5S e suas Implicações na Gestão da Qualidade Total

5S e suas Implicações na Gestão da Qualidade Total

(Parte 2 de 3)

Ter implementado os três primeiros sensos

Valorizar a aparência pessoal e da empresa;

Evitar todas as formas de poluição;

Manter condições para colocar em prática o controle visual;

Cuidar da saúde dos colaboradores (alimentação, exercícios físicos, exames periódicos, equipamentos de segurança – EPI, etc.).

Com a aplicação deste senso e a manutenção dos demais supracitados a empresa poderá obter como resultado a melhoria da qualidade de vida no trabalho, a melhoria do relacionamento interpessoal, a diminuição do absenteísmo, a melhoria de produtividade, etc. Como visto este senso busca condições favoráveis à integridade tanto física quanto mental dos trabalhadores. Hábitos como não fazer o que é prejudicial; não estabelecer condições mínimas de asseio, definem o que é o SEIKETSU.

2.5. SHITSUKE

O senso de autodisciplina, educação e compromisso, como definido por LAPA (1998) procura corrigir o comportamento inadequado das pessoas e consiste em uma nova fase, onde todos deverão moldar seus hábitos. Todos na organização devem seguir e comprometer-se com as normas, os padrões e os procedimentos formais e informais e introduzindo os conceitos de kaisen na vida pessoal (hábitos), profissional (aquisição de conhecimentos) e na empresa como um todo. Segundo Habu et al (1992), “quando a disciplina (SHITSUKE) se consolida, pode se dizer que o 5S como um todo também se consolida”. A consolidação deste senso determina que a mudança de valores está disseminada e enraizada em toda organização.

Este senso é mais difícil de ser implementado, pois envolve mudança de comportamento. E como é intrínseco ao ser humano a resistência a mudanças, quer seja por medo, comodismo ou interesse, torna-se abstruso mudar a cultura da organização, que é composta por relações técnicas (hábitos relativos à realização das tarefas) e relações sociais (hábitos relativos aos relacionamentos interpessoais). “A cultura marca os limites dentro dos quais a tecnologia pode ser aplicada para se atingir os objetivos desejados” (TRIST,1971). Então, o limiar da eficiência organizacional está em, conseguir ou não, moldar a cultura organizacional de acordo com os objetivos da empresa. No caso da gestão pela qualidade, a cultura organizacional (e de todos que nela estão) deve estar voltada para satisfação do cliente. Desta forma as barreiras técnicas e não-técnicas devem ser trabalhadas de forma gradual, incremental e contínua, para que todos indivíduos da organização percebam os benefícios da prática dos bons hábitos. Para praticar este senso algumas ações devem ser tomadas, dentre elas:

Não acobertar erros;

Tomar providências mediantes aos erros;

Elaborar normas objetivas e claras;

Compartilhar visão e valores;

Melhorar a comunicação em geral;

Educar, não treinar;

Ser rigoroso com horários;

Criticar de forma construtiva e recebe-las sem tomar como algo pessoal.

Este é o senso de maior acuidade no 5S, não que os demais não tenham importância, mas por ser aquele que trabalha a dimensão social (hábitos, valores, comportamentos e crenças), aquele que faz com que os indivíduos “aprendam a aprender”.

Os benefícios que este senso traz para empresa são inúmeros, como por exemplo melhoria do relacionamento interpessoal, aprimoramento pessoal e empresarial, predisposição ao desenvolvimento de trabalho em grupo devido ao aumento da responsabilidade e estimulo a criatividade, melhoria da qualidade devido ao cumprimento das normas e padrões, desenvolvimento de um cenário favorável a administração participativa, o conceito kaisen

(melhoria contínua) se torna intróito à vida pessoal, profissional e empresarial, facilitando a introdução de “Políticas da Qualidade” na empresa. etc. O sucesso de qualquer empresa é fruto do trabalho em grupo. E a conseqüência deste senso “é um maior respeito mútuo e comprometimento dentro da empresa” (GOMES et al, 1998).

3. Considerações Sobre o 5S

Após a análise da metodologia, podemos notar a importância do senso de autodisciplina para o 5S e do 5S para empresa. “O 5S traz a melhoria da estrutura da empresa, sendo que, para tal, o método de abordagem adequado é a execução antes da teorização. Com a realização do 5S até o nível de uma crença, os resultados obtidos são extremamente grandes tanto em termos quantitativos quanto qualitativo” (HABU et al, 1992). Porém, com o objetivo de não só exaltar o 5S, mas também alertar os leitores deste trabalho quanto às dificuldades de implementar esta metodologia, podemos destacar algumas impedâncias:

Falta de conhecimento das pessoas – alguns métodos de gestão ou aplicação de algumas ferramentas não são bem sucedidos não por serem inadequados, mas por incapacidade na aplicação.

Resistência a mudanças – é intrínseco do ser humano a resistência a mudança, quer seja por medo, comodidade ou interesse.

Necessidade de condescendência de todos – se a alta gerência não se comprometer, o programa não se implementará (pois, é um programa que deve ser disseminado top-down)

A gerência pode se sentir ameaçada, pois tem seu papel alterado – isto poderá afetar a comunicação entre base e topo e vice-versa.

No ocidente o aspecto cultural constitui uma barreira – hábitos, comportamentos, crenças são difíceis de serem mudados.

O programa 5S é uma jornada sem fim – o 5S é uma ferramenta que busca melhorar as condições de trabalho, através de disciplina, tendo como conseqüência bons resultados para empresa (como a instituição de um ambiente favorável ao desenvolvimento de “Políticas da Qualidade”). Como hábito não é coisa momentânea, mas algo que se conserva, a aplicação do 5S não consiste apenas em implementar um programa, mas sim em manter bons hábitos.

4. O 5S e a Gestão da Qualidade Total

Segundo Mitki e Shani (1996) a Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma abordagem para melhorar processos numa organização com o intuito de oferecer bens, produtos e/ou serviços, que satisfarão o consumidor. A abordagem enfatiza alguns elementos, como: a melhoria do processo é contínua, as melhorias do processo são empreendidas por times (trabalho em grupo), cada processo tem uma melhora inerente que precisa ser aprendida de maneira sistemática, etc. Alguns autores vêem a Gestão da Qualidade Total unicamente como uma técnica ou como um conjunto de ferramentas e sistemas dedicados para melhorar a produtividade. Outros com uma filosofia administrativa. A verdade é que, neste ambiente globalizado e competitivo, um grande número de organizações de vários setores industriais começou a se transformar de acordo com os ideais da Gestão da Qualidade Total.

A aplicação da Gestão da Qualidade Total em organizações envolve uma mudança de cultura organizacional e o desenvolvimento de uma consciência voltada para as perspectivas do cliente. A cultura organizacional “é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas” (SHEIN apud FLEURY, 1990, p.1).

Devido à interface dos aspectos técnicos e sociais, os modelos de gestão empresarial precisam ser dinâmicos. Pois, “o resultado e a efetividade das ações de melhoria não dependem apenas do uso de modernos métodos de gestão. Os resultados dependem muito daquelas pequenas decisões que a todo momento são tomadas e, corpo a corpo, demonstram a postura dentro da empresa quanto à ordem, ao respeito mútuo, respeito às normas, parcimônia no uso dos recursos e justiça nos atos de priorizar e distribuir” (GOMES et al, 1998).

Então se percebe que todo processo de mudança organizacional, assim como na Gestão da Qualidade Total, há a necessidade de se mudar valores. E na concepção de que há desníveis entre conduta individual e o relacionamento sócio-grupal, “no âmbito organizacional, o surgimento e a consolidação de um sistema de valores resultam (...) da complexidade e distribuição diferenciada de informações e poder dentro da estrutura. Nessa perspectiva, os valores influenciam na delimitação do desenho organizacional, ao indicarem, por exemplo, operações e arranjos prioritariamente observados, além de formarem a imagem transmitida ao contexto externo, sobre o que se pode esperar da organização” (Gagliard apud FISCHER et al, 1995, p.61)

O 5S aplicado de forma correta é capaz de alterar este sistema de valores, cunhado pelas relações dos indivíduos no grupo, pois constitui na organização um ambiente trabalho agradável, onde não só a parte física é alterada e melhorada continuamente, mas também a prática dos “bons hábitos” na realização das tarefas e nos relacionamentos intra e interpessoais são mantidos e/ou adotados. Com seus passos simples, envolvendo todos da organização, e com resultados facilmente mensuráveis, trazendo benefícios para todos tanto na vida pessoal e profissional quanto para empresa, o 5S é sem dúvida uma ferramenta importante para conseguir o comprometimento de todos, o que é crucial para efetivação de qualquer processo de mudança.

Antes que se ouvisse falar em 5S e Qualidade Total, implicitamente as empresas já praticavam o 5S (parte dele) quando mudavam os departamentos de local e, ou em dias de inspeção, obrigavam todos a se livrarem do desnecessário e organizarem tudo, ou quando procuravam estruturar seus documentos para que as informações fossem dispostas da forma mais clara possível. O que constitui alguns dos pressupostos do 5S, como o senso de utilização e o senso de higiene. Porém, as empresas tomavam estes atos como obrigação, e não viam como isto era benéfico, e como poderia se tornar um “diferencial competitivo”.

Segundo Gomes et al (1998), usar o 5S como arcabouço para os “Processos de Gestão da Qualidade”, em específico a Gestão da Qualidade Total, tem sido de grande auxilio para o sucesso destes projetos. Pois, o 5S molda a organização, gerando um ambiente favorável a esses processos, conseguindo o comprometimento de todos na jornada da qualidade e estruturando a mesma para partir em busca de sua “excelência”.

5. Rastreamento das Áreas de Aplicação do 5S

Com o objetivo de auxiliar os leitores deste trabalho, interessados em expandir suas pesquisas no assunto, foram selecionados alguns casos onde as empresas, em busca de implementar políticas da qualidade, utilizaram o 5S como ponto de partida de seus processos de mudança. A seguir estão relacionadas algumas áreas, juntamente com a fonte da informação, de aplicação do 5S.

1.Instituição de Ensino fonte: http://www.moderna.com.br/artigos/geral 2.Administração Pública (Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro) fonte: http://www.tce.rj.gov.br/public/tceinfo/ti980809.htm 3.Construção Civil fonte: http://face.fumec.br/revista_faces/gestao_conhecimento.shtm 4.Empresa de Transporte fonte: http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?3521 5.Empresa Têxtil fonte: http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?3521 6.Empresa especializada em produtos de refrigeração fonte: http://www.fdg.org.br/subfdg/resultados.asp?24 7.Indústria de Serviço – Caso CESPE fonte: Gestão pela Qualidade Total em Serviços – Fundação Cristiana Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG,1996

8.Sistema Jornal do Brasil (Gráfica e Jornal) fonte: Gomes et al, 1998 – Aplicando 5S na Gestão da Qualidade Total 9.FINAME, Subsidiária do BNDES fonte: Gomes et al, 1998 – Aplicando 5S na Gestão da Qualidade Total 10.Vonpar Refrescos S.A. fonte: Gomes et al, 1998 – Aplicando 5S na Gestão da Qualidade Total 1.Sistema de Informação fonte: http://www.rau-tu.unicamp.br/nou-rau/sbu/document/?code=1194 12. Biblioteca fonte: http://www.ibict.br/cionline/280399/28039912.pdf 13.PM de São Paulo (serviço público) fonte: http://www.polmil.sp.gov.br/qtotal/5s.asp 14.Setor petroquímico – Caso: Nippon Zeon do Japão fonte: Implementação do 5S na prática Habu, Naoshi et al, 1990

5.1. Aplicação da Metodologia 5S: Os casos da Votorantin Celulose e Papel (VCP) e da Ipiranga.

Com o intuito de apresentar a aplicação da metodologia os autores pesquisaram alguns cases e selecionaram os dois supracitados. O objetivo desta demonstração se resume em mostrar aos leitores implementações bem sucedidas. Estes casos foram retirados de suas respectivas páginas principais na Internet (VOTORANTIN, 2005); (IPIRANGA, 2005).

5.1.1. O caso da Votorantin Celulose e Papel.

A Divisão de Celulose e Papel do Grupo Votorantim (VCP), uma das maiores da América Latina, é uma empresa de capital aberto que fornece a excelência de seus produtos para o mercado interno e externo, exportando para mais de 50 países. Todo sucesso e reconhecimento da Votorantim, se dão pela busca constante na qualidade de seus produtos e talentos humanos.

Desta forma a VCP lançou uma campanha para difundir os conceitos do programa 5S e assim alcançar horizontes mais amplos. Depois de formar 110 multiplicadores e mais de 1,7 mil profissionais, o programa implantado há mais de uma década VCP visa capacitar mais de 7 mil pessoas, entre funcionários da empresa e profissionais terceirizados. Segundo os preceitos do Sistema de Gestão da VCP, “ [...] o programa de implantação da metodologia 5S deve abranger o maior público possível”, e desta forma este é conduzido.

Dentro desta filosofia de trabalho a VCP estende aplicação do programa 5S à empresas terceirizadas, objetivando melhorar as condições de trabalho de seus parceiros (fornecedores). E para conseguir isto a companhia investiu muito em conscientização, informação, divulgação e treinamento.

Assim, com o objetivo de envolver seus colaboradores, em relação a eliminação de desperdícios, prevenção de riscos pessoais, patrimoniais, de qualidade e meio ambiente através das práticas dos 5S, a VCP contratou a expertise Lecom para desenvolver um portal 5S que visa disponibilizar informações para todos os profissionais da VCP e Votocel.

Através deste portal, os coordenadores e auditores do Programa 5S Total podem inserir dicas, notícias e os resultados das auditorias, onde o acesso é seletivo aos 550 usuários do portal. “O portal facilitou o acesso às informações, além do ganho de tempo com o gerenciamento de forma centralizada e metodológica, e utiliza Web como mais uma ferramenta de gerenciamento, relacionamento e comunicação da empresa com seus profissionais.

Abaixo estão descritas algumas declarações, de pessoas envolvidas no processo, sobre o método de implementação e a metodologia:

“A VCP criou uma excelente ferramenta de divulgação do 5S total. A experiência que ganhamos com o programa foi ímpar” (Jerônimo J. F. Lucena, da Transchem – prestadora de serviços do Terminal Portuário da VCP em Santos)

“O programa foi muito claro e objetivo. Antes, eu achava que o 5S era para quem não tinha serviço. Hoje, reconheço sua importância e aplico seus conceitos no trabalho e em casa” (Iracema Francisca Nogueira, supervisora da Brasanitas – prestadora de serviços da Unidade Jacareí).

“O 5S provocou enorme impacto em minha vida pessoal e profissional. O resultado é tão positivo que estou recomendando para várias pessoas que trabalham comigo” (Evelyn de Menezes Silva, auxiliar administrativo da Abrange – prestadora de serviços da Unidade Piracicaba).

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