SGI na Contrução Civil, Notas de estudo de Mecatrônica

Baixe SGI na Contrução Civil e outras Notas de estudo em PDF para Mecatrônica, somente na Docsity! UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Marcel Pedral Pinheiro Rodrigues IDENTIFICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE AÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA - UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Dissertação de mestrado Florianópolis 2002 MARCEL PEDRAL PINHEIRO RODRIGUES IDENTIFICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE AÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADA – UM ESTUDO EXPLORATÓRIO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção. Orientadora: Aline França de Abreu, Ph.D. Florianópolis 2002 Para conseguir vencer os desafios é importante contar com a compreensão, amor e carinho de uma família unida. Assim, dedico este trabalho a minha esposa Maristela, aos meus pais Ivan Pinheiro Rodrigues e Rosa Pedral Pinheiro Rodrigues e aos meus irmãos Cássio e Ivan Jr. por estarem sempre ao meu lado. AGRADECIMENTOS À Profª. Aline França de Abreu, com quem muito aprendi, pelo entusiasmo e pela competente orientação. Ao Prof. Pedro Felipe de Abreu, pelas valiosas conversas e trocas de idéias que sem dúvida contribuíram muito para o desenvolvimento deste trabalho. Ao Prof. Gregório Jean V. Rados e ao Prof. Rolf Erdmann, pela leitura desta dissertação e pelas sugestões que, certamente, serão importantes para o aperfeiçoamento deste e de outros trabalhos. A toda a equipe do IGTI – Núcleo de Estudo em Inovação, Gestão e Tecnologia da Informação - com quem tive oportunidade de conviver, estudar e aprender. À equipe NPU – Nec Plus Ultra Gestão & Tecnologia, pela grande colaboração com os projetos. À minha segunda família, Paulo, Diva e meus cunhados Marcelo, Adriana e Ana Paula, pelo grande estímulo. Ao Maurício Vilella e ao Olavo Kucker pela amizade e troca de idéias. À Lia Leal, pela grande dedicação, amizade e revisão gramatical e ortográfica deste trabalho. Ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina pelos ensinamentos e pelo crédito concedido a esta pesquisa. À Dorzeli, pela ajuda na formatação do trabalho, e à Juliana, pelo apoio ao longo do curso. RODRIGUES, M. P. P. Identificação de estratégias de ação para implantação de sistemas de gestão integrada – um estudo exploratório na construção civil. 2002. 133 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. RESUMO O presente trabalho busca identificar estratégias de ação baseadas em análise do contexto organizacional para implantação de sistemas de gestão integrada (ERP). Assim, foram levantados nove indicadores com base nas experiências vivenciadas em implantação de sistemas de gestão integrada e na literatura referente ao tema. Procurou-se ainda detalhar as variáveis que influenciam cada indicador. Por meio de estudos de casos, foram analisados esses indicadores em três fases definidas do processo de implantação para oito organizações. Em seguida, fez-se uma análise comparativa entre os casos, selecionando características positivas e negativas de cada indicador para implantação de sistemas de gestão integrada. Por fim, foram recomendadas quatro estratégias diferenciadas de implantação, levando em consideração as características levantadas nas organizações. O estudo propõe, em síntese, que não há uma estratégia única para implantação de sistemas de gestão integrada, pois a estratégia mais adequada a ser adotada depende das características positivas e negativas levantadas em cada organização. Assim, um trabalho inicial de diagnóstico na empresa, antes do início da implantação, é importante para se conhecer tais características. Neste sentido, o papel do coordenador do projeto de implantação da contratante e da contratada é imprescindível para direcionar o processo à medida que novas características positivas ou negativas apareçam. Palavras-chave: ERP; Estratégias; Implantação de sistemas; Sistemas integrados de gestão; Softwares corporativos; Construção civil. Tabela 7 - Características levantadas na análise do indicador I: maturidade de processamento de dados............................................................................................... p. 58 Tabela 8 - Indicador II: aprendizado em equipe............................................................ p. 59 Tabela 9 - Características levantadas da análise do indicador II: aprendizado organizacional................................................................................................................ p. 64 Tabela 10 - Indicador III: mapa mental ou modelos mentais......................................... p. 65 Tabela 11 - Características levantadas na análise do indicador III: aprendizado organizacional (mapa mental ou modelos mentais)...................................................... p. 75 Tabela 12 - Indicador IV: visão sistêmica ou pensamento sistêmico............................ p. 76 Tabela 13 - Características levantadas na análise do indicador IV: aprendizado organizacional (visão sistêmica ou pensamento sistêmico).......................................... p. 81 Tabela 14 - Indicador V: maestria pessoal ou domínio pessoal.................................... p. 82 Tabela 15 - Características levantadas na análise do indicador V: aprendizado organizacional (maestria pessoal ou domínio pessoal)................................................. p. 90 Tabela 16 - Indicador VI: visão compartilhada............................................................... p. 90 Tabela 17 - Características levantadas na análise do indicador VI: aprendizado organizacional (visão compartilhada)............................................................................ p. 96 Tabela 18 - Indicador VII: alteração da equipe.............................................................. p. 97 Tabela 19 - Características levantadas na análise do indicador VII: aprendizado organizacional (alteração da equipe)............................................................................. p. 102 Tabela 20 - Indicador VIII: reengenharia....................................................................... p. 103 Tabela 21 - Características levantadas na análise do indicador VIII: modelo de gestão (reengenharia).................................................................................................... p. 106 Tabela 22 - Indicador IX: gerenciamento da mudança.................................................. p. 107 Tabela 23 - Características levantadas na análise do indicador IX: modelo de gestão (gerenciamento da mudança)........................................................................................ p.111 Tabela 24 – Características positivas levantadas com base na análise comparativa dos cenários que motivaram a escolha das organizações estudadas........................... p. 112 Tabela 25 – Características positivas levantadas por indicador.................................... p. 112 Tabela 26 - Características negativas levantadas com base na análise comparativa dos cenários que motivaram a escolha das organizações estudadas........................... p. 115 Tabela 27 - Características negativas levantadas por indicador................................... p. 115 Tabela 28 – Correlação entre os estudos de casos e as estratégias adotadas para implantação de sistemas de gestão integrada............................................................... p. 121 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO................................................................. p. 11 1.1 Definição do problema.................................................................................. p. 11 1.2 Justificativa e importância do estudo............................................................ p. 14 1.3 Objetivos....................................................................................................... p. 15 1.3.1 Objetivo geral............................................................................................. p. 15 1.3.2 Objetivos específicos................................................................................. p. 15 1.4 Premissas do estudo.................................................................................... p. 15 1.5 Estrutura do trabalho.................................................................................... p. 26 CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................... p. 17 2.1Fundamentação teórica que contribuiu para a determinação dos indicadores levantados....................................................................................... p. 17 2.2 Definição e justificativa dos indicadores escolhidos..................................... p. 29 CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA............................................................. p. 35 3.1 Caracterização da pesquisa......................................................................... p. 35 3.2 Procedimentos de campo............................................................................. p. 36 3.3 Procedimentos para coleta e análise dos dados.......................................... p. 36 CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASOS....................................................... p. 42 4.1 Fatores que motivaram a escolha das organizações estudadas.................. p. 42 4.2 Análise comparativa dos cenários que motivaram a escolha das organizações estudadas..................................................................................... p. 52 4.3 Análise do indicador I: maturidade de processamento de dados................. p. 53 4.4 Análise do Indicador II: aprendizado em equipe........................................... p. 59 4.5 Análise do Indicador III: mapa mental ou modelos mentais......................... p. 65 4.6 Análise do Indicador IV: visão sistêmica ou pensamento sistêmico............ p. 76 4.7 Análise do Indicador V: maestria pessoal ou domínio pessoal.................... p. 82 4.8 Análise do Indicador VI: visão compartilhada............................................... p. 90 4.9 Análise do Indicador VII: alteração da equipe.............................................. p. 97 4.10 Análise do Indicador VIII: reengenharia...................................................... p. 103 4.11 Análise do Indicador IX: gerenciamento da mudança................................ p. 107 CAPÍTULO 5 - CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES E ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO....................................................... p.112 5.1 Características positivas levantadas............................................................ p. 112 5.2 Características negativas levantadas .......................................................... p. 115 5.3 Estratégias para implantação de sistemas de gestão integrada.................. p. 117 5.3.1 Estratégia 1: treinamento específico ........................................................ p. 119 5.3.2 Estratégia 2: identificação de estratégias de ações baseadas em análise de contexto............................................................................................. p. 119 5.3.3 Estratégia 3: metodologia de ação baseada em processos para implantação de softwares .................................................................................. p. 120 5.3.4 Estratégia 4: gestão inteligente voltada para resultados .......................... p. 120 CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES............... p.125 6.1 Síntese da premissa e conclusões............................................................... p. 125 6.2 Contribuições................................................................................................ p. 127 6.3 Limitações..................................................................................................... p. 127 6.4 Recomendações para estudos futuros......................................................... p. 128 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................ p.129 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.............................................................. p.132 13 disponíveis no mercado, a evolução da tecnologia utilizada por esses pacotes (banco de dados relacionais, processamento cliente/servidor e, mais recentemente, a internet) e algumas histórias de sucesso de empresas que os adotaram no início da década de 90 (SOUZA; ZWICKER, 2000). Entretanto, Guimarães (2000, p. 73) afirma que os compradores parecem estar entre o inferno e o purgatório; independente do produto, a experiência brasileira com programas de gestão empresarial está entre a comédia e o desastre. São poucos os casos de sucesso – e entenda-se por sucesso uma implantação sem crise, feita no tempo prometido e com orçamento planejado. E continua, dizendo, por exemplo, que segundo Mathias Mangels, sócio-diretor da Symnetics, consultoria que acompanha o período após a implantação do software, há empresas parcialmente satisfeitas e insatisfeitas, na proporção de 60% para o primeiro grupo e 40% para o segundo. Guimarães (2000, p. 74-75) esclarece que na primeira categoria se encaixam os que completaram a implantação com sucesso. O programa está rodando perfeitamente, mas não se tem notícia do tal ganho financeiro tão esperado. ‘São clientes que me dizem que integraram, conectaram, automatizaram, tudo conforme a direção de tecnologia queria. Mas, financeiramente, não enxergam na troca uma vantagem excepcional’, diz Mangels. O time que compõe a segunda categoria é o das empresas que têm resultado muito, mas muito longe do esperado. ‘Esses casos tiveram uma péssima gestão de implantação, cronogramas não respeitados, rompimento com implantadores ou até mesmo, abandono do projeto no meio do trabalho. Não se trata nem de não ter ganhos. Mas de problemas operacionais’ afirma Mangels. Os sistemas de informação podem ser difíceis de usar e de gerenciar pelos usuários finais por causa de suas complexidades técnicas, descrições volumosas dos dados, e procedimentos organizacionais complexos relacionados ao uso. A complexidade da implantação varia significativamente com as finalidades pretendidas da tecnologia e a escala e o objetivo da implantação (ABREU, 1995). Segundo Guimarães (2000), o problema não é do software. Prova disto é que em 1999 a SAP faturou 180 milhões de reais, 51% mais do que no ano anterior. Lembra- se ainda que grandes e pequenos concorrentes da SAP também crescem, e que na 14 última pesquisa de satisfação do cliente (encomendada pela SAP todo final de ano), 79,3% dos entrevistados classificaram entre bom e excelente seu grau de satisfação com o SAP. Os consultores foram aprovados por 89,4% dos entrevistados. De acordo com Guimarães (2000, p. 73), se o problema não é do produto, quem é o culpado pelas reclamações e burburinhos generalizados? [...] Para um fabricante de máquinas e equipamentos: ‘custou 30% a mais do que o preço combinado’; de uma empresa de comunicação: ‘levamos um ano e dois meses a mais para finalizar a implantação’; de uma siderúrgica: ‘parece que estou dirigindo um Porshe usando a primeira e a segunda marcha.’ Este questionamento existente no mercado de implantação de sistema de gestão integrada (ERP), associado a experiência do pesquisador na coordenação de implantação de sistema ERP (mais de 90 casos)1, sua responsabilidade na abertura de mercados (SP, PR, SC, DF, GO) e o sucesso na recuperação de grandes clientes insatisfeitos com o ERP, além da falta de literatura que pudesse auxiliar implantadores na escolha de estratégias de implantação de sistemas mais adequadas para cada organização, fizeram com que, analisando diferentes cenários organizacionais, se levantasse o seguinte questionamento: Existe uma única estratégia ideal, padrão, para implantação de sistemas de gestão integrada (ERP)? 1.2 Justificativa e importância do estudo A informação integrada pode ser forte aliada no desenvolvimento organizacional, não esquecendo que, ao integrar sistemas, também se integram controles, processos, fazendo com que a organização se relacione de maneira que um colaborador interfira diretamente no resultado do trabalho do outro em tempo real, ocasionando um impacto na organização, pelo escopo de uma solução ERP, pois sendo os controles integrados, a informação perde credibilidade quando é tratada isoladamente. Assim, acredita-se que a utilização de sistemas de gestão integrada seja importante para o desenvolvimento das organizações, pois a informação e a tecnologia da informação têm um papel importante nas estratégias das empresas. Aliado a isto, a falta de 1 O pesquisador é coordenador da empresa Nec Plus Ultra Gestão & Tecnologia (NPU), empresa especializada na implantação de sistemas de gestão integrada. 15 literatura que trate o assunto da forma proposta por este trabalho, a crescente ocorrência de casos de insucesso na implantação de sistemas, os custos elevados para implantar os sistemas de gestão integrada devido ao seu escopo justificam o questionamento proposto por este trabalho de pesquisa, que busca analisar o contexto organizacional para identificar estratégias de implantação dos sistemas de gestão integrada. 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral Identificar estratégias de ação baseadas em análise do contexto organizacional para implantação de sistemas de gestão integrada (ERP). 1.3.2 Objetivos específicos - identificar e estruturar indicadores para auxiliar a definição de estratégias de implantação de ERPs, a partir das diversas experiências vivenciadas em projetos empresariais e da revisão bibliográfica sobre o tema; - analisar pressupostos da literatura e casos exploratórios para identificar estratégias de implantação de sistema integrado (ERP), baseadas em análise do contexto organizacional através de experiências vivenciadas. 1.4 Premissas do estudo A primeira premissa que o presente estudo sugere é: existem características positivas e negativas que influenciam a implantação de um sistema de gestão integrada (ERP). A segunda premissa é de que é possível criar estratégias diferenciadas de implantação de sistema de gestão integrada (ERP), sendo que a estratégia adequada depende das características das organizações. 18 Mudança esporádica, gradativa: por causa dos problemas e oportunidades gerados por uma ou mais das questões acima mencionadas, alguns gerentes acreditam estar diante de um significativo, mas limitado, período de mudança. Durante esse período, eles prevêem que muitas mudanças venham a afetar sua organização, mas que influenciem apenas não certos grupos em determinados períodos de tempo ou que afetem todos na organização, mas somente por tempo limitado. Eles prevêem que, uma vez que as mudanças sejam efetuadas, uma calma relativa prevalecerá e as pessoas, uma vez mais, terão dedicado muito da sua energia para manter seu status quo ou, simplesmente, para ajustes rotineiros. As questões de tal cenário oscilarão periodicamente; fases de mudança moderada ou até dramática são antecipadas. Mesmo assim, os gerentes esperam que venha uma estabilidade relativa após esses picos na atividade da mudança. Mudanças contínuas, simultâneas. existem outras organizações todas vivendo, senão todas, muitas das questões mencionadas previamente. Para elas, essas transições parecem não ter fim, então prevêem ter de fazer ajustes substanciais. Elas esperam que o futuro traga transições simultâneas, que formam uma corrente contínua de modificações marcantes. Essas organizações prevêem que se gastará mais tempo assimilando uma mudança radical do que aproveitando os períodos de equilíbrio. Organizações assim acreditam que muitas dessas mudanças destruirão expectativas existentes e que absorvê-las será um grande desafio. As transições que esperam confrontar vão requerer planejamento sofisticado e esforço constante. Elas não vêem estas demandas de mudança se desenrolarem a curto prazo. Ao contrário, vêem uma era confusa de transições infinitas. Ainda de acordo com Conner (1995), as pessoas dizem que estão equilibrando mais tarefas, mais problemas pessoais e até mais oportunidades do que nunca e que devido à inter-relação dessas questões, problemas de uma área causam problemas em outra; à medida que se desenrolam os eventos, há menos tempo para reagir, sobrando apenas opções de manobras táticas de curto prazo. A implantação de sistema de informação implica um processo de mudança (ABREU, 1995; KOLB; FROHMAN, 1970). Este ambiente de mudança pode muitas vezes motivar as empresas a procurar mecanismos e ferramentas de controles que venham possibilitar uma maior integração no menor tempo, utilizando sistemas de gestão integrados (ERP). 19 Para Lucas, Ginzberg e Schultz, 1990, Bikson e Eveland, 1990, Laudon e Laudon, 1998, Swanson, 1988, Applegate et al, 1999, Frame, 1999 e PMI, 2000 (apud CIDRAL, 2002, p. 9), o processo de mudança a partir da implementação de um sistema de informação tem como objetivo o ajuste mútuo entre as dimensões organizacional, gerencial e tecnológica dos sistemas de informação Este ajuste mútuo é alcançado a partir de um processo de aprendizagem (em que o grupo de pessoas envolvido no projeto de implementação de um sistema de informação deve atuar como uma equipe). De acordo com Abreu (1995), os sistemas de informação afetam os sistemas organizacionais, por isso devem ser gerenciados como processos de mudança organizacional, ou seja, dentro da visão sociotécnica, daí a importância de uma gestão de projetos de qualidade. Para alcançar uma mudança, é importante neutralizar alguns fatores. Segundo Correa (2001), os principais fatores que podem dificultar uma mudança são: falta de gente qualificada para executar o projeto, treinamento insuficiente, comunicação interna deficiente ou inadequação e ausência de um modelo comum para os processos. Além disso, Jensen (1998) esclarece que os programas de mudança costumam concentrar- se nos custos esquecendo de outras doenças organizacionais: confusão, conflito, complexidade e caos. Implantação de sistemas de informação (SI) Um sistema de informação é definido por Laudon e Laudon (1998, p. 7), como um conjunto de componentes inter-relacionados para coleta (ou recuperação), processamento, armazenamento e distribuição da informação para suporte à tomada de decisão e controle em uma organização. Além de dar suporte ao processo decisório, à coordenação e ao controle, sistemas de informação podem também auxiliar gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar situações complexas e criar novos produtos. Os sistemas de informação constituem componentes organizacionais capazes de propiciar vantagens competitivas na medida que disponibilizam informações para a gestão dos negócios e para a visualização e aproveitamento de oportunidades 20 (CIDRAL, 2002). São integrantes dos sistemas de informação: a informação (dados formatados, textos livres, imagens e sons); os recursos humanos (pessoas que coletam, armazenam, recuperam, processam, disseminam e utilizam as informações); as tecnologias de informação (o hardware e o software usados no suporte aos sistemas de informação) e as práticas de trabalho (métodos utilizados pelas pessoas no desempenho de suas atividades) (DALFOVO; LIMA; MAIA; RODRIGUES, 1999). Segundo Chaves e Falsarella (2000), os usuários de SI são provenientes tanto do nível operacional, como do nível tático e estratégico e utilizam SI para alcançar os objetivos e as metas de suas áreas funcionais. A implantação de um sistema de informação tem por objetivo melhorar o desempenho organizacional (LAUDON; LAUDON, 1998), implicando uma forte habilidade de gerenciar estrategicamente a informação. Como tal, o gerenciamento da informação é parte das prioridades de um executivo, algo que não pode ser simplesmente delegado a especialistas técnicos. Muitos fracassos da tecnologia da informação têm ocorrido pelo não-atendimento a essas dimensões políticas (PRAHALAD; HAMEL,1990). Segundo Mcgee e Prusak (1994), a informação torna-se cada vez mais a base para a competição. As necessidades do gerenciamento de informação devem acionar as alternativas tecnológicas. Assim, ou o executivo identifica claramente o papel que a informação desempenhará na estratégia competitiva de sua empresa, ou se arriscará a ficar em posição de desvantagem perante seus concorrentes mais capacitados no que se refere à informação. Dalfovo, Lima, Maia e Rodrigues (1999) mencionam que os sistemas de informação têm papel fundamental e cada vez maior em todas as organizações de negócios, podendo ter um impacto enorme na estratégia corporativa e no sucesso organizacional. Venkatraman (1994) reforça que companhias de sucesso serão diferenciadas pela sua habilidade de visualizar a lógica do novo mundo de negócios e a tecnologia da informação para criar um arranjo organizacional capaz de suportar essa lógica, não esquecendo que implantação de sistema de informação é um processo de inovação e um processo de mudança organizacional (ABREU,1995). 23 A implementação de um sistema integrado (ERP) tem caráter estratégico e provoca impactos sobre o modelo de gestão, sobre a arquitetura organizacional e sobre os processos de negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e implantação de um sistema integrado (CALDAS; WOOD JÚNIOR, 1999). Assim, os projetos ERP são considerados caros, demorados e complexos, e por isso mesmo arriscados, principalmente pelo investimento feito em tempo e dinheiro. Também pode ser considerada uma regra geral para projetos ERP custar e demorar mais do que o esperado, sendo alta a taxa de fracasso (BERGAMASCHI; REINHARD, 2000). Mas muitas empresas colocam tempo, dinheiro e energia em projetos mal-elaborados, sem avaliar sua estratégia nem identificar as necessidades de informação. E as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa mais complexa é a implantação, um amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. A implantação de um sistema integrado deve envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos (CALDAS; WOOD JÚNIOR,1999) Ciclo de vida Um projeto de implantação de sistema integrado tem marcos que devem ser seguidos e cumpridos, mas falta compreensão por parte dos envolvidos na implementação de sistemas de informação de que este é um processo que acontece ao longo de todo o ciclo de vida do sistema (ABREU,1995; CIDRAL, 2002; GINZBERG,1979; LUCAS, 1981). Segundo Maximiano (1997), uma competência importante para o gerente é a visão do ciclo de vida do projeto. O gerente deve ser capaz de enxergar as grandes tarefas que separam o começo do fim do projeto e as decisões que devem ser tomadas em cada momento. Esse tipo de conhecimento é imprescindível para antecipar as situações que virão. Entender um ciclo de vida também permite prever e evitar 24 problemas, até porque, segundo Caldas e Wood Júnior (1999), a implantação de um sistema integrado de gestão (ERP) gera impactos em todas as dimensões da organização: tecnologia, estrutura organizacional, modelo de gestão e certamente, estratégia empresarial, mas muitas empresas não percebem esses impactos antes da implantação, ou só chegam a percebê-los com o avanço do projeto. Segundo Nolan (1997), a evolução da informática ocorre em seis estágios: Iniciação: o usuário resiste ao uso da informática, e seu envolvimento com a tecnologia é superficial. A organização encoraja o uso da informática e se preocupa com o aprendizado, mas poucas atividades são automatizadas. Contágio: começam a proliferar SI informatizados, que automatizam atividades antes desenvolvidas manualmente, sem se preocupar com a integração das informações. Controle: o crescimento do uso de SIs na organização passa a ser explosivo, sendo o usuário sendo a força propulsora. Por isso, a organização passa a exigir melhor gestão dos recursos de informática. Integração: em resposta à pressão por melhor gestão, os SI passam a ser orientados para atender às necessidades dos níveis gerenciais, as informações são de melhor qualidade e é exigida maior integração entre elas. Administração de dados: os SI começam a ser organizados em termos de sistemas que interessam à organização como um todo (chamados corporativos) e sistemas de uso setorial ou especializados, havendo cuidado, em qualquer hipótese, com a correta administração dos dados, de modo a evitar redundâncias. Maturidade: a informação passa a ser considerada como patrimônio da organização, o usuário é participativo e responsável e o crescimento da informática é ordenado. 25 Reação humana à mudança A área de sistemas de informação é um campo multidisciplinar que admite abordagens de estudo comportamental, técnica e sociotécnica (LAUDON; LAUDON, 2000) Segundo Conner (1995), a figura 1 representa o sumário da influência poderosa que o controle exerce sobre as pessoas com respeito a como elas percebem a mudança e reagem a ela. Três implicações podem ser extraídas desse diagrama: a) a mudança é considerada grande quando é percebida assim pelas pessoas por ela afetada. b) uma grande mudança é o resultado de uma quebra significativa das expectativas preestabelecidas. c) uma grande mudança acontece quando as pessoas acreditam ter perdido controle sobre algum aspecto importante de suas vidas ou de seu ambiente. As pessoas têm forte necessidade de controle Esta necessidade pode ser satisfeita ditando, ou ao menos antecipando, seu futuro Expectativas específicas são estabelecidas baseadas no que pode ser ditado ou antecipado Quando a realidade percebida corresponde às expectativas, alcança-se uma sensação de controle e uma forma de equilíbrio é gerada. Quando a realidade percebida não corresponde às expectativas, a sensação de controle é perdida e as pessoas precisam ajustar-se às mudanças para as quais não estavam preparadas. Figura 1 – Reação humana à mudança Fonte: Conner (1995, p.64) 28 INSTITUTTE, 1996; RADOSEVICH, 1997; SLEVIN; PINTO, 1986; STEVENS, 1997). Portanto, deve-se desenvolver um conjunto de competências ligado ao gerenciamento dos fatores críticos de sucesso do projeto (CIDRAL, 2002, SCHULTZ; SLEVIN; PINTO, 1987; PINTO; MILLET, 1999). De acordo com Valeriano (2001), para qualquer organização, independentemente de seu campo de atuação, ou tamanho, existem fatores críticos de sucesso (FCS), um pequeno número de elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da organização. Ainda segundo Valeriano (2001), os FCSs variam grandemente de empresa para empresa e, em cada uma delas, mudam com o tempo. O que pode ser vital fator de sucesso para determinada organização, para outra é fator desprezível ou até mesmo inexistente. Os estudos citados neste capítulo mostram muitas semelhanças entre as proposições dos autores. Contudo, a maior dificuldade está na possibilidade de mensurar os FCS dentro do ambiente organizacional. Desta forma, o presente estudo usa estes fatores como norteadores na proposição dos indicadores apresentados a seguir. Além disso, na definição dos indicadores procura-se incorporar a proposição de Senge (1998), da organização de aprendizagem, especialmente pela sustentação na visão organizacional sistêmica, requisito importante na implantação de sistemas de gestão integrada (ERP). Sucesso e fracasso na implantação de sistemas De acordo com Lyytinen, 1987, Lyytinen e Hirschheim, 1987 (apud CIDRAL, 2002, p. 9), [...] a literatura profissional e científica tem relatado as dificuldades na implementação de sistemas de informação e, por vezes, os fracassos de tais empreendimentos. Estes problemas têm múltiplas causas e podem ser relacionados aos domínios técnico, de dados, do usuário e organizacional. Segundo Abreu (1995), as bases para identificar os critérios de sucesso são muitas e diversas, sendo que as medidas de sucesso propostas por diversos autores se suplementam. Assim, o seguinte construto para medir o sucesso da implantação de sistemas foi proposto por 29 Abreu (1995): aceitação, utilização, satisfação e valor dos benefícios trazidos pelo sistema comparados com seus custos. 2 .2 Definição e justificativa dos indicadores escolhidos: Indicador I: maturidade de processamento de dados Uma informática satisfatória é elemento básico para o sucesso do projeto (BERGAMASCHI; REINHARD, 2000). Estabelece o bom ou mau início de trabalho. O ambiente computacional geralmente dá sinais de como é a organização, a prática administrativa e o grau de conhecimento de seus colaboradores em relação à integração da empresa (se trabalha com outros sistemas, integrados ou não) e a tecnologia (se as máquinas e o ambiente computacional são adequados). Indicador II: aprendizado em equipe Aprendizado em equipe consiste em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais (SENGE, 1998). Este indicador é de fundamental importância na implantação do ERP, pelo fato dos setores passarem a ter de funcionar integrados e em equipe. Através de reuniões periódicas com objetivos claros e compartilhados, tendo ações com resultados, pode-se facilitar o trabalho em equipe, possibilitando a implantação do software corporativo, minimizando o problema do poder da informação. 30 Indicador III: mapa mental ou modelos mentais Mapa mental consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, com a finalidade de verificar como moldar atos e decisões (SENGE, 1998). Muitas vezes o sistema corporativo tumultua os departamentos das organizações, devido à falta de objetivos a curto, médio e longo prazo claros e definidos em relação à implantação do sistema junto ao coordenador da implantação, impossibilitando o mapa mental comum. A implantação do sistema corporativo é otimizada quando se proporciona um mapa mental comum com objetivos claros e compartilhados pelo corpo diretivo, gerencial e operacional em relação à sua implantação. Outros fatores importantes a serem ressaltados são quanto às expectativas definidas e compartilhadas em relação à implantação do sistema e como é o mapa mental do corpo diretivo, gerencial e operacional em relação às responsabilidades, atribuições, direitos e deveres a fim de facilitar a implantação do sistema. Indicador IV: visão sistêmica ou pensamento sistêmico Pensamento sistêmico é o ato de criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É a quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia (SENGE, 1990). Sendo o objetivo levantar estratégias de ação para implantar software de gestão integrada (ERP), não dá para se deixar de lado a análise deste indicador, por exigir a troca de informações entre fornecedores internos e externos. Isto força que a implantação ocorra de maneira otimizada e que o usuário tenha visão sistêmica. 33 considerando como fator importante para implantação de ERPs estes cinco indicadores, há o reforço do indicador VIII. A importância da continuidade das ações é fundamental, pois a continuidade interfere na fixação da prática administrativa. A implantação de um software corporativo pode transformar a prática administrativa da organização como um todo, e essa transformação poderá sofrer efeitos com a alteração da equipe. Assim sendo, são estabelecidas algumas variáveis de comparação entre os casos estudados, como a quantidade de alteração do corpo diretivo, gerencial e operacional em percentual da quantidade de colaboradores que interferiram (participando) na implantação do sistema (alimentando ou analisando dados) tendo como parâmetro inicial a fase de início do processo de implantação do sistema. Outro parâmetro estudado foi a taxa de alteração em relação ao total de colaboradores que participaram da implantação sobre o total de colaboradores que participaram e saíram da organização durante a implantação do sistema. Pode-se afirmar que o apoio da alta administração representa fator crítico para o sucesso do projeto, o que indica a exigência de patrocinador forte para o projeto, garantindo os recursos para o projeto e intervindo quando necessário (BERGAMASCHI; REINHARD, 2000). Indicador VIII: reengenharia Projetos de reengenharia de processos na empresa também são identificados como forte motivo para adoção de um sistema integrado (BERGAMASCHI; REINHARD, 2000). Abertura para reorganização, para transformação de conceitos de equipe e da forma de atuar, com possibilidade para redefinições de processos em prol da implantação do sistema demonstra a importância da escolha desse indicador. 34 Indicador IX: gerenciamento da mudança A importância das missões claramente definidas como fator altamente crítico para o sucesso do projeto pode indicar algumas importantes questões organizacionais no gerenciamento do projeto e sua comunicação para toda a organização. A importância da definição de até onde se busca chegar com o projeto e a clareza dessa definição surgem de maneira bastante afirmativa (BERGAMASCHI; REINHARD, 2000). Muitos dos controles gerenciais passam a ser considerados obsoletos, ineficazes ou até ineficientes. Há o impacto da transformação do controle da informação, sendo necessário buscar o comprometimento em relação ao cumprimento do planejamento das ações em prol da implantação do sistema, buscando a sinergia. “Gerenciar a mudança é tratar de mantê-la sob controle e liderar a mudança consiste em impulsionar o processo de transformação por meio de algum tipo de resultado interno que todos compreendam.” (KOTTER,1998, p. 74). No presente capítulo procurou-se discutir a dificuldade de mensurar os fatores críticos de sucesso dentro do ambiente organizacional, usando estes fatores como norteadores na proposição dos indicadores apresentados. Além disso, procurou-se incorporar na definição dos indicadores a proposição de Senge (1998), visto que a visão organizacional sistêmica é um requisito importante na implantação de sistemas de gestão integrada (ERP). Conclusão A partir da analise organizacional feita através do levantamento bibliográfico deste capítulo e das experiências vivenciadas chega-se a uma metodologia que será discutida no capítulo 3. 35 CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA 3.1. Caracterização da pesquisa Segundo os critérios de classificação de pesquisas propostos por Mattar (1993), o presente trabalho constitui em parte uma pesquisa descritiva e em parte uma pesquisa exploratória, pois além de ter o propósito de prover maior conhecimento sobre um tema e desenvolver hipóteses, busca também descrever e sistematizar fenômenos. Quanto à metodologia, utiliza-se o estudo de casos para estudar a implantação de sistemas de gestão integrada nas organizações, através das características vinculadas a software, hardware, gerenciamento de dados e comportamento. Através de tais estudos de casos documentam-se experiências vivenciadas. Trata-se também de estudo qualitativo. Para Lazzarini (1995), os estudos de casos auxiliam na contextualização e no aprofundamento do estudo de um tema. Neste trabalho, empregaram-se oito casos, pois segundo Yin (1989), a utilização de mais de um caso traz maior robustez aos resultados. Segundo Benbasat, Goldstein e Mead (1987), existem três principais razões que justificam o estudo de caso como estratégia mais apropriada, em dado contexto de pesquisa: a) a possibilidade de estudar sistemas de informação no ambiente natural, de aprender sobre o estado da arte e de gerar teorias a partir da prática; b) a possibilidade de responder perguntas do tipo: como? e por quê?, ou seja, compreender a natureza e a complexidade do processo em questão; c) a possibilidade de pesquisar uma área na qual poucos estudos prévios tenham sido realizados. As três razões levantadas por Dalfovo, Lima, Maia e Rodrigues (1999) reforçam a escolha do método estudo de caso. 38 Tabela 2d - Indicador IV: visão sistêmica ou pensamento sistêmico INDICADOR IV: VISÃO SISTÊMICA OU PENSAMENTO SISTÊMICO Ações pró-ativas do corpo gerencial em relação à integração entre os setores dependentes, levando em consideração as deficiências e as virtudes de cada setor para criar formas de desenvolvimento da empresa, facilitando a implantação do sistema Ações pró-ativas do corpo operacional em relação à integração entre os setores dependentes, levando em consideração as deficiências e as virtudes de cada setor para criar formas de desenvolvimento da empresa, facilitando a implantação do sistema Ações pró-ativas do corpo diretivo em relação à integração entre os setores dependentes, levando em consideração as deficiências e as virtudes de cada setor para criar formas de desenvolvimento da empresa, facilitando a implantação do sistema Tabela 2e - Indicador V: maestria pessoal ou domínio pessoal INDICADOR V: MAESTRIA PESSOAL OU DOMÍNIO PESSOAL Satisfação do corpo diretivo com suas atribuições Satisfação do corpo gerencial com suas atribuições Satisfação do corpo operacional com suas atribuições Discernimento que o corpo diretivo tem em relação às suas responsabilidades e limitações Discernimento que o corpo gerencial tem em relação às suas responsabilidades e limitações Discernimento que o corpo operacional tem em relação às suas responsabilidades e limitações Capacidade do corpo diretivo para discutir, analisar e absorver mudanças, inclusive de sistemas, até quando tem que se respeitar a cadeia hierárquica da empresa, seguindo deliberações que vão contra sua vontade Capacidade do corpo gerencial para discutir, analisar e absorver mudanças, inclusive de sistemas, até Quando tem que se respeitar a cadeia hierárquica da empresa, seguindo deliberações que vão contra sua vontade Capacidade do corpo operacional para discutir, analisar e absorver mudanças, inclusive de sistemas, até Quando tem que se respeitar a cadeia hierárquica da empresa, Seguindo deliberações que vão contra sua vontade Tabela 2f - Indicador VI: visão compartilhada INDICADOR VI: VISÃO COMPARTILHADA Hierarquia da organização Cadeia hierárquica definida e respeitada Sinergia entre os setores Quantidade de pessoas que coordenavam a implantação do sistema corporativo Existência de co- coordenadores departamentais, com autonomia de decisão Capacidade do coordenador do projeto de implantação para resolver problemas 39 Tabela 2g - Indicador VII: alteração em equipe INDICADOR VII: ALTERAÇÃO EM EQUIPE Percentagem de alteração do corpo diretivo em relação à quantidade de colaboradores que interferiram na implantação do sistema (alimentando ou analisando dados) tendo como parâmetro a fase inicial do processo de implantação do sistema Percentagem de alteração do corpo gerencial em relação à quantidade de colaboradores que interferiram na implantação do sistema (alimentando ou analisando dados) tendo como parâmetro a fase inicial do processo de implantação do sistema Percentagem de alteração do corpo operacional em relação à quantidade de colaboradores que interferiram na implantação do sistema (alimentando ou analisando dados) tendo como parâmetro a fase inicial do processo de implantação do sistema Taxa de alteração da equipe em relação ao total de colaboradores que participaram da implantação sobre o total de colaboradores que participaram e saíram da organização durante a implantação do sistema Tabela 2h - Indicador VIII: reengenharia INDICADOR VIII: REENGENHARIA Abertura para reorganização, transformação de conceitos e redefinições de processos Tabela 2i - Indicador IX: gerenciamento de mudança INDICADOR IX: GERENCIAMENTO DA MUDANÇA Comprometimento em relação ao cumprimento do planejamento das ações Existência de procedimentos de qualidade documentados Existência de instruções de trabalho documentadas Para cada indicador levantado foram atribuídos os status apresentados na tabela 3. A metodologia de atribuição dos status de cada indicador por organização nas diferentes fases do processo de implantação foi a comparação relativa entre as organizações. Assim, a partir da classificação da organização que obteve o melhor status em determinado indicador, procedeu-se comparativamente a classificação das demais empresas. 40 Tabela 3 – Status atribuídos para classificação dos indicadores por organização Status I Insatisfatório S Satisfatório B Bom O Ótimo NH Não houve É importante ressaltar que a análise comparativa entre as empresas será efetuada em três momentos distintos para demonstrar a evolução da implantação nas organizações (tabela 4). Tabela 4 – Fases do processo de implantação Fase I Fase II Fase III Início do processo de implantação: entrada de dados alimentando o sistema de gestão integrada Meio do processo de implantação: análise de dados operacionais por meio dos relatórios emitidos pelo sistema de gestão integrada Final do processo de implantação: análise dos relatórios gerenciais emitidos pelo sistema de gestão integrada, tendo como parâmetro a integração entre diferentes setores alimentando as informações necessárias As fases de análise escolhidas no trabalho se tornaram imprescindíveis, pois a vivência empresarial (participação em mais de 90 projetos de implantação de sistemas integrados) mostrou a necessidade de criar marcos de avanços diferenciados na implantação de sistemas, marcos definidos a partir da análise da evolução da utilização do ERP nas organizações. Comparando as empresas por meio da análise de cada indicador, chega-se às características positivas e negativas mais relevantes por indicador. Para facilitar o estudo, selecionam-se todas as características positivas comuns às empresas em uma tabela e as negativas em outra tabela; analisam-se as estratégias utilizadas X 43 Hoje essa organização perdeu a característica de empresa familiar e tem dois sócios, um técnico e um comercial. O diretor comercial é quem mais influência exerce sobre a organização, mas não gosta de analisar dados de produção, evita discutir a forma de gestão da empresa e é de difícil acesso quando o assunto não é comercial. Já o diretor técnico procura analisar um pouco mais os dados da produção, também é de difícil acesso, não exerce muita influência perante seus colaboradores e muitas vezes toma decisões que não são cumpridas, ou são desautorizadas pelo diretor comercial. Não existe na organização uma pessoa forte, com poder de decisão e persuasão, que analise os dados e interfira nas rotinas e nos indicadores de desempenho da companhia. O nível de formação dos profissionais é na maioria de segundo e terceiro grau; alguns dos cargos de gerência são ocupados por profissionais que concluíram o segundo grau e não se interessam em buscar novos conhecimentos. Os colaboradores não conseguem aplicar muito dos conhecimentos adquiridos em cursos, treinamentos, universidade ou na organização como um todo. Às vezes obtêm sucesso pontualmente em seus setores (curto prazo); a médio e longo prazo perdem o interesse, pois a organização não absorve tal conhecimento, desmotivando os colaboradores para uma capacitação continuada. Essa organização hoje está perdendo credibilidade e mercado no sul do país; seu faturamento vem caindo a cada ano, tende ao insucesso como empresa. Não se vê movimento de recuperação da empresa, nem transformação prática administratival. Dentro do critério definido de sucesso no capítulo 1, a implantação do sistema nessa empresa pode ser considerada como um caso de insucesso. 44 Caso 2 (Empresa Beta) Empresa tradicionalmente conhecida na região sul por suas construções e incorporações de imóveis, atuando no setor de construção civil, e faturamento vem aumentando constantemente. Empresa familiar, cujo proprietário e fundador participa eventualmente da gestão, sem estar presente no dia-a-dia da organização. Sua preocupação maior é com o resultado financeiro da empresa. Não teve uma transformação organizacional acentuada e nem alteração no corpo de acionistas. A empresa Beta buscou o ERP implantado pela NPU, pois já existiam casos de implantação bem sucedidos no mercado, inclusive na empresa Gama, que é sua concorrente. A implantação do ERP foi realizada com sucesso. A NPU teve autonomia para trabalhar com o corpo gerencial durante todo o processo, discutindo o planejamento das atividades, estimulando o pessoal interno, avaliando as propostas de modificações das rotinas e procedimentos de trabalho. A formação da maioria de seus colaboradores é de segundo e terceiro grau, sendo que os cargos de gerência são ocupados por colaboradores com terceiro grau completo. A maioria dos colaboradores busca aprimoramento profissional constante. O conhecimento obtido em cursos, treinamentos, universidade e na organização como um todo (acontecimentos práticos) são geralmente utilizados para melhoria da organização. Caso 3 (Empresa Gama) Empresa nova e familiar, sua área de concentração é no setor de construção civil, construindo e incorporando imóveis, com faturamento crescendo acentuadamente a cada ano. 45 Seu presidente detém um dos maiores acervos (número de metros quadrados construídos) da região sul. É importante mencionar que a empresa é reconhecida no mercado por seus produtos de alta qualidade e tecnologia. Membros da família fazem parte da presidência, diretoria técnica e de planejamento, e formaram um conselho, para discussão constante das diretrizes da organização. O diretor de planejamento foi incumbido de direcionar e liderar o processo de implantação do software corporativo (ERP) na empresa. Pôde-se constatar que, durante a implantação do ERP na empresa Gama, o apoio da alta administração foi importante: envolveu-se discutindo o planejamento das atividades, estimulando o pessoal interno, avaliando as propostas de modificações das rotinas e procedimentos de trabalho. Embora durante um período da implantação do sistema existisse um forte ambiente de divergência de conceitos administrativos entre o corpo diretivo devido ao foco de interesse de cada diretor, interferindo no modelo de gestão adotado, o ponto chave do sucesso da organização com a implantação do sistema foi o empenho do corpo diretivo em transformar tal ambiente. Ficou estabelecido que a empresa deveria incorporar um método de gestão que estimulasse o aprendizado organizacional, estando sempre aberta às mudanças. O diretor de planejamento tem a característica de buscar modelos de gestão diferenciados que dêem resultado, investe em inovações tecnológicas com pioneirismo, tem ótimo preparo, conhecimento e poder de persuasão. Não por acaso sua empresa foi a primeira a utilizar plenamente o software corporativo que a NPU implanta. Hoje praticamente todas as informações da empresa estão no ERP e seus relatórios são utilizados pela diretoria com freqüência. No corpo gerencial existem pessoas com segundo e terceiro grau. Alguns dos gerentes se interessam por buscar novos conhecimentos e aplicá-los na organização, outros não, causando uma desuniformidade, gerando um ambiente de tensão e de descontinuidade de alguns projetos importantes e de alguns conceitos advindos de cursos, treinamentos, universidade e empresa como um todo (conhecimento prático). Hoje todo o corpo diretivo tem especialização. 48 Caso 6 (Grupo de empresas Sigma) O grupo de empresas é formado para buscar oportunidades de investimento no setor de construção civil, com foco em galpões industriais, fábricas e centros de distribuição. No grupo há empresas cujo negócio é construir, incorporar e ou efetuar operações financeiras. Com sede na região sudoeste do Brasil, tem também empreendimentos no exterior. O faturamento do grupo vem aumentando consideravelmente. Existe um grande dinamismo em relação à busca de conhecimento. A empresa investe em cursos e em treinamento, mas muitas vezes a aplicabilidade dos conceitos se perde na prática. Até a entrada da NPU não existia uma metodologia de difusão da informação com objetivo, comprometimento, ação, resultado e análise do resultado, dificultando a difusão e a aplicabilidade do conhecimento adquirido. Em alguns setores ainda não fora possível aplicar a metodologia de reuniões periódicas em prol do resultado. Na companhia existem profissionais de segundo e terceiro grau, alguns com nível de especialização. A organização tem um presidente cuja área de atuação é mais voltada para o comercial, além de dois diretores comerciais, um diretor administrativo, um financeiro, um diretor técnico e um controler. Nessa empresa a NPU também foi contrata para reimplantar o software corporativo porque o representante da software house detentora das fontes do ERP na região não fora bem sucedido na tentativa anterior. Antes do início da implantação do ERP foi feito um trabalho de mapeamento das rotinas e de análise dos indicadores de apoio à decisão da presidência e do corpo diretivo, levantando as distorções entre o previsto e o realizado do fluxo de caixa e as causas das distorções dos dados. Por ser uma empresa de grande porte, houve a preocupação de envolver todos os diretores com os problemas relacionados com a distorção das informações. 49 Ao chegar à organização a NPU não vinculou seu trabalho à reimplantação do software corporativo, por seu desgaste e descrédito: caracterizou-se como trabalho organizacional, independente do software. E de fato foi isso que aconteceu. Buscou- se a sinergia departamental, embora o presidente da organização não se tenha envolvido diretamente com a implantação do sistema, como fizeram os diretores. Apesar de ser pioneira na tecnologia e na forma de gestão em algumas áreas, outras áreas padeciam com problemas gerados por feudos organizacionais, dificultando a sinergia na empresa como um todo. Alguns colaboradores focavam primeiro o departamento, depois a empresa; ao mesmo tempo existiam agentes de mudanças comprometidos com a organização como um todo que motivavam o sentido de transformação organizacional, demonstrando que valia a pena acreditar na implantação bem sucedida do software corporativo na organização. Com o trabalho da NPU, a implantação do sistema foi considerada um sucesso dentro do critério definido na metodologia. Caso 7 (Empresa Lambda) Empresa relativamente nova do sul do Brasil, não familiar, atuando na construção civil como construtora; seu faturamento caiu no último ano. Existem dois sócios, um com característica comercial, outro técnico. Buscou implantar o sistema seguindo o exemplo de concorrentes no mercado regional que já o haviam adotado, e também porque a colaboradora responsável pelo departamento de engenharia já utilizava o software corporativo em outra organização. A formação do corpo gerencial é de segundo e terceiro grau; as pessoas até procuram informar-se, fazem cursos, treinamento e tentam criar a prática administrativa de aplicar efetivamente as experiências práticas dos colaboradores internos, mas não há experiência e nem conhecimento administrativo para manter a equipe coesa; os treinamentos às vezes são direcionados, mas não são aplicados na prática. 50 A princípio quem se envolveu com a implantação do sistema foi o diretor técnico; o diretor comercial não se envolvia. Quem realmente o assumiu e se responsabilizou pela implantação do software corporativo foi a encarregada pelo departamento de engenharia. Os diretores não tinham o hábito de analisar as informações básicas da empresa, como saldos conciliados e fluxo de caixa; não conheciam as informações da organização, muito menos conceitos de gestão; a sinergia era baixa e o resultado, ruim. Ou melhor: não conseguiam analisar o resultado real da empresa. Com o passar do tempo o diretor comercial começou a envolver-se mais com a análise dos relatórios, cobrando mais resultado, abrindo a possibilidade de intensificar a implantação do sistema. Paradoxalmente, o diretor técnico se afastou. Várias tentativas foram feitas a fim de criar uma equipe que trabalhasse com sinergia, troca de colaboradores, mas o maior problema encontrado foi a prática administrativa da empresa e o despreparo administrativo do coordenador da implantação em relação à visão do todo. Embora sendo uma empresa menor, existiam feudos, e a sinergia era prejudicada; além do mais, era baixo o poder de persuasão do responsável pela implantação. Outro problema característico dessa organização foi em relação aos colaboradores que se desmotivaram com a dificuldade de crescimento, de liderança e com alto grau de estresse do diretor comercial, devido à escassez de recursos financeiros. Neste caso, a implantação do sistema de gestão integrada pode ser considerada como insucesso de acordo com o critério de sucesso definido na metodologia. Caso 8 (Empresa Pi) Grupo de empresas localizado no centro-oeste e sudoeste; empresa familiar que busca a profissionalização criando equipes multidisciplinares com sinergia. 53 4.3 Análise do indicador I: maturidade de processamento de dados Tabela 6 - Indicador I: maturidade de processamento de dados Fase 1 Fase 2 Fase 3 Alfa B S I Beta O O O Gama O O S Ômega O O O Theta B O NH Sigma O O O Lambda B O O Pi I B O LEGENDA: I = Insatisfatório S = Satisfatório B = Bom O = Ótimo NH = Não Houve Máquinas e ambiente computacional Empresas Empresa Alfa A informação não era tratada de forma integrada na organização: existiam diferentes sistemas que auxiliavam sua gestão; sistemas isolados, cada setor trabalhando muitas vezes a mesma informação com controles paralelos. No início o ambiente computacional era bom. Um colaborador gerenciava a infra- estrutura computacional da empresa, mas sem conhecimento técnico abrangente; administrador recém-formado, era filho do acionista diretor técnico da organização; motivado, receptivo a transformações, conseguia aprovar investimentos para a infra- estrutura computacional, mas muitos dos colaboradores não o respeitavam alegando que só estava na organização por ser filho de um acionista. No meio da implantação do sistema, a divergência administrativa entre os acionistas da organização ganhou corpo (diretor comercial e diretor técnico). O colaborador até 54 então responsável pela infra-estrutura computacional deixou a empresa, assumindo-a um colaborador sem nenhum conhecimento técnico, muito menos de gestão integrada e não era aberto a transformações organizacionais. O novo responsável pelo ambiente computacional era de inteira confiança do diretor comercial. Mas como este também não tinha o mínimo conhecimento técnico de sistemas integrados, o ambiente computacional da organização piorou. As máquinas e o ambiente computacional desceram para um estágio apenas satisfatório, chegando a ser insatisfatório, pois até a versão instalada na organização está defasada, ainda é DOS, quando a versão for windows já está disponível no mercado desde o início de 1999. Empresa Beta A informação também não era tratada de forma integrada nessa organização: diferentes sistemas auxiliavam a gestão da organização, sistemas isolados, cada setor trabalhando muitas vezes a mesma informação com controles paralelos. As máquinas e o ambiente computacional sempre foram apropriados, obtendo-se status ótimo em todos os estágios da implantação. O gestor da implantação delegou a responsabilidade pelo ambiente computacional a outro colaborador, engenheiro recém-formado, sem conhecimento técnico abrangente e nem de gestão integrada; conquistou o respeito de todos os colaboradores por ser comprometido e por contribuir para solucionar dúvidas e buscar soluções para todos os usuários quando solicitado. Ambos os colaboradores (gestor da implantação e o responsável pelo ambiente computacional) eram motivados e receptivos a transformações, conseguiam aprovar investimentos para a infra-estrutura computacional. Contavam com o apoio de todo o corpo diretivo e, consequentemente, do presidente. 55 Empresa Gama A empresa Gama nasceu já implantando o software corporativo. Seus acionistas vinham de outra organização na qual a informação também não era tratada de forma integrada: existiam diferentes sistemas que auxiliavam a gestão da organização, sistemas isolados, cada setor trabalhando muitas vezes a mesma informação com controles paralelos. Decidiram investir no que fora recomendado pela NPU, viabilizando um ambiente computacional ideal, com máquinas adequadas, alcançando ótimo status no primeiro e segundo estágio da implantação do sistema. O diretor de planejamento sempre foi o responsável pelo ambiente computacional da empresa. O investimento diminuiu no terceiro estágio da implantação do sistema, passando a um status satisfatório; as máquinas não foram atualizadas, e a performance do sistema caiu. O que influenciou a diminuição do investimento na infra-estrutura tecnológica foi a divergência conceitual momentânea do corpo diretivo, o que prejudicou, e às vezes ainda prejudica, a gestão integrada da empresa, quando vem à tona a divergência perante os colaboradores internos. Hoje há uma retomada no investimento para melhorar o ambiente computacional devido à intervenção do presidente, que quer viabilizar a gestão integrada na sua empresa. Empresa Ômega Esta empresa já havia adquirido o software corporativo. A NPU foi contratada para reimplantá-lo buscando otimizar sua utilização, implantando e integrando vários sistemas que não estavam sendo utilizados. 58 Convém salientar que antes dessa iniciativa era praticamente impossível utilizar o software corporativo devido ao conflito de dados existente. O status em relação às máquinas e ao ambiente computacional inicialmente era insatisfatório, subindo para bom e terminando em ótimo. Análise comparativa Um fator preponderante em todos os casos busca de soluções práticas pelo responsável pelo ambiente computacional da empresa. Ficou claro que se ele tiver credibilidade junto aos colaboradores, ele consegue dispor de tempo para resolver problemas técnicos. O que também facilita é a visão do que seja uma gestão integrada e a capacidade do responsável pelo ambiente computacional de compreender e motivar os usuários a eventualmente conviver com problemas técnicos até a sua resolução. Tabela 7 - Características levantadas na análise do indicador I: maturidade de processamento de dados CARACTERÍSTICAS STATUS Boa capacidade do responsável pelo ambiente computacional de compreender e motivar os usuários a eventualmente conviver com problemas técnicos até a sua resolução. Positivo Falta de capacidade do responsável pelo ambiente computacional de compreender e motivar os usuários a eventualmente conviver com problemas técnicos até sua resolução Negativo Falta de iniciativa do responsável pelo ambiente computacional para mudar cenários desfavoráveis Negativo Iniciativa do responsável pelo ambiente computacional para mudar cenários desfavoráveis Positivo Conhecimento técnico suficiente Positivo Conhecimento de gestão integrada suficiente Positivo Conhecimento técnico insuficiente Negativo Conhecimento de gestão integrada suficiente Positivo Capacidade financeira para investimentos Positivo Incapacidade financeira para investimentos Negativo Boa credibilidade do responsável pelo ambiente computacional Positivo Baixa credibilidade do responsável pelo ambiente computacional Negativo 59 4.4 Análise do Indicador II: aprendizado em equipe Tabela 8 - Indicador II: aprendizado em equipe Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Alfa B S I B S I B S I Beta O O O O O O O O O Gama O O S O O S O O S Ômega O O O O O O O O O Theta B B NH B S NH B S NH Sigma O O O O O O O O O Lambda B B I B S I B S I Pi O O O O O O O O O LEGENDA: I = Insatisfatório S = Satisfatório B = Bom O = Ótimo NH = Não Houve Empresa Reuniões periódicas com objetivos claros Reuniões periódicas com objetivos claros e compartilhados Ação com resultados após reuniões Aprendizado em equipe Empresa Alfa No início da implantação o status desse indicador era bom; muitas vezes na empresa as reuniões eram periódicas e com objetivos claros, havia compartilhamento com ações práticas e o resultado foi bom, embora nem sempre as ações acordadas fossem cumpridas. No meio da implantação, as reuniões periódicas com objetivos claros e compartilhados passaram a ter um status satisfatório, o mesmo acontecendo com as ações com resultado. Às vezes as ações acordadas não eram cumpridas, e as discussões sobre melhorias contínuas não eram mais constantes. Durante o período de transição que a empresa enfrentava (demonstrado no indicador II), as reuniões periódicas com objetivos claros e compartilhados se tornaram 60 escassas e com um status insatisfatório, passando as ações com resultados após as reuniões periódicas a ser insatisfatórias. O poder da informação operacional centralizado passou a ser foco do gestor da implantação; a informação deveria servir a ele e não à organização: se ele não compreendia o teor da informação, não a repassava para ninguém, neutralizando-a e tornando-a obsoleta. As tentativas de transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais foram frustradas, pois a verba e o caixa estavam com o gestor da implantação: quando se sentia ameaçado, prejudicava financeiramente quem tentava neutralizá-lo. Cumpre lembrar que o diretor comercial, que era quem direcionava de fato a organização, era inacessível, não tinha conhecimento de gestão integrada e de tecnologia e confiava cegamente no gestor da implantação. Empresa Beta O gestor de implantação e o responsável pelo ambiente computacional trabalhavam em sinergia, buscando sempre envolver os demais colaboradores nas ações da organização. As reuniões com objetivos claros e compartilhados eram seguidas de ações com resultado, tendo este indicador um ótimo status em todos os estágios da organização. Desde o início da implantação a informação não foi tratada como poder de um setor, mas sim da organização; o gestor da implantação sempre delegou atividades, procurando saber o resultado das ações delegadas de forma pró-ativa. 63 discussão, comprometimento e ação para transformação organizacional e que a informação serve para tomada de decisão da empresa e não só de um setor. Empresa Lambda No início da implantação, o gestor responsável conseguiu realizar reuniões periódicas compartilhadas e com resultado com bom status; no meio da implantação a falta de poder de persuasão desse gestor influenciou de forma negativa o compartilhamento dos objetivos, caindo o status para apenas satisfatório; o mesmo aconteceu com o resultado após as reuniões, embora tais reuniões ainda tivessem um bom status. As reuniões periódicas com objetivos claros e compartilhados em busca de resultados após sua realização foram interrompidas, baixando para insatisfatório o status desse indicador. O corpo diretivo não participava dessas reuniões. Grupo Pi Desde o início da implantação existiu um ambiente com reuniões periódicas com objetivos claros compartilhados, tendo ação com resultado após sua realização; o status foi ótimo para este indicador no meio e no final da implantação. Pode-se dizer que houve sinergia e trabalho em equipe e o papel do gestor de implantação (tinha conhecimento de gestão integrada) e dos acionistas da organização foi de fundamental importância, pois sempre influenciavam a organização de forma pró-ativa. Assim houve a possibilidade e a capacidade de transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas pudessem desenvolver inteligência e capacidade superiores à soma dos talentos individuais. 64 Análise comparativa Para transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades superiores à soma dos talentos individuais é necessário que a organização trabalhe de forma pró-ativa com liderança que facilite a sinergia, a capacidade de transformação e a análise do resultado. Um software integrado facilita a otimização do trabalho em equipe, possibilitando que a informação gerada seja otimizada (tempo e qualidade) e permitindo que as decisões sejam tomadas de maneira mais segura. Tabela 9 - Características levantadas da análise do indicador II: aprendizado organizacional CARACTERÍSTICAS STATUS Manipulação de dados para o interesse pessoal Negativo Análise dos dados para o interesse da organização Positivo Boa capacidade do gestor da implantação em direcionar ações pró-ativas na organização Positivo Dificuldade do gestor da implantação em entender o que e quais são os benefícios que um software de gestão integrada traz para a organização Negativo Sinergia departamental buscando o resultado para a organização Positivo Boa capacidade pró-ativa dos colaboradores envolvidos com a implantação do sistema Positivo Baixa capacidade pró-ativa dos colaboradores envolvidos com o sistema Negativo Existência de feudos de informação (falta de sinergia entre os departamentos) Negativo Autonomia de decisão para pessoas pouco capacitadas Negativo Autonomia de decisão para pessoas capacitadas Positivo Análise dos dados e ações pró-ativas Positivo Falta de continuidade das ações Negativo 65 4.5 Análise do Indicador III: mapa mental ou modelos mentais Tabela 10 - Indicador III: mapa mental ou modelos mentais A l f a B e t a G a m a Ô m e g a T h e t a S i g m a L a m b d a Fase 1 B O O O O O B Fase 2 S O O B B O B Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 B O O O O O B Fase 2 S O O B B O B Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O O O O Fase 2 S O O B B O B Fase 3 I B S S NH O I Fase 1 S O O O O O O Fase 2 I O O B B O B Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O B O O Fase 2 S O O B B O B Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O S O O Fase 2 S O O S B O B Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O O O B Fase 2 I O O O B O S Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O B O O Fase 2 S O O B B O S Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O B O B Fase 2 S O O B B O S Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O B O B Fase 2 I O O B I O I Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O B O O Fase 2 S O O B I O I Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O S O O Fase 2 S O O B I O I Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O O O O Fase 2 I O O B B O S Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 S O O O O O O Fase 2 I O O B B O S Fase 3 I O S S NH O I Fase 1 I O O O S B B Fase 2 I O O B S B S Fase 3 I O S S NH B I Fase 1 S O O O S B B Fase 2 S O O B S B S Fase 3 I O S S NH B I Fase 1 S O O O S B B Fase 2 S O O B S B B Fase3 I O S S NH B I LEGENDA: I = Insatisfatório S = Satisfatório B = Bom O = Ótimo NH = Não Houve Visão do corpo gerencial da empresa dos processos internos para facilitar a implantação do sistema (responsabilidades / atribuições / direitos / deveres) Visão do corpo operacional da empresa dos processos internos para facilitar a implantação do sistema (responsabilidades / atribuições / direitos / deveres) Empresas Mapa mental ou modelos mentais Objetivos a médio prazo e compartilhados pelo corpo diretivo em relação à implantação Objetivos a médio prazo e compartilhados pelo corpo gerencial em relação à implantação Objetivos a médio prazo e compartilhados pelo corpo operacional em relação à implantação Objetivos a curto prazo claros e definidos em relação à implantação do sistema junto ao coordenador da implantação Objetivos a médio prazo claros e definidos em relação à implantação do sistema junto ao coordenador da implantação Objetivos a longo prazo claros e definidos em relação à implantação do sistema junto ao coordenador da implantação Objetivos a curto prazo e compartilhados pelo corpo diretivo em relação à implantação Objetivos a curto prazo e compartilhados pelo corpo gerencial em relação à implantação Expectativas definidas em relação a implantação do sistema (o que fazer) para implantar o sisitema como um todo Expectativas definidas e compartilhadas em relação a implantação do sistema (o como fazer) Visão do corpo diretivo da empresa dos processos internos para facilitar a implantação do sistema (responsabilidades / atribuições / direitos / deveres) Objetivos a curto prazo e compartilhados pelo corpo operacional em relação à implantação Objetivos a longo prazo e compartilhados pelo corpo diretivo em relação à implantação Objetivos a longo prazo e compartilhados pelo corpo gerencial em relação à implantação Objetivos a longo prazo e compartilhados pelo corpo operacional em relação a implantação 68 curto prazo foram compartilhados no início, no meio e no final da implantação com status ótimo. As expectativas definidas em relação à implantação do sistema como um todo (o que fazer e como fazer) eram ótimas. O corpo diretivo influenciava o gerencial, que por sua vez liderava o operacional, fazendo com que todos enxergassem a empresa como um todo, facilitando a implantação do sistema (responsabilidades, atribuições, direitos e deveres). Empresa Gama Os objetivos a curto, médio e longo prazo eram claros e definidos em relação à implantação do sistema junto ao coordenador, com um status ótimo até o início da etapa final da implantação, o mesmo acontecendo com os objetivos a curto, médio e longo prazo claros e compartilhados pelo corpo diretivo, gerencial e operacional, nesse período, em relação à implantação do sistema. As expectativas definidas em relação à implantação do sistema (o que fazer e como fazer) também tinham ótimo status, e o corpo diretivo, gerencial e operacional também enxergavam a empresa com um todo a fim de facilitar a implantação do sistema (responsabilidades, atribuições, direitos e deveres). Como descrito no indicador anterior, na fase final da implantação aconteceram desavenças diretivas, puxando para baixo o status dos itens acima descritos, que passaram a ser apenas satisfatórios. Como o diretor de planejamento assumiu a responsabilidade da implantação do sistema, há um forte esforço para aumentar o status desse indicador (mapa mental). 69 Empresa Ômega Nesta organização existiam dois grupos gerenciais distintos (produção e administrativo), sendo cada grupo gerido por um diretor diferente, embora o diretor responsável pelo setor de produção e pela reimplantação do sistema na organização exercesse forte influência sobre toda a organização. No início da implantação os objetivos a curto, médio e longo prazo eram claros e definidos junto ao coordenador da implantação, com ótimo status; o esforço principal era exercido no setor da produção, sendo que os objetivos a curto, médio e longo prazo eram claros e compartilhados pelo corpo operacional, gerencial e diretivo também com ótimo status. Quando começou-se a exigir maior envolvimento do departamento administrativo, já no meio da implantação, as reuniões aconteciam como demostrado no indicador anterior, os objetivos a curto, médio e longo prazo eram claros mas o compartilhamento do corpo gerencial (administrativo) não era mais tão eficiente, fazendo com que o status deste indicador descesse para bom; embora o corpo operacional se colocasse à disposição, havia a ação do gerente administrativo que minava uma ação mais participativa e pró-ativa de seus colaboradores, o que culminou na saída de um colaborador importante do corpo operacional. Como o gerente administrativo exercia forte influência no corpo diretivo, começou a neutralizar as ações que envolviam o seu departamento, pedindo mais tempo para resolver os problemas, impossibilitando ações corretivas; assim, o status do indicador objetivos a curto, médio e longo prazo claros e compartilhados pelo corpo diretivo, gerencial e operacional em relação à implantação do sistema passou a ser apenas satisfatório no período final da implantação. Os objetivos a curto, médio e longo prazo claros e definidos em relação à implantação do sistema junto ao coordenador da implantação também sofreram declínio, com status de ótimo no início, para bom no meio e satisfatório no final da implantação, o mesmo acontecendo com as expectativas definidas em relação à implantação do sistema (o que fazer e como fazer). 70 O corpo diretivo no início no meio e no final da implantação enxergava a empresa como um todo, mas foi relutante em alterar cenários desfavoráveis para facilitar a implantação do sistema (responsabilidades, atribuições, direitos e deveres), contribuindo também para que houvesse um declínio, com status ótimo no início, para bom no meio e apenas satisfatório no final da implantação. O corpo gerencial sempre teve noção clara em relação à cadeia hierárquica da empresa no início, no meio e no final da implantação, mas quando alguns colaboradores chaves se sentiam ameaçados a fim de facilitar a implantação do sistema (responsabilidades, atribuições, direitos e deveres), fizeram com que o status deste indicador também caísse de ótimo (início) para bom (meio) e chegando apenas como satisfatório no final. A mesma decrescência do indicador retro descrito aconteceu com o corpo operacional, até porque alguns dos que tentaram mudar o cenário de forma pró-ativa não tiveram força nem motivação para continuar na empresa. Empresa Theta No início da implantação os objetivos a curto, médio e longo prazo eram claros e definidos em relação à implantação do sistema junto ao coordenador de implantação com ótimo status. Com a mudança do coordenador de implantação, os objetivos a curto e médio prazo definidos em relação à implantação do sistema junto ao novo titular desceram para um status bom, e os objetivos a longo prazo ficaram com status apenas satisfatório, devido à falta de visão do coordenador da implantação da parte de produção da empresa. Não houve a fase final da implantação, basicamente pelos problemas financeiros da organização. Em relação aos objetivos a curto prazo claros e compartilhados em relação à implantação do sistema, no início o corpo diretivo apoiava intensamente fazendo com que o status fosse classificado como ótimo (não se tinha nenhuma informação confiável: em duas semanas de consultoria levantamos cerca de dois milhões de títulos duplicados). O apoio da diretoria era irrestrito, e no início da implantação o 73 Empresa Lambda No planejamento inicial da implantação os objetivos a curto, médio e longo prazo eram claros e definidos em relação à implantação do sistema junto ao coordenador da implantação, obtendo ótimo status; havia forte motivação e ótima expectativa em relação ao benefício que a implantação do sistema traria para a empresa e conseqüentemente para o próprio coordenador da implantação. Com o decorrer da implantação o status do indicador foi diminuindo para bom até chegar a insatisfatório, porque na última fase da implantação o coordenador foi praticamente afastado da integração entre os setores, restringindo-se mais a sua área. Em relação aos objetivos claros e compartilhados a curto, médio e longo prazo, no início o corpo diretivo tinha bom status, embora o diretor comercial não se envolvesse, mas passavam-lhe referências de outras organizações (concorrentes), que já haviam obtido bons resultados. Já o corpo gerencial e o operacional tinham ótimo status no início, pois vislumbravam no sistema uma chance de crescimento. No meio da implantação aconteceram algumas desavenças internas entre o corpo diretivo e o corpo gerencial e também no seio do próprio corpo gerencial, o que ocasionou alteração da equipe gerencial e até da operacional. Os novos colaboradores entraram com a implantação em andamento, mas devido até ao direcionamento dado pelo coordenador da implantação, ainda obtivemos um bom status a curto prazo, sendo que o status do indicador para o corpo diretivo se manteve bom, mas a médio prazo os objetivos claros e compartilhados caíram para satisfatórios, e a longo prazo insatisfatórios, tanto para o corpo diretivo, como para o gerencial e o operacional. Na fase final da implantação, houve outra alteração na equipe devido novamente a desavenças internas: o coordenador da implantação perdeu sua função de direcionar e se envolver com a implantação dos dados integrando todos os setores. Estando a função sem responsável, o diretor comercial passou a cobrar resultados sem se envolver diretamente com os problemas internos, pois não tinha noção nenhuma de gestão integrada de dados. Tudo isso influenciou para que o status do 74 indicador objetivos a curto, médio e longo prazo claros e compartilhados pelo corpo diretivo, gerencial e operacional decaísse para um grau insatisfatório. Resumidamente: quanto às expectativas definidas e compartilhadas em relação à implantação do sistema, o que fazer e como fazer, no início eram ótimas, no meio eram satisfatórias e no final eram insatisfatórias. O status com relação a enxergar a empresa como um todo para facilitar a implantação do sistema (responsabilidades, atribuições, direitos e deveres) no início, tanto para o corpo diretivo como para o gerencial e operacional era bom; no meio caiu para satisfatório e chegando ao final como insatisfatório. . Grupo Pi Esta organização tem como ponto forte o estabelecimento de prioridades e metas. Aliado a tal característica está o perfil de seus acionistas e do coordenador da implantação que sempre estabeleceu com primazia os objetivos a curto, médio e longo prazo claros em relação à implantação do sistema. Os objetivos a curto, médio e longo prazo sempre foram compartilhados pelo corpo diretivo, gerencial e operacional da organização do início até o final da implantação apresentaram um ótimo status, o mesmo acontecendo com as expectativas definidas e compartilhadas em relação à implantação do sistema (o que fazer e como fazer) e também com a forma como o corpo diretivo, gerencial e operacional enxergavam a empresa como um todo para facilitar a implantação do sistema (responsabilidades, atribuições, direitos e deveres). Análise comparativa Segundo Senge (1990), mapa mental consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e 75 decisões. No nosso mundo, no caso a análise comparativa das organizações se comporta de acordo com o mapa mental dos formadores de opinião, com o seu poder de persuasão, com a capacidade de entender, aprender e liderar o processo de transformação organizacional, não bastando apenas ter objetivos a curto, médio e longo prazo; é preciso que além de ter objetivos claros, haja o comprometimento da realização de todos os envolvidos: corpo diretivo, gerencial e operacional. Tabela 11 - Características levantadas na análise do indicador III: mapa mental ou modelos mentais CARACTERÍSTICAS STATUS Falta de liderança pró-ativa em prol da implantação do sistema Negativo Liderança pró-ativa em prol da implantação do sistema Positivo Capacidade de aprendizado Positivo Senso de organização Positivo Crença na possibilidade de crescimento Positivo Cumprimento das ações acordadas Positivo Não-cumprimento das ações acordadas Negativo Falta de senso de organização Negativo Não-visão de crescimento Negativo Falta de liderança pró-ativa em prol da implantação do sistema Negativo Falta de senso de organização Negativo Falta de ação pró-ativa em prol da implantação do sistema Negativo Ação pró-ativa em prol da implantação do sistema Positivo 78 A certa altura, diversos fatores se somaram para ocasionar esse declínio: a discordância na forma de gerir a empresa entre os diretores da organização; a rotatividade que se deu na organização e a transferência da responsabilidade de direcionar a implantação do sistema. Mas, como já foi descrito nos indicadores anteriores, hoje há um esforço para novamente atingir um ótimo status, melhorando a visão sistêmica de todos os colaboradores. Empresa Ômega Como a Gama, a empresa Ômega também apresentou um declínio, de ótimo status no início, para satisfatório no meio e insatisfatório no final, tanto para a noção do corpo diretivo como para a visão do gerencial e o trabalho do operacional em relação à integração entre os setores dependentes. A maior causa desse declínio foi a forte influência negativa do gerente financeiro na gestão da empresa como um todo, dificultando ações que possibilitassem a visão sistêmica dos demais colaboradores, pois ele mesmo não tinha noção do que era esta visão e não mostrava interesse em ter. Isso gerou rotatividade em seu setor, que perdeu colaboradores competentes. Empresa Theta Tanto a noção do corpo diretivo como a visão do corpo gerencial e o trabalho do corpo operacional em relação à integração entre os setores dependentes, as deficiências e as virtudes de cada setor e a ação para melhorar o desenvolvimento da empresa de forma pró-ativa, facilitando a implantação, teve um status satisfatório do início até o meio da implantação. A visão sistêmica ficou prejudicada, pois não tinha um foco definido. Focando o esforço para sair da crise, os colaboradores não conseguiam ter uma visão sistêmica da organização, impossibilitando que houvesse a etapa final da implantação. 79 Grupo Sigma A noção do corpo diretivo, a visão do corpo gerencial e o trabalho do corpo operacional em relação à integração entre os setores dependentes, as deficiências e as virtudes de cada setor e a ação para melhorar o desenvolvimento da empresa de forma pró-ativa, facilitando a implantação, teve bom status do início até o final da implantação. Por se tratar de reimplantação em empresa de grande porte, sempre houve a preocupação de se conseguir que a visão sistêmica da organização se tornasse prática administrativa prática administrativa prática administrativa. Para isto foi feito um trabalho de conscientização com todos os departamentos envolvidos, através da documentação e análise de processos e indicadores internos. Mas devido à complexidade da organização e à quantidade de colaboradores envolvidos, o status foi apenas bom, embora a meta perseguida fosse atingir um ótimo status. Empresa Lambda Como as empresas Ômega e Gama, a Lambda também apresentou declínio de ótimo status no início, para satisfatório no meio e insatisfatório no final, tanto para a noção do corpo diretivo como para a visão do gerencial e o trabalho do operacional em relação à integração entre os setores dependentes, as deficiências e as virtudes de cada setor e a ação para melhorar o desenvolvimento da empresa de forma pró-ativa, facilitando a implantação. Um forte fator que influenciou esse declínio foi o alto grau de rotatividade na organização e a ingerência do corpo diretivo, que não tem capacidade de gestão e nem delega tal função para alguém realmente capacitado. Talvez porque alguém realmente capacitado não aceite trabalhar em um ambiente conturbado, sujeito a não ver seu desempenho reconhecido. 80 Grupo Pi Houve uma evolução do status de bom no início para ótimo a partir do meio da implantação, tanto para a noção do corpo diretivo como para a visão do gerencial e o trabalho do operacional em relação à integração entre os setores dependentes, as deficiências e as virtudes de cada setor e a ação para melhorar o desenvolvimento da empresa de forma pró-ativa, facilitando a implantação. Os colaboradores internos já tinham boa visão sistêmica da organização, mas com o decorrer da implantação a empresa foi descobrindo-se e, através da liderança, dos objetivos compartilhados, do comprometimento de todos os envolvidos e do foco claro e direcionado, chegou-se a um ótimo status. Análise comparativa Fator importante para se ter uma visão sistêmica na organização é a capacidade dos colaboradores da empresa em enxergar a necessidade de haver um foco, uma meta. Para facilitar a definição da meta, é preciso conhecer a organização, a integração entre os setores e os processos envolvidos, condições indispensáveis para se implantar com sucesso um software corporativo, integrado. 83 alguns colaboradores acreditassem que poderiam transformar o cenário negativo em positivo e que poderiam demonstrar ao corpo diretivo o resultado do trabalho. Em relação ao discernimento das responsabilidades e limitações, no início o status era satisfatório para o corpo diretivo, gerencial e operacional; sabia-se que era preciso mudar, e que existiam limitações, embora não fosse claro para os colaboradores quais eram tais limitações. Com as mudanças influenciadas pela postura do corpo diretivo, o status em relação à satisfação com suas atribuições passou a ser satisfatório a partir do meio da implantação, o mesmo acontecendo com o corpo gerencial e com o operacional. Quanto ao discernimento de suas responsabilidades e atribuições, o status do corpo diretivo caiu para insatisfatório: as responsabilidades e atribuições não eram mais respeitadas, havia ingerência e discordância entre o corpo diretivo. O discernimento do corpo gerencial e operacional em relação a suas responsabilidades e atribuições ainda era satisfatório, pois a discórdia permanecia no âmbito diretivo. Ainda no meio do processo de implantação do sistema, com a mudança do coordenador da implantação o descrédito aumentou, mas o status ainda era satisfatório (existia a expectativa de que o corpo diretivo enxergasse as falhas gerenciais da empresa e mudasse), mas aumentava a tendência de o status tornar- se insatisfatório. Já na fase final da implantação o status para o corpo diretivo, gerencial e operacional caiu para insatisfatório, tanto para com a satisfação com as atribuições como para o discernimento em relação às responsabilidades e limitações, pois as falhas gerenciais continuaram acontecendo, influenciando o comprometimento dos colaboradores, porque a crença em transformar um cenário negativo em positivo não existia mais (muitos dos bons colaboradores que atuavam na empresa saíram). Em relação ao status de respeitar hierarquias, seguir deliberações, analisar sugestões e mudar de opinião demonstrando abertura para mudanças, inclusive de sistemas, o corpo diretivo teve no início um status satisfatório (boa participação do diretor 84 técnico). Posteriormente, a partir do meio da implantação, o status caiu para insatisfatório (fortalecimento do diretor comercial), pois acreditava-se no que queria acreditar, preferia-se acreditar em informações distorcidas de pessoas com baixo grau gerencial próximas, do que atender colaboradores não tão próximos com informações gerenciais consistentes. Já o corpo gerencial, até o meio da implantação teve um status satisfatório, caindo a partir daí, para insatisfatório; o corpo operacional, talvez por estar mais afastado das diferenças diretivas, manteve bom status até o meio da implantação, participando sempre de ações corretivas e até preventivas, ações que se enfraqueciam com a falta de apoio e continuidade; a partir daí passou a ser insatisfatório. Empresa Beta Esta organização teve ótimo status em relação à satisfação do corpo diretivo e gerencial com as suas atribuições, com o discernimento que o corpo diretivo e gerencial tinham em relação às suas responsabilidades e limitações e em relação à capacidade que o corpo diretivo, gerencial e operacional tinham de respeitar hierarquias, seguir deliberações, analisar sugestões e mudar de opinião demonstrando abertura para mudanças, inclusive de sistemas, tanto no início como no meio e na fase final da implantação. Já quanto à satisfação do corpo operacional com suas atribuições e seu discernimento em relação às suas responsabilidades e limitações obtiveram um bom status do início à fase final da implantação. Explica-se: a chance de crescimento financeiro a curto e médio prazo não era grande, mas a estabilidade era real, neutralizando muitas vezes a instabilidade causada pela falta de perspectiva de crescimento para o corpo operacional. 85 Empresa Gama Até o meio da implantação o status em relação à satisfação do corpo diretivo com suas atribuições era ótimo; a empresa estava se formando e o grau de motivação era crescente. A partir da última fase da implantação, quando aconteceram fortes divergências de conceitos administrativos no corpo diretivo, o status caiu para satisfatório e, por um momento, até insatisfatório, chegando-se até a questionar se o corpo diretivo continuaria trabalhando junto. Atualmente, há um equilíbrio, e o status, em ascensão, já é satisfatório. A satisfação do corpo gerencial com suas atribuições sempre foi estável, com bom status, mesmo participando e sabendo das divergências diretivas. Embora não houvesse uma ameaça concreta ao corpo gerencial, muitas vezes a empresa se adaptava às características dos colaboradores. Já o corpo operacional até início da fase final da implantação teve bom status, passando, a partir daí, a um grau satisfatório, pela incerteza e insegurança em relação à estabilidade na organização, causada até por influência do corpo gerencial. Com as mudanças em curso, o status tende a crescer para bom. Quanto ao discernimento que o corpo diretivo tem em relação às suas responsabilidades e limitações e quanto à capacidade de respeitar hierarquias, seguir deliberações, analisar sugestões e mudar de opinião, demonstrando abertura para mudanças, inclusive de sistemas, o status foi decrescendo de ótimo no início para bom no meio e satisfatório no final. Já o corpo gerencial e operacional até o meio da implantação apresentou bom status, declinando para apenas satisfatório no final. Hoje a organização está em processo de transformação: os colaboradores têm de se adaptar à empresa e não a empresa se adaptar aos colaboradores. Já há consenso no corpo diretivo em relação a esse conceito. 88 Empresa Lambda O status em relação à satisfação do corpo diretivo com suas atribuições foi ótimo da primeira à última fase da implantação. O problema é que o corpo diretivo não agia com muito discernimento administrativo, influenciando a satisfação com as devidas atribuições do corpo gerencial (que no início tinha ótimo status, descendo para satisfatório até o final) e do corpo operacional (que no início tinha bom status, declinando para satisfatório a partir do meio da implantação até o final). Houve alta rotatividade, tanto no corpo operacional como no gerencial. Quanto ao discernimento que o corpo diretivo tem em relação às suas responsabilidades e limitações e quanto à capacidade de respeitar hierarquias, seguir deliberações, analisar sugestões e mudar de opinião, demonstrando abertura para mudanças, inclusive de sistemas, do início até o meio da implantação o status foi satisfatório. A partir daí, na última etapa da implantação desceu para insatisfatório, dificultando e até impossibilitando a implantação da análise de relatórios gerenciais com dados integrados. Já o corpo gerencial no início apresentou bom status; a partir do meio da implantação declinou para apenas satisfatório. Tentou-se implantar a rotina de análise de relatórios gerenciais com a base de dados integrada, mas a análise periódica dos dados gerenciais não virou prática administrativa. Paradoxalmente, o corpo operacional obteve bom status da primeira à última fase da implantação do sistema. Mesmo com as dificuldades, tem discernimento em relação às suas responsabilidades e limitações e tem capacidade de respeitar hierarquias, seguir deliberações, analisar sugestões e mudar de opinião, demonstrando abertura para mudanças. Grupo Pi Este grupo tem e teve uma característica importante: as pessoas tinham e têm de se adaptar à organização e não a organização se adaptar às pessoas; os objetivos 89 sempre eram claros e discutidos por todos que deveriam discutir e analisar os procedimentos; buscava-se comprometimento com a liderança. Obtiveram assim ótimo status para o corpo diretivo, gerencial e operacional do início ao fim da implantação quanto à satisfação com as suas atribuições, com o discernimento em relação às suas responsabilidades e limitações e em relação à capacidade que o corpo diretivo, gerencial e operacional tinham de respeitar hierarquias, seguir deliberações, analisar sugestões e mudar de opinião, demonstrando abertura para mudanças, inclusive de sistemas. Análise comparativa O domínio pessoal é importante, mas as metas a serem estimuladas devem estar aliadas ao interesse da empresa; a sinergia é fundamental para que os participantes alcancem as metas escolhidas. É importante que o objetivo da implantação do sistema seja claro, que os colaboradores entendam a importância e a seriedade com que deve ser tratada a implantação do sistema. O comprometimento com a empresa muitas vezes foi fator imprescindível para a boa implantação do sistema, fator que transpareceu na satisfação do corpo diretivo, gerencial e operacional com as suas atribuições gerais, embora muitas vezes fosse prejudicado devido ao discernimento que o corpo diretivo, gerencial e o operacional tinham em relação às suas responsabilidades e limitações, pois trabalhavam apenas para si e não para a organização. Outro fator analisado – a capacidade que o corpo diretivo, gerencial e o operacional tinham de respeitar hierarquias, seguir deliberações, analisar sugestões e mudar de opinião, demonstrando abertura para mudanças, inclusive de sistemas – muitas vezes era paradoxal, pois o respeito à hierarquia travava a empresa na incompetência e na centralização de alguns colaboradores (mau uso do poder). 90 Tabela 15 - Características levantadas na análise do indicador V: aprendizado organizacional (maestria pessoal ou domínio pessoal) CARACTERÍSTICAS STATUS Bom discernimento dos fatos Positivo Mau discernimento dos fatos Negativo Comprometimento com o objetivo da empresa Positivo Comprometimento com apenas os objetivos pessoais Negativo Objetividade em prol da implantação do sistema Positivo Falta de objetividade em prol da implantação do sistema Negativo Boa capacidade de análise e mudança Positivo Baixa capacidade de análise e mudança Negativo 4.8 Análise do Indicador VI: visão compartilhada Tabela 16 - Indicador VI: visão compartilhada Fa se 1 Fa se 2 Fa se 3 Fa se 1 Fa se 2 Fa se 3 Fa se 1 Fa se 2 Fa se 3 Fa se 1 Fa se 2 Fa se 3 Fa se 1 Fa se 2 Fa se 3 Alfa S S I S S I 1 1 1 9 4 0 S S I Beta O O O O O O 1 1 1 1 1 1 O O O Gama O O S O B S 1 1 1 3 3 3 O B S Ômega O O S O O B 1 1 1 0 2 2 O B S Theta B B NH S S NH 1 1 NH 0 1 NH B B NH Sigma B B B O O O 1 1 1 5 5 5 O O O Lambda S S S B S S 1 1 1 0 0 0 B S S Pi O O O O O O 2 2 2 1 1 1 O O O LEGENDA: I = Insatisfatório S = Satisfatório B = Bom O = Ótimo NH = Não Houve Empresa Hierarquia da organização Cadeia hierárquica definida e respeitada Capacidade do coordenador do projeto de implantação para resolver problemas Sinergia entre os setores Quantidade de pessoas que coordenavam a implantação do sistema corporativo Existência de coordenadores departamentais com autonomia de decisão Visão compartilhada 93 Só existiu um coordenador responsável pela implantação do sistema; a partir do meio da implantação, dois colaboradores obtiveram autonomia de decisão. O coordenador do projeto de implantação tinha ótimo status no início da implantação; a partir do meio da implantação, a capacidade de enxergar e resolver as dificuldades oriundas da interação entre ambiente externo e interno da empresa desceu para bom, por causa da submissão do diretor da empresa ao gerente financeiro, que justificava a falta de tempo para ação (implantar sistema) do departamento, devido à necessidade de comprometer tempo para resolver problemas que causavam a pressão do ambiente externo (fornecedores). Empresa Theta A sinergia entre os setores, facilitando a implantação do sistema corporativo foi satisfatória até o meio da implantação (antes de ser interrompida), pois pairava desconfiança e preocupação dos colaboradores com o direcionamento e com o futuro da empresa. No início da implantação existia um coordenador da implantação do sistema, que foi substituído por outro e, além desse novo coordenador (gerente de informática), o diretor financeiro passou a co-coordenar a implantação do sistema com total autonomia de decisão. Os dois coordenadores, cada qual no seu tempo, (início e meio da implantação) obtiveram bom status em relação à capacidade de enxergar e resolver as dificuldades oriundas da interação entre ambiente externo e interno da empresa, pois vencendo as dificuldades que a empresa enfrentava, conseguiram negociar com seus funcionários e fornecedores. 94 Grupo Sigma Criou-se um ambiente interno na organização, no qual foi ótimo o status da sinergia entre os setores, facilitando a implantação do sistema corporativo. Existiu uma pessoa que coordenou a implantação do sistema corporativo, com todos os diretores (cinco) sendo co-coordenadores departamentais, com autonomia de decisão. O coordenador do projeto de implantação tinha ótimo status em relação à capacidade de enxergar e resolver as dificuldades oriundas da interação entre ambiente externo e interno da empresa. Empresa Lambda No início o status em relação à sinergia entre os setores, facilitando a implantação do sistema corporativo, era bom; a partir do meio da implantação e até o final, desceu apenas para satisfatório. Sempre existiu apenas um coordenador responsável pela implantação do software corporativo, sendo que no período final da implantação o diretor financeiro assumiu tal responsabilidade, mas sem a característica e nem o conhecimento de gestor. Não existiram nesta organização co-coordenadores departamentais com autonomia de decisão; os coordenadores da implantação, cada qual no seu momento, sempre tiveram como característica a centralização das informações. Grupo Pi O status em relação à sinergia entre os setores foi ótimo, facilitando a implantação do sistema corporativo. Existiram dois coordenadores que coordenavam a implantação do sistema: um deles coordenava a implantação na maior e mais complexa empresa 95 do grupo, tendo um co-coordenador departamental com autonomia de decisão; o outro coordenava a implantação em três empresas do grupo, não havia nenhum co- coordenador departamental com autonomia de decisão, mas havia abertura para que os colaboradores participassem de suas decisões. Os dois coordenadores do projeto tiveram ótimo status em relação à capacidade de enxergar e resolver as dificuldades devido à interação entre o ambiente externo e interno da empresa, durante toda a implantação. Análise comparativa A liderança interna atinge diretamente a gestão da empresa, tanto positivamente como negativamente. Um líder é capaz de prejudicar e até mesmo interromper o trabalho de implantação do sistema e também pode superar dificuldades, revertendo situações desfavoráveis. É capaz de mobilizar formadores de opiniões em prol dos interesses da organização e até em prol de seus próprios interesses. Para haver melhor compartilhamento de interesses é imprescindível que os objetivos da organização em relação à implantação do sistema estejam claros e bem definidos e que os líderes se apóiem nesses objetivos para direcionar a equipe. Se os objetivos não forem claros, há abertura para que o direcionamento da organização penda para o rumo desejado pelo líder. É importante que os líderes responsáveis pela gestão da empresa estejam em sinergia com os objetivos da organização e que haja o compromisso de implantar o sistema.