10 - Indicador I: mapa mental ou modelos mentaisp. 65

Tabela 9 - Características levantadas da análise do indicador I: aprendizado

organizacional (mapa mental ou modelos mentais)p. 75
Tabela 12 - Indicador IV: visão sistêmica ou pensamento sistêmicop. 76

Tabela 1 - Características levantadas na análise do indicador I: aprendizado

organizacional (visão sistêmica ou pensamento sistêmico)p. 81
Tabela 14 - Indicador V: maestria pessoal ou domínio pessoalp. 82

Tabela 13 - Características levantadas na análise do indicador IV: aprendizado

organizacional (maestria pessoal ou domínio pessoal)p. 90
Tabela 16 - Indicador VI: visão compartilhadap. 90

Tabela 15 - Características levantadas na análise do indicador V: aprendizado

organizacional (visão compartilhada)p. 96
Tabela 18 - Indicador VII: alteração da equipep. 97

Tabela 17 - Características levantadas na análise do indicador VI: aprendizado

organizacional (alteração da equipe)p. 102
Tabela 20 - Indicador VIII: reengenhariap. 103

Tabela 19 - Características levantadas na análise do indicador VII: aprendizado

gestão (reengenharia)p. 106
Tabela 2 - Indicador IX: gerenciamento da mudançap. 107

Tabela 21 - Características levantadas na análise do indicador VIII: modelo de

(gerenciamento da mudança)p.1

Tabela 23 - Características levantadas na análise do indicador IX: modelo de gestão

dos cenários que motivaram a escolha das organizações estudadasp. 112
Tabela 25 – Características positivas levantadas por indicadorp. 112

Tabela 24 – Características positivas levantadas com base na análise comparativa

dos cenários que motivaram a escolha das organizações estudadasp. 115
Tabela 27 - Características negativas levantadas por indicadorp. 115

Tabela 26 - Características negativas levantadas com base na análise comparativa

Tabela 28 – Correlação entre os estudos de casos e as estratégias adotadas para implantação de sistemas de gestão integrada...............................................................p. 121

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃOp. 1
1.1 Definição do problemap. 1
1.2 Justificativa e importância do estudop. 14
1.3 Objetivosp. 15
1.3.1 Objetivo geralp. 15
1.3.2 Objetivos específicosp. 15
1.4 Premissas do estudop. 15
1.5 Estrutura do trabalhop. 26
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICAp. 17
indicadores levantadosp. 17
2.2 Definição e justificativa dos indicadores escolhidosp. 29
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIAp. 35
3.1 Caracterização da pesquisap. 35
3.2 Procedimentos de campop. 36
3.3 Procedimentos para coleta e análise dos dadosp. 36
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASOSp. 42
4.1 Fatores que motivaram a escolha das organizações estudadasp. 42

2.1Fundamentação teórica que contribuiu para a determinação dos

organizações estudadasp. 52
4.3 Análise do indicador I: maturidade de processamento de dadosp. 53

4.2 Análise comparativa dos cenários que motivaram a escolha das 4.4 Análise do Indicador I: aprendizado em equipe...........................................p. 59

4.6 Análise do Indicador IV: visão sistêmica ou pensamento sistêmicop. 76
4.7 Análise do Indicador V: maestria pessoal ou domínio pessoalp. 82
4.8 Análise do Indicador VI: visão compartilhadap. 90
4.9 Análise do Indicador VII: alteração da equipep. 97
4.10 Análise do Indicador VIII: reengenhariap. 103
4.1 Análise do Indicador IX: gerenciamento da mudançap. 107

4.5 Análise do Indicador I: mapa mental ou modelos mentais......................... p. 65

ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃOp.112
5.1 Características positivas levantadasp. 112
5.2 Características negativas levantadasp. 115
5.3 Estratégias para implantação de sistemas de gestão integradap. 117
5.3.1 Estratégia 1: treinamento específicop. 119

CAPÍTULO 5 - CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES E

análise de contextop. 119

5.3.2 Estratégia 2: identificação de estratégias de ações baseadas em

implantação de softwaresp. 120
5.3.4 Estratégia 4: gestão inteligente voltada para resultadosp. 120
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕESp.125
6.1 Síntese da premissa e conclusõesp. 125
6.2 Contribuiçõesp. 127
6.3 Limitaçõesp. 127
6.4 Recomendações para estudos futurosp. 128
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASp.129

5.3.3 Estratégia 3: metodologia de ação baseada em processos para BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.............................................................. p.132

1 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1 Definição do problema

Este trabalho busca identificar estratégias de ação para implantação de software de gestão integrada ERP-Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais).

O que é um ERP? Imagine que cada setor de uma empresa utilize um sistema computacional para abrigar suas informações. As informações ficam, então, sob a guarda de cada setor. Com a implantação de um ERP, as informações são reunidas em um sistema de gestão que promove a integração total entre as áreas, com eliminação de papéis e ganhos em planejamento, agilidade, controle e segurança de processos (SOLUÇÕES..., 1999).

Um banco de dados centraliza tudo. A partir dele, são implantados módulos de apoio às diversas atividades da empresa. Cada um desses módulos abriga informações genéricas sobre como a empresa pode otimizar suas funções, possibilitando o planejamento de metas, a automatização das operações diárias e à análise do resultado da empresa, constituindo uma base confiável para a tomada de decisões nos níveis operacionais e estratégicos (SOLUÇÕES..., 1999).

De acordo com Bancroft, Seip e Sprengel (1998), a idéia de sistemas de informação integrados existe desde o início da utilização dos computadores em empresas na década de 60, porém uma série de dificuldades de ordem prática e tecnológica não permitiu que tal visão fosse implementada na maior parte das empresas.

Diversas são as razões apontadas para o crescimento e a busca de soluções na forma de pacotes de software, desde a incapacidade dos sistemas atuais em atender todas as necessidades da empresa, a falta de atualização de sistemas para acompanhar o “estado da arte” tecnológico, a não-integração apropriada de dados e informações - muitas vezes proveniente de uma grande variedade de sistemas - até o bug do milênio, evento que poderia ocorrer com sistemas que não estivessem preparados para lidar com a passagem das datas do ano de 1999 para o ano de 2000 (BERGAMASCHI; REINHARD, 2000).

Os softwares corporativos estão em expansão no mercado, com suas vendas registrando grande crescimento nos últimos dois anos, no segmento das médias e pequenas empresas. Este crescimento é resultante da diminuição dos custos de implantação e diversificação dos pacotes oferecidos, implicando o gerenciamento integrado das ações dos departamentos das empresas e agilizando o processo de decisão (SOLUÇÕES..., 1999).

Abaixo estão listadas algumas constatações em relação à implantação da solução ERP (SOLUÇÕES..., 1999):

- 19 meses é o tempo médio para implantar um sistema de ERP em pequenas e médias empresas; - 50 % das empresas com faturamento de até US$ 50 milhões por ano que ainda não usam sistema ERP buscam adotá-lo nos próximos dois anos; - 91 % das empresas que implantaram um ERP estão satisfeitas com os resultados alcançados; - 3,58 é a nota, numa escala de 1 a 4, dada à integração dos setores da empresa, como benefício da implantação do ERP; - 29,6 % das empresas brasileiras com faturamento de até US$ 50 milhões por ano já implantaram completa ou parcialmente um pacote ERP; - 3,42 foi a nota, numa escala de 1 a 4, para a intenção de expandir o sistema ERP para setores da empresa não-cobertos na primeira implantação; - 3,51 é a nota, numa escala de 1 a 4, dada ao melhor fluxo de informação, como benefício da implantação do ERP.

Os sistemas ERP evoluíram explorando a necessidade de rápido desenvolvimento de sistemas integrados a fim de atender às novas necessidades empresariais, ao mesmo tempo em que as empresas eram (e ainda são) pressionadas para terceirizar todas as atividades que não pertençam ao seu foco principal de negócios. Também contribuíram para a expansão dos sistemas ERP: o amadurecimento das opções disponíveis no mercado, a evolução da tecnologia utilizada por esses pacotes (banco de dados relacionais, processamento cliente/servidor e, mais recentemente, a internet) e algumas histórias de sucesso de empresas que os adotaram no início da década de 90 (SOUZA; ZWICKER, 2000).

Entretanto, Guimarães (2000, p. 73) afirma que os compradores parecem estar entre o inferno e o purgatório; independente do produto, a experiência brasileira com programas de gestão empresarial está entre a comédia e o desastre. São poucos os casos de sucesso – e entenda-se por sucesso uma implantação sem crise, feita no tempo prometido e com orçamento planejado.

E continua, dizendo, por exemplo, que segundo Mathias Mangels, sócio-diretor da Symnetics, consultoria que acompanha o período após a implantação do software, há empresas parcialmente satisfeitas e insatisfeitas, na proporção de 60% para o primeiro grupo e 40% para o segundo.

Guimarães (2000, p. 74-75) esclarece que na primeira categoria se encaixam os que completaram a implantação com sucesso. O programa está rodando perfeitamente, mas não se tem notícia do tal ganho financeiro tão esperado. ‘São clientes que me dizem que integraram, conectaram, automatizaram, tudo conforme a direção de tecnologia queria. Mas, financeiramente, não enxergam na troca uma vantagem excepcional’, diz Mangels. O time que compõe a segunda categoria é o das empresas que têm resultado muito, mas muito longe do esperado. ‘Esses casos tiveram uma péssima gestão de implantação, cronogramas não respeitados, rompimento com implantadores ou até mesmo, abandono do projeto no meio do trabalho. Não se trata nem de não ter ganhos. Mas de problemas operacionais’ afirma Mangels.

Os sistemas de informação podem ser difíceis de usar e de gerenciar pelos usuários finais por causa de suas complexidades técnicas, descrições volumosas dos dados, e procedimentos organizacionais complexos relacionados ao uso. A complexidade da implantação varia significativamente com as finalidades pretendidas da tecnologia e a escala e o objetivo da implantação (ABREU, 1995).

Segundo Guimarães (2000), o problema não é do software. Prova disto é que em 1999 a SAP faturou 180 milhões de reais, 51% mais do que no ano anterior. Lembrase ainda que grandes e pequenos concorrentes da SAP também crescem, e que na última pesquisa de satisfação do cliente (encomendada pela SAP todo final de ano), 79,3% dos entrevistados classificaram entre bom e excelente seu grau de satisfação com o SAP. Os consultores foram aprovados por 89,4% dos entrevistados.

De acordo com Guimarães (2000, p. 73), se o problema não é do produto, quem é o culpado pelas reclamações e burburinhos generalizados? [...] Para um fabricante de máquinas e equipamentos: ‘custou 30% a mais do que o preço combinado’; de uma empresa de comunicação: ‘levamos um ano e dois meses a mais para finalizar a implantação’; de uma siderúrgica: ‘parece que estou dirigindo um Porshe usando a primeira e a segunda marcha.’

Este questionamento existente no mercado de implantação de sistema de gestão integrada (ERP), associado a experiência do pesquisador na coordenação de implantação de sistema ERP (mais de 90 casos)1, sua responsabilidade na abertura de mercados (SP, PR, SC, DF, GO) e o sucesso na recuperação de grandes clientes insatisfeitos com o ERP, além da falta de literatura que pudesse auxiliar implantadores na escolha de estratégias de implantação de sistemas mais adequadas para cada organização, fizeram com que, analisando diferentes cenários organizacionais, se levantasse o seguinte questionamento: Existe uma única estratégia ideal, padrão, para implantação de sistemas de gestão integrada (ERP)?

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