Apostila Administração e Organização, Notas de estudo de Engenharia de Produção

Baixe Apostila Administração e Organização e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! Capítulo 1 – Introdução à administração 1.1 Introdução 1.2 A administração e os administradores 1.3 A evolução da teoria da administração 1.1 – Introdução (Ver livro “Administração Introdução ao estudo”) Desde os primórdios do tempo os seres humanos se agrupavam e a cada membro do grupo foi atribuído uma tarefa para a manutenção do grupo e de sua espécie. Com o desenvolvimento intelectual do homem; tal principio passou a ser básico e foi aplicado de forma casa vez mais ampla, não só com o sentido de preservar a espécie, mas também visando melhores condições de vida , desenvolvimento e principalmente a satisfação de suas ambições ( necessidades). Assim, chegamos aos nossos dias e assistimos a um mundo cada vez mais habitado por grupos organizados, com objetivo e fins definidos, cujas atividades visam atingir essas metas. Dessa forma, o agrupamento humano é uma organização, onde cada indivíduo desempenha o seu papel definido segundo suas características pessoais e todos, de modo coerente e sistemático, visam a um objetivo comum. Esse sistema de esforço competitivo exige estrutura, englobam problemas, normas, métodos e processos de trabalho atribuições, relacionamentos responsabilidades e poder. E é justamente de administração que se ocupa esse estudo. Então cabe á administração, como tarefa básica, realizar as coisas. Através das pessoas, qualquer que seja o tipo de organização, seja ela lucrativa ou não. 1.2 - A Administração e os administradores Conceito de Administração * Conceito de organização * 1.2.1 – Por que as organizações e os administradores são necessários? I. Servem a Sociedade II. Realizam Objetivos III. Preservam o Conhecimento IV. Proporcionam Carreiras 1.2.3 – Desempenho do administrador e da organização a) Desempenho do Administrador (conceitos) PG5 b) A eficiência c) A eficácia (Chave para o sucesso da administração) d) Objeto e Meta Conceito de Administrador EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 1.2.3.1 – Tipos de administrador pelo nível que ocupam na organização I. Gerente de primeira linha: Supervisor, Líder de Equipe II. Gerente Médio: Gerente Superintendente III. Administrador do topo: Presidente, Vice- presidente sênior, diretos executivo (EUA = Chefe Executive officer = CEO) 1.2.3.2 – Tipos de administradores pelo âmbito das atividades que executam I. Administrador ( Gerente) Funcional II. Administrador ( Gerente) Geral 1.2.3.3 – Habilidades do administrador a) Técnica b) Humana c) Conceitual NÍVEIS GERENCIAIS TOPO MEDIO 1º LINHA 1.2.4 – Papéis dos Administradores Conceito de papel do administrador (Paginas 9,10 e 11) 1.2.4.1 – Papeis Interpessoais I. Coletor II. Disseminador (Difusor) III. Portal de Voz 1.2.4.3 – Papeis decisórios Conforme Mintzberg “A Informação é o insumo básico para as tomadas de decisão pelos administradores” I. Entrepreneur (empreendedor Interno) II. Solucionador de Problemas III. Alocador de Recursos EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 • Ruptura das estruturar corporativas da idade média; • O grau do avanço tecnológico (Energia e Mercados) • Substituição do tipo artesanal pelo industrial de produção 1.3.1.4 – A contribuição dos economistas liberais (Adam Smith 1723 – 1790 No Livro “A riqueza das Nações”) Enfatizar o principio da especialização e a necessidade de racionalizar o trabalho através do estudo dos tempos e movimentos, mais tarde desenvolvido por Taylor; clarifica também a atividade do plane-pensamento e organização no que se refere a administração. - Liberalismo estabelecido a livre concorrência. - Na segunda metade do século XIX – Liberalismo Econômico – Capitalismo Influencia do socialismo e sindicalismo, encaminhado o capitalismo para o aperfeiçoamento de todos os setores de produção a implantação de métodos e processos de racionalização do trabalho. CONCLUSÂO Resultante de todas estas colaborações, a administração passou a ser enforcada são uma série de aspectos, cada um deles gerando uma teoria. ( VER QUADRO NA PÁGINA 9) 1.3.2 – A abordagem clássica A revolução industrial foi fator decisivo para o despontar da administração como ciência, pois criou problemas complexos com a expansão das industrias e dos mercados nas 2 últimas décadas Século XIX. E XX. Algo deveria ser feito de forma para a superar 2 obstáculos principais, a saber: • Acelerando e desorganizado das empresas e a real necessidade de desorganizar a eficiência O cenário era o seguinte: • Rendimentos de maquinário • Insatisfação Geral ( patrões e empregados) • Concorrência Intensa • Variado Nº de Empresas (Tamanho e Finalidade) Preocupados em resolver os problemas restantes, dois engenheiros profissionais iniciaram a chamada abordagem clássica da administração Taylor (1856-1915); Fayol (1841/1925). Seus estudos e experiências tiveram como fundamento a análise do trabalho que era executado, extraindo destas observações as suas conclusões. Ambos fizeram suas abordagens em base científica, participando de pontos de vista diferentes, e sem terem trocado informação ou se comunicado. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Essa abordagem, que de dominou os primeiros 40 anos do século XX, surgiram da necessidade de substituir o empirismo e a improvisação pelo aspecto científico. 1.3.2.1 – Teoria Clássica ou teoria da administração O Francês Henri Fayor (1841-1925) preocupado com a eficiência das empresas, através da sua organização / estrutura, deu origem à teoria clássica, quando em 1890 apresentou publicamente, no congresso internacional de minas e metalurgia, suas preocupações com o processo administrativo na área industrial através do estudo intitulado “Administração Racional”. Em 1916 publicou a obra completa no livro “Administração Industrial e Geral”; eis algumas de suas idéias: T1) As funções essenciais da empresa (Página 32) .a Técnica .b Financiamento .c Convencional .d Contábil .e Administrador .f Segurança T2) Conceito do Administrador a. Prever b. Organizar c. Comandar d. Coordenar e. Controlar f. liderar Processo do administrador T3) Princípios gerais da teoria clássica T4) Capacidades dos agentes T5) Estrutura,cadeia de comando e organização EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 - Aspectos organizacionais analisando de cima para baixo e do todo para as partes (O inverso da administração científica) Organização linear e de Staff • Formar piramidal, unidade de direção, centralização da autoridade e princípios escalar. • Staff ( Conselhos, assessórias e consultorias) Sem autoridade de comando, especialistas. 1.3.2.4 – A administração Cientifica O americano FREDERICK WINLON TAYLOR preocupado em aumentar a eficiência do setor industrial, através da racionalização do trabalho, deu origem com seus estudos à administração cientifica, quando em 1911 publicou e distribuiu gratuitamente o seu livro “ Princípios da administração cientifica” . Preocupado em eliminar o desperdício e perdas da indústria americanas e ainda aumentar o nível de produtividade, aplicou métodos e técnicas desenvolvidas pela engenharia industrial. Sua abordagem dá ênfase ás tarefas e a denominação deve-se a tentativa de aplicação de métodos científicos a problemas de Administração, sendo os mesmo observados e mensurados. Com seus estudos e análises, a racionalização do trabalho permitiu que um trabalhador realizasse a tarefa de quatro e, ainda, consegui reduzir o custo de sua superlação dos materiais. Segundo o pensamento de Taylor, é fundamental: • O conceito de Especialização • A Seleção do operário • A padronização dos métodos de Produção • A Remuneração adequada • A análise das tarefas e sua ordenação em pessoas simplificados I) A Administração como ciência Para Taylor a improvisação deveria dar lugar ao planejamento, e o empirismo a ciência.Da forma resumida: • Ciência em lugar de empirismo • Harmonia em lugar de discórdia • Cooperação, não individualismo • rendimento máximo, em vez de produção resumida • desenvolvimento de cada homem EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Assim, a teoria das relações humanas surgiu da necessidade de corrigir forte tendência à desumanização do trabalho, basicamente um movimento de reação e oposição à teoria clássica. Os fatores marcantes foram: a) A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração; b) O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a psicologia e a sociologia; c) As idéias da filosofia pragmáticas de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt lewin; d) as conclusões da experiência de harnthorme. Coube a GEORGE ELTON MAYO (1880-1949), considerar o “pai das relações humans’ iniciar o estudo na westen eletric company, empresa localizada no bairro de hawthorne, Chicago – EUA. Tal experiência recebeu o nome de HAWTHORNE e teve a duração de 1927 a 1932, em 4 fases. LER E COMENTAR AS 4 FASE! III) Os pontos de vista de Elton Mayo IV) Conflito social Objetivos Organizacionais X Objetivos Pessoais Eficiência Bem-Estar O conflito Social deve ser evitado a todo custo O homem social (Páginas 51 e 52) V) A motivação humana = Pessoa = Meio Ambiente a) Necessidade com a sobrevivência do homem = pessoa <- Meio ambiente Relacionadas com a sobrevivência do homem são inatas e instintas; exigem satisfação periódicas cíclicas> alimentação , sono, atividade física e sexual, proteção, segurança física, etc... b) Necessidades psicológicas Exclusivas do ser humano, são aprendidas e adquiridas no decorrer da vida, e raramente satisfeitas em sua plenitude: Segurança Intima, participação, auto confiança, afeição. c) necessidades de Auto-Realização São produto da educação e da cultura, e raramente satisfeitas em sua plenitude; é a síntese de todas as outras necessidades. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 VI) A liderança Exerce influencia, sobre o comportamento das pessoas e é necessário em todos os tipos de organização e nas funções administrativas. Seu estudo é amplo e aqui vamos abordar as seguintes teorias: TEORIAS: De traços de personalidade – autoritário Sobre estilos de liderança – Democrátic Situacional – Liberal VII) Comunicação VIII) Organização Informal Fatores de influência a) Ambiental b) Grupal c) Individual IX) Dinâmica de grupo A interdependência O objetivo é entender a dinâmica do comportamento grupal Os grupos podem participar do processo de mudanças a) Como instrumento / meta ( grupo – comportamento) b) Como Agente ( da Mudança para adaptar-se em situações novas) 1.3.4 – A Escola quantitativa Pesquisa Operacional (P.O) ou Managennet science No inicio da 2º grande guerra mundial, a Grã Bretanha formaram as primeiras equipes de P.O ( matemáticos, Físicos e Estatísticos) Visando inovação tecnológicas e táticas, usando os primeiros computadores para efetuar milhares de cálculos envolvidos na modelagem matemática. Após o término da guerra mundial, a P.O passou a ser aplicada nas indústrias, já que novas tecnologias começaram ser utilizadas, e o transporte e a comunicação ficando mais complexa. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Conceito Mamagement science = P.O = Técnicas Matemáticas para Criação de modelos, análise e solução de problemas da administração. A PO realizam suas, maiores contribuições nas atividades de planejamento e controla, no desenvolvimento do estratégia de produtos, programas de desenvolvimentos de RH, programação de produção, orçamento de capital, administração de fluxo de caixa e na manutenção de níveis ótimos de estoque. 1.3.5 – Abordagem sistemática Conceito Visando da organização como sistema unificado e direcionado de partes inter- relacionadas. Subsistema: as partes que formam o sistema total Sinergia; o todo é maior que a soma das partes; Os departamentos que interagem cooperativamente são mais produtivos do que se operassem isolados. Sistema aberto: interage com o seu ambiente Sistema fechado: Não interage com o ambiente Fronteira do sistema: Limite que separa cada sistema do seu ambiente. É rígido no SF e flexível na SA. Fluxos: Componentes como informação, material e energia( inclusive Humana) que entram e saem se um sistema Feedback: ( retroalimentação) – baseado no serviço: parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam ao individuo permitindo que os procedimentos de trabalho sejam analisado e corrigidos A teoria do sistema chama a atenção para a natureza dinâmica e inter-relacionada das organizações e da tarefa de administrar. 1.3.6 – Arbodagem Contingencial É considera a principal corrente da administração na atualidade. “depende” é também uma resposta apropriada para as questões importantes da administração. A teoria de administração tenta determinar os relacionamentos possíveis entre situações, ações e resultados. A abordagem contingencial foi desenvolvida para administradores, consultores e pesquisadores que tentaram aplicar os conceitos das principais situações reais. É conceituada como “concepção de que a técnica de administração que melhor contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes. De acordo com a abordagem contingencial, a tarefa do administrador é identificar que a técnica poderá, numa situação especifica sob circunstâncias especificas e num EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um único superior princípio da autoridade única; Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo: Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses grais devem sobrepor-se aos interesses particulares; Renumeração do pessoal: Justa e Capaz de satisfazer às necessidades dos empregados e atender à empresa em termos de retribuição; Centralizar: Concentração de autoridade no topo da empresa Cadeia Escalar: Linha de autoridade do escalão mais alto ao mais baixo; princípios do comando; Ordem; um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, ordem material e humana; Equidade: amabilidade e justiça para obter a lealdade do pessoal; Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo um empregado permanecer no cardo, tanto melhor, a rotatividade é uma fatos negativo; Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; Espírito de equipe: Harmonia e união entre os empregados. 8 – Capacidade dos Agentes Para o desempenho das funções básicas, FAYOL conclui que são necessárias qualidades conhecimento especiais. Ei-las: Qualidade física? Saúde, Vigor, habilidades; Qualidades Intelectuais: Aptidão para compreender e aprender, critérios. Vigor e destrezas intelectuais; Qualidade Morais: Energia, Firmeza, Coragem, Responsabilidade, Iniciativa, Dedicação, tato, dignidade e lealdade; Cultura Geral: Conhecimento diversos, estranhos à função; Conhecimento Especial: Relativos à função; Experiências: Conhecimento resultante da prática, adquirindo no exercício de atividades e fatos vividos. 10 – CADEIA DE COMANDO EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Os aspectos organizacionais são analisados de cima para baixo e do todo para ad partes, exatamente o inversão da administração científica. Tabela pag 5 11- ORGANIZAÇÃO LINEAR E DE STAFF A organização linear é uma organização de forma piramidal, caracterizada pela unidade de comando, unidade de direção, centralização da autoridade e princípios escalar. Já o Staff se caracteriza pelos conselhos, assessorias e consultorias, não possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista. Para FAYOL, o staff é um grupo de homens, munidos de força, conhecimento e tempo que possam faltar ao administrador geral, estudando, analisando e propondo alternativas e planos. Deve ser um grupo de elite intelectual e profissional. 1.3.2 – Abordagem científica A administração como ciência Para TAYLOR, organização e administração deveriam ser estudadas e tratadas cientificamente. A improvisação deveria dar lugar ao planejamento, e o empirismo, à ciência. Aqui, alguns aspectos devem ser ressaltados pela sua importância. Seus méritos estão ligados à metodologia empregada, tais como: • Análise dos tempos e movimentos; • estabelecimento de padrões precisos de execução; • treinamento do operário; • especialização do pessoal, inclusive direção; • criação do planejamento Diríamos que, de uma forma global, pode-se-ai resumir: X “ciência em lugar de empirismo” X “harmonia em lugar de sicórdia” X”cooperação, não individualismo” X” rendimento máximo, em vez de produção resumida” “Finalmente, outro aspecto importante é que” a máxima prosperidade do patrão deve corresponder à máxima prosperidade do empregado” Assim, deve haver identidade de interesses. 10 – PRINCIPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Para TAYLOR, à gerência eram impostas novas atribuições e responsabilidades, descritas pelos quatro princípios: Principio do planejamento: aplicação de métodos científicos em substituição à improvisação e empirismo; Principio de Preparo: Seleção dos Trabalhadores, cientificamente, de acordo com suas aptidões, e preparação e treinamento do mesmo; preparação também das máquinas, equipamentos, ferramentas e disposição física das mesmas; Princípios de controle: verificação do trabalho para ver se o mesmo estava sendo executado de acordo com as normas e planos previstos; Princípios de execução: distribuição de atribuições e responsabilidade com vistas a que o trabalho seja executado de forma bem disciplinada. 1.3.3 – Abordagem dar relações humanas Os resultados permitiram estabelecimento dos princípios básicos da Escola de Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vejamos as conclusões: a) o nível de produção é resultado da integração social O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzirá; b) o comportamento social dos empregados se apo totalmente no grupo o operário não age isoladamente, mas sim como membro do grupo; c) as recompensas e as sanções sociais são importantes Tanto as recompensas como as sanções aplicadas pelo grupo tinha para o operário um efeito muito superior àquele aplicado pela empresa; d) os grupos informais são diversos a empresa passou a ser visualizada como um organização social composta de diversos grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa; os grupos informais definem suas regras de motivação. Motivação: Satisfação mais necessidade fisiológicas São aquelas relacionadas com a sobrevivência do homem; são inatas e instintivas; exigem satisfações periódicas e cíclicas. São elas: alimentação , sono, atividade física e sexual, proteção, segurança física, etc. Necessidades psicológicas Exclusivas do ser humano, são aprendidas e adquiridas no decorrer da vida, e raramente satisfeitas em sua plenitude: Segurança Intima, participação, auto confiança, afeição. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 1.2 As organizações e a necessidade de administração Organização: Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo especifico ou um conjunto de objetivos. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Talvez o mais óbvio desses elementos básicos seja um objetivo ou uma finalidade. O objetivo pode variar – vencer um campeonato, divertir uma platéia, vender um produto -, mas sem objetivo, nenhuma organização teria razão de existir. Além disso, todas as organizações também têm algum programa ou método para alcançar seus objetivos. Tal programa pode envolver o treinamento de habilidades no esporte, ensinarem certo número de vezes antes de cada apresentação, fabricar e anunciar um produto. Sem algum plano é provável que nenhuma organização seja muito eficaz. As organizações também devem adquirir e destinar os recursos necessários para alcançar seus objetivos – uma quadra de esporte ou uma sala para ensaios devem estar disponíveis; deve-se orçar o dinheiro para fazer frente aos salários. Todas as organizações são compostas por pessoas e dependem de outras organizações para obter o recurso de que precisam - um time não pode não pode jogar sem equipamento necessário; os fabricantes devem manter com os fornecedores. Finalmente, todas as organizações têm líderes ou administradores com a responsabilidade de ajudá-las a alcançar seus objetivos. Esses líderes – um treinador, um maestro, um executivo de vendas – podem ser mais óbvios em algumas organizações do que em outras, mas, sem uma administração eficaz, é provável que a organização fracasse. Administração: Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos. Este livro trata de como as organizações são administradas – mais especificamente, ele fala sobre como os administradores podem ajudar suas organizações a estabelecer e alcançar seus objetivos. Nossa ênfase será posta nas chamadas organizações formais – como empresas, organizações religiosas, repartições públicas ou hospitais – que proporcionam bens ou serviços a seus clientes e oferecem oportunidades de careira a seus membros. Mas todos os administradores em todas as organizações, independentemente do quanto SUS papéis sejam formais ou informais, têm a mesma responsabilidade básica: ajudar os outros membros da organização, ou organização em si, a alcançar um série de metas. 1.2.1 - Por que as organizações e os administradores são necessários Participar todos os dias jornais nos mostram manchetes como estas : “ Importação de automóveis aumentam participação no mercado” “Os números de déficit Federal foram revisados para cima” “índici Dow Jones cai pelo terceiro dia consecutivo” “Estabelecidas multas para Dumping Ilegal” As histórias por trás destas manchetes fazem com que nos perguntem se nossas organizações sociais fracassaram. Algumas pessoas acreditam que o governo, as empresas e as organizações sindicais cresceram exageradamente, a ponto de perder o contato com a necessidade do povo, e que seus líderes não têm padrões éticos muito elevados. Criticar as organizações é antigo costume. No entanto, elas são, por diversos motivos, um elemento necessário à vida civilizada. Elas servem à EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 sociedade; permitem que realizemos coisas que, como indivíduos, não poderíamos fazer tão bem ou talvez de modo algum; dão uma continuidade aos conhecimentos; são uma fonte importante de carreiras profissionais. As organizações servem à sociedade: As organizações são importantes porque são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. Das delegacias de polícia às grandes corporações multinacionais, as organizações servem à sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e mais agradável de se viver. Sem elas, seríamos pouco mais do que animais com cérebros super-desenvolvidos. As organizações realizam objetivos : Considere por um instante quantas organizações estiveram Envolvidas em trazer-nos o papel no qual este texto foi impresso: madeireiros, uma serraria, Fabricantes de vários tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fábrica de papel, Distribuidores e muito mais. Mesmo que um individuo sozinho pudesse fazer tudo o que essas Organizações fizeram para produzir uma resma de papel (o que é difícil de acreditar), ele jamais Poderia fazê-lo tão bem ou tão rapidamente. Com isso, torna -se claro que as organizações e as pessoas que as administram realizam esta função essencial: coordenando os esforços de diferentes indivíduos, as organizações nos permitem alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas. As organizações preservam o conhecimento: Sabemos através da história que, se o conhecimento registrado é destruído em larga escala (como no incêndio do museu e a biblioteca de Alexandria, no século III), grande parte jamais é recuperada. Dependemos dos registros das realizações passadas como base de conhecimento sobre a qual possamos construir ou adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a ciência e outros campos do conhecimento ficaram imobilizados. Organizações como universidades, museus e corporações são essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou. Neste sentido, as organizações tornam esse conhecimento uma ponte contínua entre gerações passadas, presentes e futuras. Além disso, as próprias organizações fazem aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar coisas. As organizações proporcionam carreiras: Finalmente, as organizações são importantes porque EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Os planos elaborados pela alta direção para a organização como um todo podem cobrir períodos de até cinco ou dez anos. Numa grande organização, como um empresa multinacional de energia, esse plano podem envolver o comprometimento de bilhões de dólares. O planejamento em níveis mais baixos, feitos por administradores intermediários ou de primeira linha, cobrem períodos muito curtos. Tais planos podem se referir ao trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou a uma reunião de duas horas a acontecer dentro de uma semana. O planejamento será discutido em mais detalhes na parte três. O caso ilustrativo do capitulo 7, por exemplo, mostrará como Fred Smith, chief executive officer (CEO) da federal Express, planejou o futuro da empresa como “ entregadora de informações “ para o mundo . ORGANIZAR organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Objetivos diferentes, claros, requerem estruturas diferentes. Por exemplo, uma organização destinada a desenvolver softwares precisa de uma estrutura diferente da exigida por uma confecção de jeans. Produzir algo padronizado como blue jeans requer técnicas eficientes de linha de montagem, enquanto na produção de softwares requer a organização de uma equipe de profissionais – analistas de sistemas, programadores, etc. Ainda que esses profissionais precisem interagir com eficácia, eles não podem ser organizados como trabalhadores de linha de montagem. Assim, os administradores devem adequar a estrutura da organização aos seus objetivos e recursos, um processo chamado de projeto organizacional. A atividade de organizar será discutida com mais detalhes na parte quarto. No capítulo 11, por exemplo, você lerá um caso ilustrativo mostrando como a HEWLETT-PACKARD se reorganizou para entender ao objetivo de proporcionar melhores serviços a diferentes tipos de clientes. LIDERAR Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam como os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas. Estabelece a atmosfera adequada, os administradores ajudam seus empregados a dar o melhor de si. O liderar será discutido como mais detalhes na parte cinco. No capítulo 17, por exemplo, você terá a chance de decidir se JACK WELCH é um líder eficaz na General Eletric. CONTROLAR Finalmente, o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. Esta é a função de controlar, exercida pela administração, e que envolve três elementos principais: (1) estabelece padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual;(3) Comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas. Através da função de controlar, o EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 administrador mantém a organização no caminho escolhido. O controlador será discutido em mais detalhes na parte seis. O processo de Administrar na prática Acabamos de apresentar um modelo de processo administrativo. Mas os relacionamentos que devemos são mais interligados do que sugere esse modelo. Por exemplo, dissemos que os padrões normais de desempenho são usados para controlar as ações dos empregados, mas estabelecimentos desses padrões e normas é obviamente parte de integrante do processo de planejar e fator integral para motivar e liderar os subordinados. E a execução de ações corretivas, que colocamos cimo atividades controladora, frequentemente envolve o ajustamento de planos. Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e assim um grupo de funções interativas. Essa interação é resumida na figura 1.1, onde as linhas tracejadas indicam a sequencia ideal. Na realidade, entretanto, várias combinações dessas atividades costumam acontecer ao mesmo tempo, fato representado pelas outras linhas. Além do mais, os administradores são limitados por considerações interna: seu lugar na hierarquia da organização, recursos limitados e necessidade de coordenar suas ações com as de outras pessoas. Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua organização atua. Por esse motivo a parte dois irá focalizar o ambiente externo das organizações. TIPOS DE ADMINISTRADORES Estamos usando a palavra administrador para indicar qualquer pessoa responsável pelas quatro atividades principais da administração. Entretanto, os administradores podem ser classificados de dois modos: pelo nível que ocupam na organização( de primeira linha, intermediários e altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis ( os chamados administradores funcionais e gerais) NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO I) Gerentes de Primeira Linha. Em uma organização, o nível mais baixo em que indivíduos são responsáveis pelo trabalho de outro é chamado de administração ou Gerência de primeira linha, ou primeiro nível. Os gerentes de primeira linha dirigem apenas empregados de execução; não supervisionam outros gerentes. Exemplos de gerentes de primeira linha são o “capataz” ou o supervisor de produção numa fabrica, o supervisor técnico num departamento de pesquisa e o supervisor administrativo num departamento de pesquisa e o supervisor administrativo em um grande escritório. Os gerentes de primeiro nível são freqüentes chamados de “ supervisores. GERENTES DE PRIMEIRA LINHA ( ou primeira linha): Gerentes responsáveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais não supervisionam outros administradores: são o “ primeiro” nível(ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 II) Gerentes Médios. O termo gerência média pode incluir mais um nível numa organização. Os gerentes médios dirigem as atividades dos gerentes de nível mais baixos e às vezes também as de empregados de execução. As principais responsabilidades dos gerentes médios são dirigidos as atividades que implementam as políticas da organização e equilibrar as exigências dos superiores com as capacidades de seus subordinados. GERENTE MÉDIOS: Gerente em posição intermediária na hierarquia organizacional; são responsáveis por outro gerentes e , algumas vezes, por alguns com as capacidades de seus subordinados. III) ADMINISTRADORES DE TOPO. Composta por um grupo comparativamente pequeno de executivos, a administração de topo é responsável pela administração geral da organização. Ela estabelece as políticas operacionais e orienta as relações com o ambiente estremo. Os títulos típicos dos administradores de topo no EUA são CEO ( CHIEF EXECUTIVE OFFICER)” presidente” e “vice-presidente sênior”. Os títulos variam de uma organização para outra e nem sempre são uma orientação confiável sobre a classificação nos níveis administrativo mais alto. ADMINISTRADORES DE TOPO: Responsáveis pela administração global da organização. Estabelece políticas operacionais e conduzem a interação da organização com o seu ambiente. 1.2.3.2 - ADMINISTRADORES FUNCIONAIS E GERAIS A outra grande classificação dos administradores depende do âmbito das atividades que administram. I) Administradores (gerentes ) Funcionais. O administrador funcional é responsável por apenas um atividade da organização, como produção, marketing ou finanças. Um administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades. GERENTE FUNCIONAL: Responsável por apenas uma atividade da organização, como finanças ou recursos humanos. II) Administradores (Gerentes) Gerais. O administradores geral, por outro lado, supervisiona uma unidade complexa, como um companhia, uma subsidiária ou um divisão operacional independente. Ele é responsável por todas as atividade da unidade, como a produção, o marketing e as finanças.Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador-geral – seu presidente – ou vice-presidente executivo - , mas uma grande organização pode ter vários, cada um comandando uma divisão relativamente independente. Numa grande empresa de alimentação, por exemplo, pode haver uma divisão de mercearia, uma divisão de produtos de refrigerante e um divisão de congelados, com um administrador-geral diferente responsável por cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa,cada uma desses chefes de divisão é responsável por todas as atividades da unidade. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 para suas propostas ou decisões, e para obter cooperação na realização de várias atividades. 1.2.4.2 – PAPÉIS INFORMAIS Mintzberg sugere que receber e comunicar informações são os aspectos mais importantes no trabalho do dirigente. Os administradores precisam de informação para tomar decisões inteligentes, e outras pessoas na organização dependem de informação recebidas dos administradores ou transmitidas por ele. Mintzberg identificou três papéis informacionais: Coletor, Disseminador e Porta-Voz. I) COLETOR: Os dirigentes buscam constantemente informações úteis, tanto dentro como fora da organização. Eles fazem perguntas aos subordinados e coletam informações não- solicitadas, geralmente através de sua rede de contatos. O papel de coletor freqüentemente fez dos administradores os membros mais bem informados de seus grupos. II) Disseminado: Nesse papel, os dirigentes distribuem aos subordinados informação importante. Parte dessa informação vem de reuniões de equipe e de memorandos, mas partes dela é baseada na análise e na interpretação dos fatos feita pelo dirigente. Em ambos os casos, é responsabilidade do dirigente certificar-se de que os subordinados recebam a informação de que necessitam para realizar seus deveres. III) Porta-voz Os dirigentes também transmitem informações para pessoas que estão fora de sua unidade de trabalho. Manter os superiores bem informados é um aspecto importante deste papel. Como os diplomas, os dirigentes também devem falar por organização ao lidar com clientes, fornecedores ou representantes do Governo. 1.2.4.3 – Papéis Decisórios De acordo com Mintzberg, a informação é “O insumo básico para as tomadas de decisões pelos administradores”, os quais representam quatro papéis decisórios I) ENTREPRENEUR: Os dirigentes tentam melhorar suas unidades. Quando, por exemplo, têm ou tomam conhecimento de uma boa idéia, os administradores podem dar inicio a um projeto de desenvolvimento para torná-lo realidade. Nesse papel, eles iniciam o processo de mudança por vontade própria. II)SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS: Nenhuma organização funciona bem o tempo inteiro. Praticamente não há limite para o número e o tipo de problemas que podem ocorrer, desde dificuldades financeiras até greves ou quedas de lucros. Espera-se que os dirigentes surjam com solução para os problemas difíceis e que as implementem – ainda que à custa de decisões impopulares. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Para tomar essas decisões difíceis, os dirigentes devem ser capazes de pensar analiticamente e conceitualmente. O pensamento analítico envolve partir um problema em seus componentes básicos, analisando-os e chegando a uma solução viável. Ainda mais importante é a capacidade de pensar conceitualmente, o que significa ver todas a tarefa em termos abstratos e relacioná-los com outras tarefas. A capacidade de pensar nas implicações mais alcançar os objetivos tanto da unidade de trabalho quanto da organização como um todo. III) ALOCADOR DE RECURSOS: Todo dirigente enfrenta uma variedade de objetivo, problemas e necessidades da organização – e todos eles competem por seu tempo e seus recursos (tanto humanos quanto materiais). Como esses recursos são sempre limitados, cada dirigente deve alcançar um equilíbrio entre vários objetivos e necessidades. Muitos dirigentes e gerentes, por exemplo, organizam as tarefas diárias em ordem de prioridade, de modo que as coisas mais importantes sejam feitas imediatamente, e as menos importantes possam ser deixadas para depois. IV) NEGOCIADOR: Os dirigentes passam boa parte de seu tempo negociando porque apenas eles têm o conhecimento e a autoridade exigidos por esse papel. Algumas dessas negociações envolvem organizações externas. Um presidente de empresas, por exemplo, pode ter de lidar com uma firma de consultoria; um chefe de produção pode negociar um contrato com um fornecedor. Os dirigentes também negociam dentro da organização. As pessoas que trabalham para uma mesma organização discordam freqüentemente sobre objetivos ou sobre modos mais eficazes de alcançá-los. Disputas mão resolvidas podem baixar a moral e a produtividade, e até mesmo afastar empregados competentes. Por esse motivo, os dirigentes devem assumir o papel de mediador e negociar compromissos quando acontecem disputas. Resolver discussões requer habilidade e tato; negociadores desajeitados podem frustrar-se ao descobrir que apenas tornaram as coisas piores. O trabalho de Mintzberg chama a atenção para o ambiente incerto e turbulento que os administradores enfrentam no mundo real. A realidade é previsível e controlável apenas em partes. De acordo com mintzberg, os dirigentes eficazes não têm tempo nem disposição para pensar em profundidade. Eles são, acima de tudo, realizadores, pessoas que enfrentam o cortejo dinâmico de desafio e surpresas da vida. A capacidade de reconhecer o papel apropriado que deve representar em cada situação e a flexibilidade para trocar prontamente de papéis são características do dirigente eficaz. 1.2.5 – O DESAFIO DA ADMINISTRAÇÃO Seu um gerente eficaz é, na melhor das circunstâncias, trabalhoso, mas os administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores é a competição por parte de companhias estrangeiras – todas elas dedicadas a trazer produtos de qualidade para consumidores cada vez mais exigentes em todo o mundo. Seus dirigentes cada vez mais exigentes em todo o mundo. Seus dirigentes precisam pensar além das preocupações locais ou nacionais e tentar visualizar sua posição na economia internacional – um fato que será ressaltado no capítulo 5, “ A dimensão internacional”, e nos quadros de abordagem internacional espalhados pelo livro, EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 O desafio da competição internacional tem levado administradores e trabalhadores a procurar novos meios de aumentar a produtividade – o montante de produto de qualidade que cada empregado produz. Em conseqüência disso, muitos administradores estão repensando o relacionamento chefes-subordinados e procurando novos meios para aproveitar os talentos e os recursos de cada empregados. Em várias partes deste livro você lerá a respeito de empresas que estão pondo de lado suas estrutura hierárquicas tradicionais e fazendo experiências com administração participativa e grupos de trabalhos – a maioria delas com excelente resultados. Também lerá sobre consciente de que toda decisão administrativas afeta outras – tanto no presente quanto no futuro. Para enfrentar esses desafios, os administradores eficazes precisam de visão, precisam de ética, precisam respeitar a diversidade cultural e precisam de treinamento sólido. a) A NECESSIDADE DE VISÂO Neste e em outros cursos você ouvirá falar das ferramentas da management science – modelos matemáticos que ajudam os administradores a analisar situação e a tomar decisões. Essas ferramentas são valiosas para ajudar os administradores a analisar dados, mas elas têm limitações. Por exemplo, induzem-nos a visões de curto prazo. Assim, os administradores eficazes precisam às vezes deixar de lado os mapas financeiros e ouvir os que estão ao redor. Precisam reconhecer e até mesmo dar boas-vindas às mudanças, tentando prever os problemas antes que aconteçam e, ainda mais importante, tentando ver como a mudança cria oportunidades de crescimento e expansão. Para fazer isso, os administradores precisam der flexíveis e desenvolver uma visão – uma visão ampla de sua empresa, dos objetivos da mesma, e do que deve ser feito para alcançá-los. À medida que você aprender mais sobre administração, irá encontrar centenas de administradores perspicazes – desde Henry Ford, da FORD MOTOR COMPANY, a Fred Smith, da FEDERAL EXPRESS – que enxergaram além do que é, e viram o que poderia ser, e com isso remodelaram nosso mundo. b) A NECESSIDADE DE ÈTICA Nossa crescente preocupação com a poluição industrial é apenas uma das coisas a lembrar que os administradores inevitavelmente provocam vantagens independentemente do que façam ou deixem de fazer. Assim, os administradores devem se preocupar com os valores e ética. O estudo sobre que é – ou deveria ser – beneficiado ou prejudicado por uma ação é chamado de ética, disciplina que também estuda quem tem – e quem deveria ter – algum tipo de direito. Assim que você começa a procurá-las (e Frequentemente até mesmo quando não as procura) as questões éticas se materializam em todos os níveis empresariais. Na aparência é relativamente simples julgar se uma prática empresarial é eticamente correta ou incorreta. O difícil – especialmente quando as regras convencionais não parecem se aplicar – é compreender os conceitos e as técnicas para se tornar decisões éticas, de modo que você consiga fazer melhores julgamentos morais. Como a ética nos negócios tornou-se hoje em dia uma grande preocupação, iremos devotar o capítulo 4 ao seu estudo. Além disso, cada capítulo inclui um quadro sobre EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Hoje em dia, os administradores enfrentam o desafio de fazer frente à competição internacional, aumentar a produtividade e tomar decisões que interessem à sociedade. Para enfrentar esses desafios, os administradores precisam desenvolver sua visão de longo prazo da organização e do lugar que ela ocupa no mundo, precisam considerar a ética e os valores em suas tomadas de decisão, e precisam dos talentos de nossa população multicultural. Acima de tudo, devem desenvolver seu potencial administrativo através da educação formal e da prática contínua. QUESTÔES DE REVISÃO 1. Defina os termos organização e administração e explique Por que cada uma destas coisas é importante. 2. Compare os conceitos de “Eficácia” e “Eficiência” gerenciais dados por DRUCKER, e explique por que cada um deles é importante para o desempenho gerencial. 3. Descreva as atividades básicas do processo de gerência e dê exemplos de como eles se interrelacionam. 4. Cite e descreva os diferentes tipos de dirigentes e gerentes discutidos nesse capítulo 5. De acordo com Katz, quais são as três habilidades básicas necessárias para os gerentes? Discuta cada uma dessas habilidades em termos níveis de atuação . 6. Quais os papéis que, segundo Mintzberg, o administrador deve assumir numa organização? Dê exemplos de cada um deles. 7. Por que os administradores precisam de visão 8. Por que os administradores se vêem freqüentemente diante de questões éticas? 9. Por que os administradores preisam da diversidade cultural? 10. Compare o valor do estudo formal com a experiência prática na formação dos administradores. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 CAPÌTULO 3 – PLANEJAMENTO 3.1 – A importância do planejamento e objetivos Sem planejamento as decisões ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de última hora. Daí a necessidade de planejar-nos para: a) Contrabalançar as incertezas e as modificações; b) Concentrar a atenção nos objetivos; c) assegurar um funcionamento econômica e facilitar o controle ( planejamento e controle são inseparáveis). 3.1.1 – CONCEITOS I) Planejar: é decidir, antecipadamente, o que fazer;projetar;traçar. II) Planejamento: è um processo de estabelecer objetivos e as linhas de ações adequadas para alcançá-las III) Objetivo e Metas: Resultados totais e parciais que se deseja alcançar, em determinados unidades de tempio. IV) Eficácia: Capacidade de determinar objetivo apropriados ( fazer a coisa certa) V) Eficiência: Capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar o objetivo (fazer corretamente as coisas) 3.2 PRINCIPIOS DE PLANEJAMENTO I) Da inerência: não é exclusividade de qualquer sistema, sendo parte integrante da administração, presente em todas os níveis/setores de atividades; II) Da universidade: deve abranger todos os aspectos do problema e deve prever, até onde seja possível, todas as conseqüências; III) Da unidade: Suas partes devem ser integradas ao conjunto IV) da previsão: Orientado para uma ação futura, devendo-se fixar prazos de conclusão das atividades aos objetivos estabelecidos, representados por planos de curto, médio e corporativos 3.3 – TIPOS DE PLANOS EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 3.3.1 – PLANOS ESTRATÉGICO É aquele elaborado para alcançar objetivos genéricos de uma organização. São projetados pelos administradores de topo e de nível médio para cumprir os objetivos amplos da organização, abrangendo horizontes de tempo de anos ou até mesmo décadas ( médio/longo prazos). Objetivo amplo é chamado de declaração de missão, baseado em premissas (Suposições de propósitos, valores, competências) da organização. 3.3.2 – PLANO OPERACIONAL É aquele que descreve os detalhes necessários para se incorporar a estratégia nas operações do dia – a – dia. São projetados pelos administradores de nível médio e de primeiro nível para cumprir objetivos estratégicos e metas operacionais, abrangendo horizontes de tempo de meses, semestre e anual (curto Prazo). Temos planos de uso único (situações não recorrentes) e plano permanente (situações recorrente). 3.3.3 – A HIERARQUIA DOS PLANOS 3.4 – FASES DO PLANEJAMENTO 3.4.1 – Exame da situação (diagnóstico) Envolve a análise e síntese dos fatos, i, e, um exame detalhado da realidade e das condições atuais 3.4.2 – Previsões Significa verificar as “futurar tendências” um análise prospectiva das alternativa múltiplas: è uma atividade que requer organização recurso, sistema de informações e instrumento peculiares. 3.4.3 – Coleta de Dados Torna-se necessário servir a maior quantidade de dados possíveis, com a finalidade de examinar o problema em todos os seus aspectos. 3.4.4 – Definição das alternativas A integração e o conjunto de fatos como um todo, criando linhas de ação ( alternativas) em direção aos objetivos estabelecidos e analisando segundo os aspectos de : EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Tipo de Perguntas que os administradores fazem para definir uma situação como Problemas em Oportunidades. • Tamanho desse hiato? • Como esse hiato afeta a nossa chance de alcançar ou superar os objetivos organizacionais? • Se esse hiato é um problema qual a dificuldade em resolvê-lo? • Qual a rapidez com que precisamos agir para resolvê-lo • E para aproveitar uma oportunidade Decisões não programadas: Soluções para problemas rotineiros, determinadas para políticas, procedimentos. Regras ao hábitos Decisões não programadas: Soluções específicas criadas através de um processo não estruturado para resolver problemas não rotineiros. (Mais usual pelo administrador de topo) 3.6.2.1 – CERTEZA, RISCO E INCERTEZA (a) Condições para tomada de decisão em que o administrador tem informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alterações que estão sendo consideradas (b) Condições para tomadas de decisões em que o administrador conhece a probabilidade de que uma determinada alteração deve a uma objetivo ou resultado desejado. (c) Condição para tomada de decisão na qual o administrador enfrenta situações externas imprevisíveis, ou não tem as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados. (d) Condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são com anos ou quando o meio ambiente muda depressa. 3.6.3 – O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO As organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimo estão usando o: Modelo Racional de Trabalho de Decisão: Processo de 4(quatro) etapas que ajudam os administradores a pensar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. Esse modelo é praticamente útil para as “decisões não- programadas” e para ajudar a administrador a ir além de um “ raciocínio ” – a suposição de que a solução mais superficialmente lógica ou obvia é a correta. EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Nenhuma abordagem do processo decisório pode garantir que o administrador tome sempre a decisão certa, mais o administrador que usa uma abordagem racional, inteligente e sistemática tem mais probabilidade de chagar a solução de alta qualidade. O modelo do processo genérico de tomada de decisão racional consiste em 4 estágios principais: 3.6.1.4 – Estabelecer Prioridades Nenhum administrador poderá jamais lidar com todos os problemas que surgem no dia- a-dia da empresa. Daí, estabelecer prioridades e delegar problemas menos importantes para os subordinados. Perguntas: I)É um problema fácil de ser enfrentado? II)O problema poderia se resolver sozinho? ( Listar Problemas pela ordem de importância, as do final geralmente se resolvem sozinhos ou podem ser resolvidos por outras pessoas) III)Esta decisão deve ser tomada por mim? ( Regra Geral: Quanto mais perto da origem do problema for tomada a decisão, melhor). a) Passar o mínimo possível de decisões para o nível b) Passar o máximo possível de decisões para o nível EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 3.6.2 – A NATUREZA DA TOMADA DE DECISÃO PELA ADMINISTRAÇÃO Problemas diferentes requerem tipos diferentes de tomada de decisão: Questões rotineiras ou de menor Importância Decisão Programada Questões mais importantes ou Que exijam solução específicas Decisão não programada CAPÌTULO 4 : ORGANIZAÇÂO É o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispõem coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo. Sistema Estrutura Estrutura organização formal: • Listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objetivos da empresa. • Divisão do trabalho: Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser responsabilizadas por indivíduos ou grupos. • Departamentalização: Combinação e agrupamento de empregados e tarefas afins; especialização; organograma • Coordenação: Integração dos esforçados de indivíduos, grupos e departamentos para facilitar o alcance dos objetivos hierarquia – autoridade – responsabilidade. • Estrutura Informal: Relacionamentos interpessoais dentro da organização, que afetam decisões internas nas que ou são omitidas do esquema formal ou não são coerentes com o mesmo. • Alcance de gerência = Alcance de controle • Estrutura da organização informal: Relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surge inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados 4.1 TIPOS DE ESTRUTURA 4.1.1 – Por Função 4.1.2 – Por Produto 4.1.3 – Pro Processo 4.1.4 – Por Clientela 4.1.5 – Por Área geográfica EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 3. Obrigação dos subordinados, perante o chefe de cumprirem os encargos/tarefas satisfatoriamente. 4.4.4.2 – GRAU DE DESCENTRALIZAÇÃO A descentralização e a delegação de autoridade são inaplicáveis separadamente. A Descentralização atua em graus diferentes de empresa para empresa, e de área para área de trabalho, o qual é determinado pelo tipo de autoridade que é determinante pelo tipo de autoridade que é delegada e pelas características que se reveste a delegação. Podemos definir a delegação como: I) Livre: Quando o chefe pode decidir depois de consultar uma autoridade para decidir sem consultar ninguém; II) Com consulta: Quando o chefe pode decidir depois de consultar seu superior hierárquico III) Aconselhamento: Quando o chefe pode decidir depois de consultar uma autoridade funcional e levar em conta seus conselhos antes de tomar a decisão. 4.4.4.3 – VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO • Liberar os executivos principais de grande número de detalhes; • Resolver os problemas específicos com maior rapidez; • Estimar a iniciativa e a criatividade 4.4.4.4 – PROVIDÊNCIAS NECESSÁRIAS À IMPLANTAÇÃO DE UMA POLÍTICA DE DESCENTRALIZAÇÃO • Estabelecer a centralização apropriada • Desenvolver os executivos ( Gerentes) • Proporcionar comunicação e coordenação • Estabelecer controles adequados (delegar não significa abdicar da responsabilidade) 4.5 – COORDENAÇÃO / INTEGRAÇÃO É o processo de integração objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas ( departamento ou áreas funcionais) com a finalidade de realizar (alcançar) com eficácia os objetivos da organização. O graus de necessidade da coordenação depende: a) Da natureza e dos requisitos de comunicação das tarefas realizadas; b)Do grau de interdependência entre as várias unidades que as realizam Um alto grau de comunicação será benéfico para trabalhos: I)não rotineiros e imprevisíveis II)em que os fatores no ambiente estejam mudando III)em que seja alta a interdependência entre tarefas EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Um alto nível de coordenação é necessário em organizações que estabelecem objetivos de desempenho elevados. 4.5.1 – TRÊS MANEIRAS PARA ALCANÇAR UMA COORDENAÇÃO EFICAZ 4.5.1.1 - PAPÉIS DE INTEGRAÇÃO/LIGAÇÃO Cruzamento de fronteira: Elementos de Ligação entre departamentos que estão em contato freqüentemente. De integração: Requer a coordenação de 1 único indivíduo que não pertença aos departamentos envolvidos em um projeto especifico De ligação gerencial: Quando o papel de integração não puder coordenar com eficácia uma tarefa em particular. 4.6 ORGANIZAÇÃO (PROJETO) DO TRABALHO È a divisão do trabalho de uma organização entre seus empregados A estrutura de autoridade nas organizações está diretamente relacionada ao modo como os trabalhadores são projetados. Alguns são projetos para garantir aos empregados uma ampla latitude na sua tomada de decisão, ao passo que outros permitem o exercício de pouca autoridade. 4.6.1 – PROJETO DO TRABALHO MECANICISTA Ex: Linha de montagem (TAYLOR) 4.6.2 – PROJETO DE TRABALHO MOTIVACIONAL EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Meios de tornar os trabalhos mais variados e desafiados, baseados em 5 dimensões básicas: Variedade de Habilidades; identidade de tarefas; significado de tarefa. Autoridade; e FEEDBACK. Esforços para tornar o trabalho Rotineiro mais recompensadores: 1. Ampliação do Trabalho 2. Ampliação na abrangência do trabalho 3. Enriquecimento do trabalho 4. Enriquecimento da profundidade do trabalho 5. Horários alternativos 6. Horários flexível 4.6.3 – PROJETO BIOLÓGICO DO TRABALHO Também chamado de ergonomia, é uma tentativa de tornar o trabalho o mais seguro possível ( Adequar o trabalho ao Trabalhador). A abordagem biológica tem sido extensivamente usada na industria pesada (Siderurgia, Mineração e Construção civil) 4.6.4 – PROJETO DE TRABALHO PERCEPTIVO/MOTOR Esta abordagem procura assegurar que as exigências mentais do trabalho não excedam as capacidades mentais dos empregados. O risco desta abordagem, como a mecanicista, é que os trabalhadores podem ser tão simplificados que se tornem enfadonhos. PROJETO DO TRABALHO X SATISFAÇÃO NO TRABALHO {Ver quadro 12.2 do livro administração de Steven e Freeman} 4.7 – CONDIÇÕES AMBIENTAIS Hoje em dia já não há mais duvidas quanto a influência do ambiente sobre a produtividade. Se levarmos em conta a existência de competição, conflitos, acomodação, revoltas, mais importante ainda será esta influência. [ Ver paginas 103/104 do livro administração de Faria,j.c ] 4.8 – MEIOS DE FORMALIZAÇÃO [ ver paginas 105 do livro administração de faria, J.C] 4.9 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 4.9.1 – PLANEJAMENTO DE RH 4.9.2 – RECRUTAMENTO 4.9.3 – SELEÇÃO 4.9.4 – ORIENTAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO 4.9.5 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 4.9.6 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 4.9.7 – PROMOÇÕES / TRANSFERÊNCIAS / REBAIXAMENTOS / DESLIGAMENTOS 4.10 – ADMINISTRANDO A MUDANÇA E A INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 Entretanto esse estudo também descobriu que o único fator importante relacionado ao nível e ao desempenho era a capacidade de supervisão adequadas à situação específica. A maioria dos outros estudos nessa área também determinou que a liderança eficaz não depende de um conjunto particular de características, suas de fato de como as características do líder se ajustam as exigências da situação. 5.2.2 – COMPORTAMENTAL Quando os líderes eficazes não pareciam ter qualquer característica que os distinguisse, os pesquisadores tentaram isolar as características de comportamento dos líderes eficazes: ao invés de tentar descobrir como eles eram, tentaram determinar o que eles faziam. Diferente das características, os comportamentos podem ser aprendidos, donde se deduzem que os indivíduos treinados em comportamento d liderança apropriada seriam capazes de liberar com maior eficácia, concentrando-se em 2 aspectos. 5.2.2.1 – FUNÇÕES DE LIDERANÇA São aquelas relacionadas ás atividades de manutenção do grupo e às tarefas desenvolvidas pelo líderes pêra que o grupo tenha um desempenho eficaz 5.2.2.2 – ESTILOS DE LIDERANÇA Os vários padrões de comportamento preferidos pelos líderes durante o processo de dirigir e influenciar os trabalhadores. As duas funções de liderança tendem a ser expressas em dois estilos de liderança: I) Administrador orientado para a tarefa: II) Administrador orientado para os empregados: R. Tannenbaum e W. H schimmitd sugeriram que um gerente considerasse 3 conjuntos de forças antes de escolher um estilo de liderança a)Forças presentes no gerente; b)Forças presentes nos subordinados; c)Forças presentes na situação 5.2.2.3 – A GRADE GERENCIAL Umas conclusão de estudos feitos nas universidades de Ohio State e Michigam é que o estilo de liderança pode não ser unidimensional: tanto a orientação para a tarefa quanto a orientação para o empregado podem ser cruciais para o desempenho superior A grade gerencial(ou grid gerencial) é um diagrama desenvolvido por R. Blake e J. monton para medir a preocupação relativa do administrador com relação às pessoas e a produção. 5.2.3 – CONTINGENCIAL [ ver pagina 350 do livro administração de Stoner e Freeman ] EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 5.2.3.1 – A TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL 5.2.3.2 – ESTILOS E SITUAÇÃO DE TRABALHO: MODELOS FIEDLER [PAG 352] Companheiro de trabalho menos preferido ( CTMP) é um instrumento de unidade usado por Fiedler para localizar um administrador na continuação dos estilos de liderança. 5.2.3.3 – MODELOS CAMINHO – OBJETOS ( Formulado Por M. G. Evans e R. J. Home) e uma teoria da liderança enfatizada o papel do líder no esclarecimento aos subordinados de como eles podem alcançar altos níveis de desempenho e as recompensas associadas a eles. [ pag 354] EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57 CAPÌTULO 6: CONTROLE 6.1 – CONCEITOS 6.1.1 FAYOR: “O controle consiste em verificar se tudo ocorrei de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios estabelecidos; o controle tem por objetivo assinalar as faltas e os erros a fim de se possa corrigi-los e evitar a sua repetição.” 6.1.2 – KOONTZ, O´DONNEL E WEIHRICH: “o controle consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da organização e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados, enfim, verificar resultados ao medir eficiência 6.1.3 – SHELL: “ O controle constitui a série de ordens e instruções que fluiu em um sentido, e a série de informação e comentário que se move em sentido contrário. 6.1.4 – MARY FOLLER: “O controle efetivo pressupõe em trabalho coordenador que facilite a troca de informação e a análise dos fatos para garantir a consecução dos objetivos sociais.” Partindo dessas idéias gerais, temos que: “Controle processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às atividades planejadas” O Controle é um instrumento para assegurar a consecução, podemos tomar medidas corretivas / preventivas quando necessário INFERE-SE QUE: • É um meio de aperfeiçoamento da organização, e não um fim desta; • Bastante explícita está a exigência da intima corrlação que deve existir entre controle e planejamento, constituindo este um pré – requisito daqueles; • Aplica-se a tudo: às pessoas, às coisas e aos atos; • A tendência moderna é de que significa que cada vez mais controle de pessoas ( a, ainda predominante deve ser feito, baseado na confiança que se deposita nos empregados e na responsabilidade que se define para os mesmos.) 6.2 – PRINCÍPIOS EIMVR - Escola de Engenharia Industrial Metalúrgica de Volta Redonda PAGE 57