5S e suas Implicações na Gestão da Qualidade Total

5S e suas Implicações na Gestão da Qualidade Total

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A Ferramenta 5S e suas Implicações na Gestão da Qualidade Total

Renato Campos (UNESP) rcampos@feb.unesp.br

Luís Carlos Queiroz de Oliveira (PETROBRAS) lcqo@petrobras

Bruno dos Santos Silvestre (PUC/RJ) bruss@ind.puc-rio.br Ailton da Silva Ferreira (UENF) ailton_silva_ferre@ig.com.br

Resumo

Este trabalho tem por finalidade mostrar como a implementação do método do 5S pode favorecer as empresas que desejam adotar a Gestão da Qualidade Total (GQT). Além disso, visa enfatizar as características, os benefícios e as dificuldades dessa ferramenta desenvolvida no Japão e adotada por muitas empresas em todo mundo, buscando propalar como este método pode ser usado como alavanca para os processos de mudança organizacional, em específico os processos de gestão da qualidade. Dois estudos de caso são contemplados neste trabalho: a implementação do 5S em duas grandes empresas - uma distribuidora de combustíveis e outra do ramo de papel e celuloso. Nos dois casos, o método serve de vetor para mudanças organizacionais inerentes a cada um dos ramos de atividades. Palavras chaves: Método do 5S; Gestão da Qualidade Total; processo de melhoria continua.

1. Introdução

As formas de organização encontradas até a primeira metade do século, têm-se tornado ineficaz à medida que se instala um ambiente turbulento (com a importância das inovações tecnológicas, das fusões empresariais, da abertura de mercados, do surgimento de novos modelos de gestão empresarial, etc). “Os altos níveis de interdependência, complexidade e incerteza agora encontradas no ambiente mundial ultrapassam os limites dentro dos quais a burocracia tecnocrata foi projetada para operar” (TRIST, 1981, p.40).

No Pós-Guerra, o Japão se encontrava em uma situação muito complicada. O país tinha que superar a escassez de recursos naturais e, ainda encontrava barreiras industriais muito grandes. Suas exportações eram limitadas no cenário mundial, pois seus produtos eram inferiores aos europeus e aos americanos. Contudo, mesmo com toda a dificuldade que tinham seus negócios empresariais encontraram uma forma de superar a crise: investir em “Programas de Qualidade”.

Em meados do século, consultores como Deming e Juran que já estudavam modelos de gestão empresarial voltados para qualidade e foram chamados para disseminar o conceito da chamada “Revolução da Qualidade” no meio empresarial japonês. Os japoneses em pouco tempo conseguiram atingir e superar os padrões internacionais de qualidade, principalmente dos Estados Unidos. Então, na década de 70, tornaram-se líderes na manufatura de produtos (altamente competitivos internacionalmente, de baixos preços e qualidade superior aos disponíveis no mercado).

Segundo Miller (1996) esse sucesso se deve em grande parte pelo fato de se adotar o foco na qualidade como base fundamental da gestão empresarial e pela maneira como implementam e estruturam esses processos. O modo com que os japoneses administram seus negócios tem algo de peculiar que distingue um pouco a sua cultura: geralmente aplicam primeiro o 5S para em seguida implementar Programas de Qualidade. O 5S não é um processo de gestão da qualidade, mas uma ferramenta para atingir o nível desejado de qualidade, por meio de um aprendizado contínuo e da geração de um ambiente favorável ao desenvolvimento dos processos empresariais. Estes processos atingidos pelo 5S não são apenas os voltados para a qualidade, mas também para diversas iniciativas de melhoria, como por exemplo, produtividade, segurança, etc. Este trabalho tem por finalidade mostrar como a implementação do método do 5S pode favorecer as empresas que desejam adotar a Gestão da Qualidade Total (GQT), ilustrando através de alguns casos. Porém, inicialmente é apresentado o 5S.

2. A Metodologia Japonesa 5 S

O 5s surgiu no Japão em meados do século X e consiste basicamente no empenho das pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção apenas do necessário, da limpeza, da padronização e da disciplina na realização do trabalho, com o mínimo de supervisão possível.

Muitas vezes o 5S é visto como uma grande faxina (Housekeeping) pelo fato das pessoas não conseguirem perceber sua abrangência. Limitando o programa a esta esfera física, perde-se grande parte do que de bom este tem para oferecer: a mudança de valores. Na verdade, em sua essência, esse método explora três dimensões básicas: a dimensão física (layout), a dimensão intelectual (realização das tarefas) e a dimensão social (relacionamentos e ações do dia-a-dia). Estas três dimensões se inter-relacionam e dependem uma da outra. No momento em que uma das dimensões é alterada ou melhorada, sentimos reflexos nas outras duas.

É notório que modificar o espaço físico, buscando gerar um ambiente agradável e eficiente de trabalho através do descarte de coisas desnecessárias, alterações de layouts, ou mesmo alterar os processos (aspecto intelectual), é mais rápido e menos complexo que prover mudanças de valores, crenças e hábitos dos indivíduos. Como em todo processo de mudança organizacional, o 5S exige transformações profundas e de base e, para que isso ocorra, é necessário que todos estejam engajados e tenham vontade de mudar, principalmente a alta gerência que deve disseminar os novos hábitos top-down.

Então a alta gerência deve fortalecer os pontos que farão com que as pessoas engajem no processo, como por exemplo: enfatizar os aspectos individuais para fortalecimento do grupo; dar segurança a todos (ninguém perde, todos ganham); mostrar que nada é inatingível e tudo pode ser melhorado (Kaisen); despertar o senso de utilidade em todos (todos são importantes); entre outros valores. “Consciência por si só não basta. Para mudar, o homem precisa da vontade” (GOMES et al, 1998). Foi com este pensamento que os japoneses desenvolveram o “Programa 5S”, que pode ser, até mesmo, considerado por alguns um estilo de vida.

Os 5S são derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra “s” e que exprimem princípios fundamentais da organização. Inicialmente integravam o método 9 ‘esses’: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE, SETSUYAKO, SEKININ, SHITSUKOKU e SHUKAN. Segundo Lapa (1998), os cinco primeiros “s” são definidos conforme definição abaixo:

1.SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção; 2.SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação; 3.SEISO – Senso de limpeza, zelo; 4.SEIKETSU – Senso de asseio, higiene, saúde, integridade; e, 5.SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação, compromisso.

Com relação aos outros 4S, pode-se dizer que: SETSUYAKO é a necessidade de economia, e exige a aplicação dos 5S. SEKININ é sentir-se responsáveis uns pelos outros, e é isto que faz com que agimos disciplinadamente, com ordem e limpeza. E é o SHUKAN (repetir bons hábitos) que buscamos quando modelamos nossos hábitos. E só a persistência (SHITSUKOKU) pode transformar valores.

Como o objetivo do trabalho é mostrar a importância do 5S como uma alavanca nos Programas de Qualidade, comentaremos um pouco mais sobre cada um dos 5S.

2.1. SEIRI

O ‘senso de utilização’ consiste em deixar na área de trabalho somente o que é extremamente necessário. Significa usar recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, identificando materiais, equipamentos, ferramentas, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades.

Deve-se eliminar não só os desperdícios de coisas materiais, como também as tarefas desnecessárias, analisando o trabalho, e evitando assim esforços desnecessários. Porém, o senso de utilização pressupõe que além de identificar excessos e/ou desperdícios, estejamos também preocupados em identificar “o porquê do excesso” de modo que medidas preventivas, não reacionárias, sejam adotadas para que os acúmulos destes excessos não ocorram novamente.

Na terminologia da Qualidade, esta ação é chamada de “bloqueio das causas”. Na tentativa de classificar o que é necessário, o esquema proposto por Hiroyuki Hirano, similar ao exposto na figura 1, tem sido utilizado com freqüência, como citado por Gomes et al (1998).

Figura 1 – Esquema para classificação de itens necessários e desnecessários.

No entanto, o hábito de guardar é um instinto natural das pessoas e encontramos muitas barreiras quando desejamos descartar algo. Todavia, se quisermos ter sucesso neste senso devemos transpor estas barreiras, pois o ponto chave deste é saber identificar o necessário e dispor do desnecessário. Para implementar o senso de utilização deve-se realizar algumas ações, dentre elas estão:

Analisar tudo que está no local de trabalho;

Separar o que é necessário do que não é;

Verificar a utilidade de cada coisa e manter o estritamente necessário;

Adequar os estoques às necessidades;

Criar o hábito de compartilhar os materiais de trabalho com os demais;

Utilizável

Não Utilizável Utilização Improvável

Perfeitas condições de uso Quantidade adequada Freqüência de utilização adequada

Parece desnecessário Preferivelmente não usar

Sem condições de uso Quantidade inadequada Freqüência de utilização inadequada

Promover o “Dia da Limpeza ou Descarte”, quando todos devem selecionar os itens desnecessários a execução de suas tarefas e dar um destino adequado a eles.

Ao implantar este senso alguns benefícios serão notados, como por exemplo, a liberação de espaço físico, a diminuição de acidentes, a diminuição de custos de manutenção, a reutilização de recursos, a melhoria do ambiente de trabalho, entre outros. Mas, para que esse esforço perdure e não continuemos vivendo com o desnecessário, devemos adotar alguns hábitos, como: adquirir somente o que precisar, fornecer apenas se os outros precisarem. Uma frase pode expressar o significado do SEIRI: A organização gera eficiência.

2.2. SEITON

Com a implementação do primeiro senso (de utilização) apenas o essencial para execução das tarefas permanecerá no ambiente de trabalho. O próximo passo a ser dado é desenvolver um arranjo físico sistemático para organizar de maneira mais funcional o local de trabalho, isto é, dispor os recursos eficiente e eficazmente de modo a facilitar o fluxo de pessoas, materiais e informação e gerar um sistema de controle visual.

O ‘senso de ordenação’ pode ser definido como “um otimizador da área de trabalho”, pois consiste em definir critérios e locais apropriados para estocagem, depósitos de ferramentas e materiais, armazenamento e fluxo de informações, ou seja, “fazer com que as coisas necessárias sejam utilizadas com rapidez e segurança, a qualquer momento” (HABU et al, 1992).

Este senso exige que as pessoas tenham hábitos do tipo: se ligar, desligue; se desarrumar, arrume; se usar, deixe como estava antes; se precisar, deixe fácil de acessar. Todavia, arrumar somente não é suficiente. Uma metodologia deve ser adotada para assegurar a eficiência da sistematização (ordem).

Para implementar o senso de ordenação, sistematização e classificação alguns procedimentos devem ser tomados, dentre eles:

Reorganizar a área de trabalho;

Classificar os objetos (padronizando por nomes) e guarda-los segundo esta classificação;

Utilizar cores fortes e etiquetas para identificação;

Utilizar quadros de aviso como fonte de informação;

Praticar o sistema FIFO, first in first out (ou PEPS, primeiro a entrar primeiro a sair); Elaborar mapa de riscos.

A sistematização do ambiente de trabalho propicia o gerenciamento eficaz, através da otimização dos insumos, força de trabalho e meios de produção. Com isso, os benefícios gerados são inúmeros, pois em ambiente ordenado, o trabalho é mais objetivo, aumenta-se a produtividade, reduz-se custos, acidentes de trabalho, economiza-se tempo, entre outros benefícios. Este segundo senso busca, então, o ótimo do sistema.

2.3. SEISO

Como o próprio nome diz, este senso consiste em manter limpo o ambiente de trabalho (paredes, armários, gavetas, piso etc). “Poeira, lama, lixo, apares e outros nos locais de trabalho, podem não somente influenciar negativamente na saúde e integridade dos executantes como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto são quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças e materiais etc.” (LAPA, 1998). A filosofia principal neste senso não consiste no ato de limpar, mas no ato de não sujar.

Em um sentido mais amplo estende-se também este senso para a informação, que deve ser armazenada corretamente e atualizada freqüentemente para garantir que dados inúteis e dispersos não afetem as tomadas de decisões. A limpeza deve ser feita de forma sistemática e encarada como inspeção. Pois, assim, possibilitará a detecção de falhas nos equipamentos. O senso de limpeza busca também identificar as causas da sujeira ou do mau funcionamento dos equipamentos e eliminá-las (bloqueio das causas). A limpeza sistemática pode ser realizada seguindo três passos, como proposto por Takashi Osada apud Gomes et al (1998), e descritos abaixo:

1.Nível Macro – limpar todas as áreas e lidar com as causas gerais da sujeira; 2.Nível Individual – Limpar as áreas e equipamentos específicos; 3.Nível Micro – Limpar partes dos equipamentos e ferramentas específicas.

O senso de limpeza e zelo requer comportamentos, como: se sujar, limpe; crie formas de não sujar; entre outros. E para implementar este senso algumas medidas devem ser tomadas, dentre elas:

Educar para não sujar;

Todos devem se comprometer com a limpeza de cada um;

Descobrir e eliminar as causas da sujeira;

Limpeza e clareza na comunicação;

Ter em mente que não sujar é mais importante que limpar.

A implantação deste senso eliminará todo tipo de poluição sonora (ruídos e gritos), visual (bagunça e sujeira) e ambiental (intrigas, fofocas e discussões) trazendo benefícios para empresa, como por exemplo, a melhoria do ambiente de trabalho; a capacidade de detectar falhas de equipamentos; a redução da taxa de deterioração dos equipamentos (maior vida útil), e, portanto uma maior economia; o aumento da auto-estima no trabalho, etc. O conceito transmitido neste terceiro senso é que limpar deve ser uma tarefa presente na rotina do trabalho, mas o não sujar deve ser um hábito.

2.4. SEIKETSU

O quarto senso denominado senso de higiene, saúde e integridade, é alcançado com a prática dos sensos anteriores. Consiste basicamente em garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (banheiros, cozinha, restaurantes etc.), zelar pela higiene pessoal, gerar e disponibilizar informações e comunicados de forma clara e, no sentido mais amplo do senso, ter ética no trabalho e manter relações interpessoais saudáveis, tanto dentro quanto fora da empresa. Porém, este senso é de vital importância para assegurar a manutenção dos 3S iniciais, pois a melhoria da qualidade de vida no trabalho estimula a adesão e comprometimento de todos (com a nova filosofia de trabalho). Para implementação deste senso alguns procedimentos devem ser adotados, dentre eles:

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