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A Evolução da Estratégia: Em Busca de um Enfoque Realista

Autor: Augusto Cézar de Aquino Cabral

XI Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD). Foz do Iguaçu, 27 a 30 de setembro de 1998.

Resumo: Muitos esforços de mudança têm prendido-se à identificação de uma configuração organizacional perfeita, um design para os novos tempos, ou uma resposta definitiva (Drucker 1981). Ao elegerem a estrutura como foco, estas abordagens têm negligenciado tanto o processo de busca (Tomasko 1994), quanto as particularidades de cada organização, indústria e nação (Porter 1993). O aumento da competitividade, fruto do ajuste organização-ambiente, é o fator que legitima a mudança. Competitividade é um conceito abrangente, alicerçado não apenas por modelos e teorias, mas por um outro amplo conceito, o de estratégia, foco deste ensaio. Porém, à ênfase dada à necessidade de um novo paradigma organizacional não tem correspondido o reconhecimento da necessidade de um novo paradigma de estratégia (Hamel e Prahalad 1995). Diante disto, este ensaio explora, primeiro, o conceito de estratégia, suas conotações e incorporação na fala comum. Segundo, a evolução, as origens, e marcos do campo juntamente com os estilos estratégicos de: planejamento; visão; e aprendizagem. Em seguida, a reorientação do tema na década de 1980, decorrente da ascensão japonesa, insights de Porter, Hamel e Prahalad, e as estratégias globais. Por fim, o enfoque artesanal e das estratégias emergentes de Mintzberg são apontados como uma perspectiva mais realista.

Introdução

Inúmeras são as razões que têm levado as organizações a adotar, freneticamente, esforços de transformação. Da mesma forma, diversos têm sido os caminhos. Em grande parte, as opções concretizam-se na forma de prescrições, verdadeiras panacéias. Por vezes, a receita indica doses moderadas, homeopáticas como nos programas de qualidade, amplamente propagados na década de oitenta. Por vezes, indica doses drásticas, alopáticas como nos processos de reengenharia, drasticamente implantados no início desta década. Em alguns casos, estes esforços partem da própria organização em resultado de auto-questionamento, uma insatisfação. Em muitos outros, impõem-se pelas pressões do meio. Quer sejam movidas pelo mero instinto de sobrevivência, pela necessidade de tornarem-se competitivas, ou pelo desejo de manterem-se em posição de liderança, as organizações são primariamente estimuladas pela necessidade de adaptação ao meio. O equacionamento da interface organização-ambiente é a força maior dos movimentos reestrutradores. A um só tempo, este ajuste é o ponto de partida, o cerne, e o ponto de chegada.

Embora seja certo que as organizações precisam maximizar o seu ajuste com o meio, não há qualquer convergência em relação a forma como tal ajuste deve ser conduzido. Muitos dos esforços de mudança têm prendido-se à tentativa de identificar uma configuração organizacional perfeita, um design para os novos tempos ou uma resposta definitiva (Drucker 1981: 216). Ao elegerem a estrutura como foco, estas abordagens têm negligenciado tanto a relevância do processo de busca (Tomasko 1994: 9), quanto as singularidades de cada organização, indústria e nação (Porter 1993). Ademais, este tipo de ação parece promover a mudança sem questioná-la. O aumento da competitividade, fruto do ajuste organizaçãoambiente, é o fator que legitima a mudança. Competitividade é um conceito abrangente, alicerçado não apenas por modelos e teorias, mas por um outro amplo conceito, estratégia, foco central deste ensaio. Porém, o reconhecimento da necessidade de um novo paradigma de estratégia (Hamel e Prahalad 1995: 28) não tem tido a mesma ênfase que é dada à necessidade de um novo paradigma organizacional.

Diante da carência constatada em relação a um novo paradigma de estratégia, este ensaio explora, primeiro, o conceito de estratégia, suas conotações e incorporação na linguagem atual. Segundo, a evolução, as origens, e marcos do campo são enfocados juntamente com os estilos estratégicos de: planejamento; visão; e aprendizagem. A reorientação do tema na década de 1980, decorrente da ascensão japonesa, insights de Porter, Hamel e Prahalad, e as estratégias globais são salientados. Por fim, o enfoque artesanal e das estratégias emergentes de Mintzberg são apresentados como uma perspectiva mais realista. A abrangência do tema apresenta um paradoxo: por um lado exige a integração de uma série de teorias e enfoques, por outro, impede a completa cobertura de seus conceitos e abordagens. Refletindo este paradoxo, os segmentos deste ensaio visam permitir tanto a compreensão dinâmica, mas encadeada de sua totalidade, como a visão fragmentada, mas autônoma de tópicos e perspectivas particulares.

O Conceito de Estratégia

O conceito de estratégia tem diferentes conotações em diferentes contextos, quer na esfera teórica da academia, quer na esfera prática das empresas. A abrangência e complexidade do termo impedem a elaboração de um conceito consensual. Não há uma definição única, universalmente aceita (Mintzberg e Quinn 1995: 3), entretanto, abundam definições reconhecidamente válidas. Estratégia é ‘a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados’ (Michel 1990: 255). Pode ser vista como ‘o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas, e seqüências de ação de uma organização em um todo coerente’ (Mintzberg e Quinn 1995: 5). Consiste em uma série de intenções expressa em um plano que expõe a missão da empresa, o âmbito de suas operações e metas, e as medidas para o alcance destas metas no contexto amplo do seu ambiente. Ademais, ela relaciona-se ao comportamento por consolidar um padrão de decisões sobre distribuição de recursos (Bliss 1994: 213). É ‘o produto de um ato criador, inovador, lógico e aplicável, que gera um conjunto de ações coerentes de alocação de recursos e de decisões táticas, objetivando colocar a empresa em posição competitiva vantajosa’ (Terre 1988: 61). Para Mintzberg e Quinn (1995: 10), a essência da estratégia é a construção de uma postura ao mesmo tempo forte e flexível o suficiente a ponto de capacitar a organização a alcançar seus objetivos maiores a despeito da imprevisibilidade das pressões externas.

Tendo sido utilizada no idioma inglês pela primeira vez em 1688, a palavra estratégia deriva-se do grego strategia e significa, originalmente, generalato (Whipp 1996: 263). Milenar no contexto militar, estratégia passou a ter uma conotação de habilidade administrativa já na época de Péricles (450 B. C.), quando seu significado veio a expressar a idéia de poder, liderança, e administração (Evered 1993: 3 citado em Mintzberg e Quinn 1995: 4). A partir da década de 1980, esta palavra deixou de ser de domínio prioritário de gerentes, formuladores de políticas e acadêmicos para ser incorporada à linguagem popular. Já na primeira metade da década de 1990, ela havia tornado-se tão comum que, ao ser empregada nas mais diferentes esferas, nem mais soava como um jargão. A palavra estratégia é genericamente utilizada de forma direta, com conotações positivas para exprimir a relevância dos projeto e objetivos em questão, e sugerir um senso de raciocínio e planejamento coerentes. No circuito acadêmico, utilizada às vezes como modismo, às vezes como palavra-chave, ela é usada por várias disciplinas na tentativa de legitimar a relevância do seu objeto. Como vem sendo usada, tende a haver uma referência a sua fonte militar ou ao tema da competitividade (Whipp 1996: 261-3).

Políticas, objetivos, táticas, metas, programas, etc. exprimem conceitos associados à estratégia organizacional. Mintzberg e Quinn (1995: 4-16) mostram que embora seja possível estabelecer uma certa consistência em relação ao significado de cada um destes termos, eles tendem a significar diferentes coisas em diferentes contextos e para diferentes pessoas. De todos, o conceito de estratégia é o mais amplo, funcionando como um guarda-chuva sob o qual desenvolve-se e interrelaciona-se uma diversidade de conceitos complementares. De um modo ou de outro, todos convergem para o processo decisório. Neste sentido, consubstanciam suas decisões estratégicas, aquelas que além de estruturar o direcionamento da organização, determinam sua viabilidade face às mudanças. Ademais, estas decisões, ao traçarem os objetivos da organização, delimitam sua esfera de atuação, padrões de operações e alocação de recursos. Por sua amplitude, elas concentram-se na eficácia global e não na eficiência de tarefas individuais. Embora vinculadas em uma extensa cadeia hierárquica, as estratégias, em cada um de seus níveis, impõem-se separadamente com diretrizes e imperativos próprios. Aquilo que constitui ou não uma questão estratégica é contingencial, depende do ângulo de análise. A distinção básica gira em torno da abrangência da ação ou da perspectiva do líder.

Evolução da Administração Estratégica Como Área de Estudo

A administração estratégica é um processo dinâmico no qual nada é definitivo. Todas as ações estão sujeitas a ajustes à medida em que as condições ambientais internas ou externas mudam ou ainda à medida em que novos insights surgem (Thompson e Strickland 1995: 14). Para Certo e Peter (1991: 5), ela pode ser definida como um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um todo apropriadamente ajustada a seu ambiente

As origens da administração estratégica remontam aos cursos de política de negócios - business policy- que emergiram nas escolas de administração no início da década de setenta em conseqüência de pesquisas patrocinadas pela Fundação Ford e pela Corporação Carnegie na década de cinqüenta junto à estas escolas. Os resultados destas pesquisas, compilados no relatório Gordon-Howell, recomendavam a ampliação do estudo da administração de forma a incluir cursos de política de negócios objetivando não apenas estimular o desenvolvimento de habilidades de identificação, análise e resolução de problemas, mas também integrar o conhecimento fragmentado adquirido em disciplinas centradas em áreas funcionais. A organização total e o seu ambiente tornaram-se, em conseqüência da natural expansão do objeto de análise ao longo dos anos, o foco de estudo. A inclusão de temáticas como responsabilidade social, ética, e o impacto potencial de fatores políticos, econômicos e jurídicos sobre as organizações consolidaram a transição de política de negócios para administração estratégica (Certo e Peter 1991: 4). Mais modernamente, o gerenciamento ambiental e seus desdobramentos como o surgimento dos ‘produtos verdes’ tornou-se uma área estratégica. Como Haour (1996: IV) assevera, a integração de preocupações ecológicas aos processos administrativos por meio de estratégias que transformem a demanda por impacto ambiental mínimo em vantagem competitiva está no cerne desta questão. Este novo posicionamento demonstra que a reconciliação da ecologia com a economia além de fazer sentido do ponto de vista administrativo em termos de eficiência e qualidade e do ponto de vista ético em termos de responsabilidade social é uma fonte de renovação e competitividade.

No desenvolvimento da administração estratégica, a idéia de separar a direção da empresa em operações -gerenciamento de atividades rotineiras, de curto prazo, e específicas de uma área funcional- e estratégia -gerenciamento a longo prazo de atividades que dizem respeito à empresa total-, uma das maiores contribuições de Chandler (1962), constituiu uma inovação fundamental. Em seu clássico estudo de corporações americanas, Chandler concluiu que a estratégia deve gerar a estrutura e que ambos estão atrelados às variáveis ambientais. Modernamente, a sua máxima ‘a estrutura segue a estratégia’ tem um tom menos absoluto uma vez que estudos têm demonstrado que esta questão envolve múltiplas variáveis.

Na evolução da estratégia, vários marcos são apontados por Zaccarelli (1995: 2): a publicação de Corporate Strategy (Ansoff 1965); a realização, em 1973, do primeiro seminário internacional de administração estratégica na Universidade de Vanderbilt, cujos principais trabalhos foram compilados no livro From Strategic Planning to Strategic Management (Ansoff et al. 1976); a consolidação dos conceitos próprios de estratégia através do lançamento de Estratégia Competitiva (Porter 1980); a ampliação da visão de estratégia para problemas macroeconômicos com a publicação de Vantagem Competitiva (Porter 1990); e o reconhecimento da precariedade dos conceitos e enfoques de estratégia com a publicação de The Rise and Fall of Strategic Planning (Mintzberg 1993). A consagração de novos conceitos como arquitetura estratégica, intento, competências essenciais, etc. com a publicação de Competindo pelo Futuro (Hamel e Prahalad 1995) também constituem marcos significativos.

Três estilos estratégicos preponderaram nas últimas décadas: o estilo de planejamento, próprio dos anos setenta, em que um futuro previsível baseia-se na análise do provável; o estilo de visão, típico dos anos oitenta, em que um futuro imprevisível baseia-se na imaginação do possível; e o estilo de aprendizagem, característico dos anos noventa, em que um futuro desconhecido desdobra-se e é enfrentado pela compreensão da atualidade. O desenvolvimento da capacidade estratégica de uma organização depende de sua habilidade de combinar estes estilos, estimulando a imaginação do seu pessoal para formar uma visão do futuro, usando instrumentos analíticos para compreender o presente, e desafiando velhos pressupostos e crenças (Montcrieff e Smallwood 1996: 10). Embora seja possível identificar em um panorama cronológico momentos distintos desta evolução, ela não ocorreu através de fases sucessivas e excludentes (Whipp 1996: 265). Tampouco prendeu-se ao esquema acima. Outro modo de compreender este processo evolutivo é, por exemplo, considerar o impacto da ascensão da indústria japonesa no cenário ocidental no final dos anos setenta e durante os anos oitenta, perspectiva explorada no final deste segmento.

O Estilo de Planejamento

Guiado pelo determinismo econômico, o estudo da estratégia, em sua primeira versão, era essencialmente racional, como enfatiza Whipp (1996: 265). Concebendo a noção de estratégia como sinônimo de planejamento, este enfoque utilizava-se de ferramentas e conceitos como matriz de portfolio, ciclo de vida dos produtos, e tecnologia computacional para avaliar o ambiente da organização, prever o futuro do negócio em foco e ajustar as estruturas e recursos organizacionais de forma adequada. Horwitch (1988: 38) afirma que em sua ‘idade de ouro’, o período de 1960-1980, o bom planejamento deveria, segundo as teorias então vigentes, não apenas ter algumas características essenciais como ser orientado para os objetivos e baseado na informação disponível e nas expectativas do ambiente, mas também cumprir de forma integrada funções básicas como obter resultados mediante a atribuição de responsabilidades e tarefas específicas, envolver os subordinados, estabelecer a base para o controle, e ser o agente causador ou gerador de acontecimentos.

A preocupação com o ambiente surgiu a partir da década de 1950, quando o problema estratégico, tido como uma questão técnico-econômica, foi definido como a falta de sintonia entre a oferta de produtos e o mercado (Ansoff e Hayes 1990: 15). O planejamento estratégico, definido como um processo de análise racional das ameaças e oportunidades do meio, dos pontos fortes e fracos da empresa, e da escolha de estratégias de compatibilização entre os dois extremos de forma a maximizar a satisfação dos objetivos organizacionais, consolidou-se como o instrumento gerencial. Porém, este modelo mostrou-se limitado e inadequado, dentre outras razões, por ignorar variáveis sociais e políticas internas e externas, restringindo-se à análises técnicas e informacionais. A realidade mostrou-se mais complexa.

O pressuposto do planejamento estratégico, centrado na relativa estabilidade e moderado grau de certeza da década de 1960 e início da década de 1970, era que a economia, o mercado, e os consumidores comportavam-se de forma lógica e previsível. Como demonstram Montcrieff e Smallwood (1996: 10), a questão estratégica era percebida como um jogo de quebra-cabeça, no qual, através de ferramentas de análise, a ‘resposta certa’ poderia ser encontrada. Além de estruturar a consecução de objetivos, o estilo do planejamento fornecia também escalas capazes de medir o desempenho. A ênfase exacerbada em prospectar o ambiente, coletar dados, quantificar metas e resultados, estruturar seqüências de atividades em uma perspectiva racional e analítica tendia a conduzir à síndrome da paralisia analítica: a organização tornava-se incapaz de mover-se sem todas as peças do quebra-cabeça em seu devido lugar. Embora ricos em números, os planos mostravam-se pobres em estratégia. Quer em função de resultados positivos, quer em função de metas detalhadamente delimitadas, ou ainda em função de resultados negativos vistos como resultantes de má implementação dos planos traçados, o planejamento tendia a tornar-se rígido e inflexível. Com a transição para um cenário turbulento e incerto, a partir da metade da década de 1970, as organizações perderam sua sintonia com o seu ambiente e seus clientes.

As habilidades de análise e planejamento têm sido, na realidade, super valorizadas.

Embora a mainstream do pensamento administrativo tenda a privilegiar o desenvolvimento de enfoques analíticos racionais e estruturados (Barwise 1996), vários autores, em consonância com teorias modernas como a teoria do caos, têm enfatizado a relevância de insights, criatividade, aprendizagem, inovação, e de habilidades relacionadas às pessoas (e. g. Mintzberg 1994; Quinn 1980; e Peters e Waterman 1982). O movimento de repúdio à esta visão mecanística iniciou-se na década de 1970, quando tanto gerentes quanto teóricos cansaram-se da aridez dos enfoques com orientação financeira e de baixo valor pragmático. Mais do que função de tarefas racionalmente estruturadas e seqüencialmente implementadas, os resultados de uma organização, bem como o processo administrativo em si provaram ser função de dinâmicas internas e de oportunidades externas (Whipp 1996: 265). A grande contribuição do planejamento estratégico foi a instauração de um amplo espaço de trabalho para a melhoria estratégica da gestão. Embora a fase de críticas abertas ao planejamento esteja agora superada, a palavra em si deixou de ser louvada na literatura e no contexto empresarial, estrategicamente deixou de ser mencionada (Zaccarelli 1995: 2).

O Estilo de Visão

Com o descrédito dos modelos estratégicos centrados no planejamento, o estilo de visão compartilhada do futuro, em substituição à extrapolação do presente, passou a ser a força impulsionadora das organizações. O apego à ideologias conservadoras, a desregulamentação dos mercados e da economia, o foco no indivíduo, e a admiração pelo espírito entrepreneur são alguns dos traços da década de 1980 que propiciaram a proliferação desta ‘filosofia’ de gestão. Livres das presilhas da racionalidade impostas pelos enfoques de planejamento, as organizações, incentivadas por líderes visionários, tornaram-se otimistas em relação à suas potencialidades.

O estilo de visão parte da crença de que a melhor forma de se predizer o futuro é inventá-lo. O sucesso, individual ou organizacional, depende da habilidade de antecipar o futuro e participar das mudanças por vir. Organizações com uma clara visão de futuro têm maiores chances de inventar um futuro capaz de lhes garantir vantagens competitivas e liderança de mercado. Hickman e Silva (1984: 151) definem visão como sendo ‘uma jornada do conhecido para o desconhecido, criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanças, sonhos, perigos, e oportunidades correntes’. A visão é ao mesmo tempo uma estratégia ofensiva e defensiva. Por um lado, ajuda a traçar um curso de ação que gera mudanças. Por outro lado, ajuda a responder às pressões externas. Detentores de uma profunda compreensão de suas organizações, bem como do ambiente que as cerca, os líderes visionários do topo da organização são os responsáveis pela criação do futuro. Munidos de conhecimento pragmático da dinâmica das indústrias, dos mercados, e da concorrência e de uma percepção ampliada que lhes permite influenciar e explorar tais dinâmicas, estes líderes conseguem efetuar a união da estratégia com a cultura de forma a maximizar os resultados e processos organizacionais. Habilidades artesanais, e não técnicas constituem o diferencial estratégico de tais líderes (Hickman e Silva 1984: 149-73).

Ressaltando o papel central dos líderes visionários na condução de ações estratégicas que conduzem ao sucesso, Porter (1993: 655) destaca a importância do contexto macro, a esfera nacional, em que a organização está inserida. O ambiente nacional, com suas peculiaridades, desafios, e oportunidades é destacado como o catalisador das mudanças e inovações necessárias à conquista da liderança do setor. É em função das diferenças nacionais que ocorre uma tendência de desenvolvimento de determinadas lideranças em determinadas indústrias e países. Desta forma, visionários na eletrônica de consumo tendem a concentrar-se no Japão; em produtos químicos e farmacêuticos, na Alemanha e na Suíça; em computadores nos Estados Unidos; etc. A visão permite aos líderes aproveitar o ‘diamante’ nacional que favorece a competição em uma dada indústria. É verdade, porém, que o fenômeno da globalização tem modificado esta lógica.

Uma visão estratégica é constituída pelas idéias que a cúpula de uma organização tem sobre seu negócio, sua indústria, e suas atividades em um horizonte de longo prazo. Por fornecer um quadro referencial que permite a organização estabelecer um senso de identidade, propósito, localização, e direção, a visão estratégica é um pré-requisito para a liderança estratégica. Sem este tipo de orientação, tanto a organização quanto os seus membros ficam impossibilitados de desenvolver uma posição competitiva. Embora não sejam sinônimos, os termos missão e visão estratégica podem ser intercambiados desde que expressem uma postura e filosofia de negócios particulares, próprias da organização e, portanto, capazes de distinguí-la das demais. No contexto das empresas, esta perspectiva vai além da noção de lucro, que embora seja freqüentemente explicitada em declarações de missão, nada acrescenta sobre a arena de negócios a ser explorada. Quando bem delimitado, ele indica não apenas os produtos ou serviços a serem desenvolvidos, mas também o público alvo. Ao invés de ser a própria missão, o lucro é um objetivo ou resultado. A compreensão do negócio em que a organização está, a comunicação da visão e da missão de forma clara, calorosa e inspiradora, e a decisão de quando alterar o curso da organização e mudar sua missão constituem aspectos distintos do processo de formação de uma visão estratégica e de articulação da mesma em uma declaração de missão (Thompson e Strickland 1995: 2).

Ao delinear uma imagem idealizada da organização em uma perspectiva de longo prazo, este tipo de orientação estratégica concede à organização uma agenda proativa do seu processo de transformação. Ele possibilita o estabelecimento de uma trajetória de ajustes e modificações que viabilizam a concretização do futuro desejado. Além de fornecer um senso de direção, a visão exerce uma função moral ao induzir as pessoas a perseguirem novas aspirações e lutarem por seus ideais, as motivando, desta forma, a ampliar seus horizontes. Porém, por vezes, esta visão, freqüentemente expressa em uma declaração de missão da organização, não correspondia à realidade, era imposta pela alta administração, ou simplesmente mostrava-se incompatível com a cultura organizacional. Por sua inadequação e por seu distanciamento dos problemas cotidianos, a visão tendia a ser ignorada ou ironizada. A turbulência do final da década de 1980 inviabilizou o desenvolvimento de novas visões capazes de ajudar as pessoas e as organizações a lidar com as fortes oscilações do meio ambiente. Incapazes de criar novas visões estrategicamente apropriadas ao novos cenários, as organizações tornaram-se tão presas a padrões rígidos quanto na época em que reinavam os modelos de planejamento estratégico (Montcrieff e Smallwood 1996: 10).

Embora tipicamente representativo da década de 1980, este estilo estratégico, explorado de forma mais elaborada, continua presente nas abordagens de autores, cujos enfoques alinham-se à realidade atual. Ampliando o escopo de ação da estratégia competitiva de forma a incluir todo o setor em que a organização se insere, Hamel e Prahalad (1995) utilizam o conceito de visão no processo de criação da arquitetura organizacional capaz de instrumentalizar a organização a competir pelo futuro. Por outro lado, Senge (1990) utiliza o conceito de visão compartilhada como estratégia contínua e dinâmica para o desenvolvimento do comprometimento genuíno.

O Estilo de Aprendizagem

Os líderes da década de 1990 têm tido de lidar com um cenário caótico e incerto, marcado pela crescente globalização dos negócios e por reviravoltas nos sistemas econômicos e sócio-políticos. Novas fontes e padrões de competição, bruscas mudanças conjunturais e estruturais, e sofisticadas demandas de clientes têm posto em xeque as estratégias tradicionalmente percebidas como capazes de aumentar a competitividade. Algumas organizações responderam aos novos desafios flexibilizando seus processos e estruturas e liberando seus trabalhadores ao mesmo tempo em que lhes forneciam sistemas de apoio. Elas desenvolveram estratégias que as habilitaram a lidar com a turbulência. Outras organizações, incapazes de lidar com paradoxos, mudanças constantes, e demandas aparentemente conflitantes, prenderam-se em padrões estratégicos antagônicos e mutuamente excludentes que lhes impingiam dilemas como centralizar ou descentralizar, função ou processo, controle ou empowerment, preço ou qualidade, ordem ou caos.

Ao longo da décadas de 1980 e 1990, muitas das oscilações nas estratégias adotadas surgiram à medida em que as organizações aderiam, sucessivamente, aos modismos da administração: empowerment, excelência, cultura, qualidade, caos, downsizing, reengineering, etc. Algumas organizações foram capazes de aprender a partir de suas experiências. A partir da compreensão do presente e da consciência de que nunca há apenas uma única resposta certa, elas foram capazes de responder às mudanças (Montcrieff e Smallwood 1996: 10). Este processo de perceber e refletir continuamente sobre o que está acontecendo e tirar lições para serem testadas em novos contextos tem sido considerado o enfoque da aprendizagem da administração estratégica (Mintzberg 1995: 112). O aprendizado contínuo, o aprender a aprender surgiu como uma estratégia capaz de fornecer às organizações as bases para a criação de vantagens e diferenciais competitivos que possam sustentar o seu desempenho superior.

Como salientam Fiol e Lyles (1985: 803-5), apesar do fato de que nenhuma teoria ou modelo de aprendizagem organizacional tem aceitação universal, há uma aceitação generalizada não apenas deste conceito, mas também da importância do mesmo para o desempenho estratégico. A capacidade de aprendizagem da organização é parcialmente determinada por sua postura estratégica. Ao determinar as metas e os objetivos da organização, bem como a amplitude de ações disponíveis para a consecução de sua orientação estratégica, a estratégia impõe limites ao processo decisório e fornece um contexto para a percepção e interpretação do ambiente, influenciando, assim, a aprendizagem. As alternativas estratégicas percebidas em uma organização são função de sua capacidade de aprendizagem.

Ao desenvolver as habilidades dos gerentes de lidar com informações e de criticamente absorver conhecimentos, a aprendizagem organizacional os ajuda a manter a sintonia entre sua empresa e o mercado. A aprendizagem não pode ser espasmódica, deve ser contínua. Consiste em capacitar as pessoas a fazer as perguntas certas nos momentos certos, incorporar em seu modelo mental as respostas colhidas sobre o comportamento do mercado e as tendências do setor, compartilhar com os outros membros da empresa a nova compreensão e agir decisivamente. A avaliação sistemática dos resultados da ação, confirmando ou desafiando a validade de posturas estratégicas assumidas e identificando erros e lacunas proporcionam uma etapa mais avançada de aprendizagem. Os insights adquiridos passam então a fazer parte da memória coletiva, que deve ser rotineiramente acessada de modo a permitir não apenas a disseminação do conhecimento, mas também a sua evolução. De fato, para ser eficaz, a aprendizagem deve fundamentar-se em uma atitude aberta de inquirição, o que possibilita a manutenção de modelos mentais - padrões coerentes de raciocínio, percepção da realidade e conhecimento - mutuamente informados. Dentre de limites razoáveis, a distribuição democrática de informações é essencial (Day 1996: XII).

O pleno desenvolvimento da capacidade de aprendizagem de uma organização está relacionado ao grau em que ela realiza tanto a aprendizagem de circuito único quanto a de circuito duplo (Argyris e Schön 1978). A primeira, própria dos sistemas cibernéticos simples como o termostato doméstico, aplica-se a problemas e tarefas programados e repetitivos, ajudando no gerenciamento rotineiro. Aqui, aprendizagem significa a capacidade de detectar e corrigir desvios a partir de parâmetros predeterminados, sem que haja questionamento dos valores subjacentes do sistema. Nem a causa dos problemas, nem a propriedade das ações tomadas é analisada. A segunda, própria dos sistemas cibernéticos complexos como o cérebro e os computadores avançados, aplica-se a situações e questões abrangentes e nãoprogramadas, ajudando no gerenciamento de longo prazo. Aqui, aprendizagem significa a capacidade de detectar e corrigir erros através de um processo em que as variáveis regulamentadoras são examinadas e alteradas antes de qualquer mudança. Ela pressupõe cooperação entre os indivíduos e a capacidade destes de confrontarem tanto as suas próprias suposições quanto as de terceiros, atingindo, assim, novos níveis de aprendizagem. O autoquestionamento permite à organização aprender a aprender, o que a leva a usar seletivamente suas estratégias competitivas. Desta forma, a aprendizagem organizacional reconhece ainda a importância da capacidade de desaprender como meio de romper com padrões obsoletos ou limitadores (Hedberg 1981: 3; Dodgson 1993: 385; Prahalad 1997: 6).

A Reorientação da Estratégia na Década de 80: O Impacto da Ascensão do Japão

Ao longo das últimas décadas e mais intensamente ao longo dos anos oitenta, o mercado internacional foi invadido por empresas japonesas. Diante da até então inabalável supremacia norte-americana, esta mudança constituiu um verdadeiro fenômeno. A análise da forma como estas empresas são conduzidas revelou que suas peculiaridades administrativas encontram-se solidamente encravadas na milenar cultura japonesa, o que tornou o transplante do estilo japonês para o ocidente uma tarefa extremamente difícil. Entretanto, a transculturação deste modelo, alicerçada por teorias administrativas como a chamada Teoria Z (Ouchi 1981) que se propunha a demonstrar como os EU poderiam enfrentar o desafio japonês, mostrou-se promissora em termos de potenciais incrementos de produtividade, inovação, e competitividade a ponto de legitimar os esforços necessários a superação das barreiras (Amat 1988: 613). A história do milagre japonês e sua associação à filosofia da qualidade total após a segunda guerra tem sido exaustivamente explorada (e. g. Deming 1990; Porter 1993), dispensando, portanto, maiores considerações. Entretanto, algumas características estratégicas prevalecentes no contexto japonês tem sido pouco explorados. Porter (1993: 466-71) demonstra, por exemplo, que grande parte das organizações de sucesso do Japão foram fundadas por líderes empreendedores visionários e que, quase invariavelmente, estas organizações adotam uma estratégia de padronização e produção em massa, sem perder de vista a preocupação com a inovação tecnológica e a qualidade dos produtos. Um outro fator determinante da agressividade competitiva destas indústrias é o alto grau de rivalidade interna no Japão, que além de forçar a melhoria contínua, torna a competição com empresas estrangeiras, em alguns casos, um alívio.

O extraordinário desempenho da indústria japonesa, que a levou a superar as organizações ocidentais em campos historicamente dominados por empresas americanas como os setores automobilístico e eletrônico, foi a força e o ingrediente contextual impulsionadores de uma série de revoluções nos conceitos da administração estratégica. À medida em que o cenário mundial modificava-se com a intensificação da globalização

dentre outros, são trabalhos clássicos que caracterizaram este padrão de orientação estratégica

econômica e o conseqüente acirramento da concorrência internacional, as estratégias de diversificação e descentralização dos anos sessenta e setenta mostravam-se menos e menos eficazes. Ávidas por receitas ou teorias capazes de não apenas explicar a nova ordem, mas também de oferecer salvação, as organizações foram invadidas por uma avalanche de estratégias miraculosas e muitas vezes conflitantes propagadas pelos ‘gurus’ da administração. Os ensinamentos contidos nesta literatura tinham ainda a função de restaurar o senso de autoconfiança das organizações em crise (Whipp 1996: 265). Competitive Strategy (Porter 1980), In Search of Excellence (Peters e Waterman 1982), Competitive Advantage (Porter 1985), Thriving on Chaos (Peters 1988), Strategic Intent (Hamel e Prahalad 1985),

criação de estratégias globais

Segundo Whipp (1996: 265), a nova abordagem estratégica, centrada nos core businesses e enfatizada por Peters e Waterman (1982), e a crescente premência de se definir com clareza os objetivos organizacionais estruturaram o caminho para a ampla disseminação e aceitação das idéias de Porter (1980), as três ‘estratégias genéricas’ de liderança de baixo custo, diferenciação e enfoque. Também significativas neste período, são o conceito de Hamel e Prahalad (1985) de intenção estratégica e os esforços de Bartlett e Ghoshal (1989) de

As Estratégias Genéricas de Porter

Um marco inicial nas contribuições de Porter é sua ênfase na análise estrutural da indústria através da identificação de seus atributos. Em sua visão, a orientação estratégica de uma organização resulta do equacionamento dinâmico das forças que nela atuam: compradores, fornecedores, produtos substitutos, entrantes potenciais, e organizações concorrentes. O conjunto de ações ofensivas e defensivas que substanciam a estratégia visam não apenas garantir uma posição sólida no mercado, mas também incrementar a competitividade frente aos concorrentes. Ao analisar as prioridades estratégicas e de investimento, os administradores buscam oportunidades em indústrias com forças competitivas fracas: poucos rivais, nenhum substituto próximo, altas barreiras de entrada, e fornecedores e compradores com baixo poder de barganha (Porter 1991).

A definição de suas três estratégias genéricas representa uma outra contribuição chave.

A liderança de baixo custo enfatiza as vantagens da participação no mercado, a dimensão e as poupanças nas economias de escala (Horwitch 1988: 46). Consistindo basicamente em apresentar os custos mais baixos do setor, ela pressupõe instalações produtivas modernas, séries extensas de produção com baixa variedade e um rígido sistema de controle de custos. Sua vantagem competitiva consiste no fato de que, caso a concorrência não seja acirrada, a empresa pode obter lucros sem baixar os preços; caso contrário, a empresa pode obter uma margem equivalente à diferença entre seus custos e os do próximo concorrente. O seu risco maior é a possibilidade de a empresa enfatizar os custos em detrimento de outros aspectos, o que, em última análise, pode levar a uma situação em que a empresa tem capacidade de gerar produtos altamente competitivos em termos de custos, mas em completa desarmonia com as expectativas do mercado. Normalmente, não é acessível às empresas de menor porte (Jarillo 1988: 105-7).

A estratégia de diferenciação é um enfoque competitivo atraente quando as necessidades e preferências dos clientes são diversas demais para serem satisfeitas por produtos padronizados. Segundo Thompson e Strickland (1995: 128-31), sua essência consiste em ser única em atributos valorizados pelos clientes e que possam ser mantidos pela empresa. Além da especialização em aspectos tangíveis ou intangíveis do negócio e da necessidade de ser o melhor no setor, esta estratégia requer que o mercado reconheça não apenas a excelência dos produtos ou serviços, mas também sua singularidade. A diferenciação pode centrar-se em uma variedade de atributos: um gosto diferente, traços especiais, serviço superior, disponibilidade de peças, confiabilidade do produto, qualidade de manufatura, etc. Para ser sustentável, a diferenciação deve estar ligada à habilidades internas e competências centrais exclusivas. Deste modo, fica difícil e cara de ser duplicada. Se por um lado a diferenciação tende a implicar uma fatia reduzida de mercado, o que significa custos elevados, por outro, ela alimenta a lealdade do cliente e sua disposição de pagar mais por seus produtos, o que resulta na criação de barreiras de entrada contra a concorrência

A estratégia de enfoque, também denominada de estratégia de concentração ou nicho, parte da premissa de que ‘a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla’ (Porter 1991: 52). O que a diferencia das demais é o seu foco em um segmento específico do mercado total. Este nicho de mercado pode ser definido pela singularidade geográfica, exigências especiais no uso do produto, ou por atributos particulares do produto que têm força de apelo somente para um determinado e restrito público alvo. Quando baseada em custos baixos, uma estratégia de enfoque depende da existência de um segmento comprador cujas exigências podem ser atendidas mais economicamente do que aquelas do resto do mercado. Quando baseada em diferenciação, uma estratégia de enfoque depende da existência de um segmento comprador que exija produtos com atributos únicos (Thompson e Strickland 1995: 131-4). Sua essência consiste na redução do mercado até um ponto em que a empresa possa tornar-se líder de segmento. Embora tenha sido típica de empresas manufatureiras de porte pequeno ou médio porte, esta estratégia tende a ser cada vez mais utilizada também por empresas de grande porte, que graças aos avanços nas tecnologias de produção e comunicação podem flexibilizar suas linhas de produção de forma a produzir lotes de diversos tamanhos e podem superar distâncias geográficas, atributos que serviam de vantagem para as empresas de menor tamanho (Jarillo 1988: 107).

Na prática, as empresas usam estas estratégias dinamicamente, adotando uma postura intermediária, em que nenhuma delas é claramente seguida, ou uma postura integrada, em que as vantagens são reunidas. Apesar do impacto e dos insights oferecidos pelo desenvolvimento conceitual desta abordagem estratégica, outras contribuições de Porter têm recebido mais atenção. Sua concepção de grupo estratégico, por exemplo, que permite a análise de novas idéias e a descoberta de oportunidades e ameaças ocultas, pode ser considerada uma de suas idéias mais importantes. Um grupo estratégico é ‘um conjunto de empresas em uma indústria que adotam estratégias iguais ou semelhantes seguindo um conjunto de dimensões estratégicas, geralmente duas, como uma matriz de dupla entrada’ (Horwitch 1988: 46).

A Intenção Estratégica e as Competências Centrais de Hamel e Prahalad

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