Baixe administração em enfermagem e outras Notas de estudo em PDF para Enfermagem, somente na Docsity! k ADMINISTRAÇÃO APLICADA À ENFERMAGEM http://materialenfermagem.blogspot.com I. Teorias Administrativas ..........................................................02 II. Princípios Gerais de Administração ........................................03 III. Funções ou Elementos administrativos ...................................05 IV. Modelos de Gestão em Organizações Hospitalares .................06 V. Gerencia, liderança, supervisão e auditoria ............................08 VI. Elaboração de Instrumentos Administrativos .........................18 VII. Administração de recursos materiais e recursos humanos ...24 VIII.Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde.................43 IX. Relacionamento interpessoal. ...............................................47 ADMINISTRAÇÃO APLICADA À ENFERMAGEM DESCARTES, na qual ele propõe a divisão do assunto a ser estudado em tantas partes quantas forem necessárias para o seu entendimento. ● AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE – Conceitua a autoridade como o poder de dar ordens e de se fazer obedecer; não sendo possível concebê-las individualmente. Afirma que toda regra tem de ser provida de sanção, sem a qual desaparece na empresa o espírito de responsabilidade. ● DISCIPLINA – Respeito às regras estabelecidas. A boa direção inspira obediência. ● UNIDADE DE COMANDO – Cada agente, para cada ação, só deve receber ordens de um único chefe. Aqui caberia uma comparação com o jargão ‘muito chefe para pouco índio”: a pluralidade de chefes para um único setor dilui a autoridade de cada um deles sobre seu subordinado. ● SUBORDINAÇÃO – Prevalência dos interesses gerais da organização. A conceituação de Fayol em muito se assemelha a um princípio jurídico do Direito Administrativo: o interesse geral prevalece sobre o pessoal (ou seja: em havendo divergência entre os interesses da Sociedade e os do indivíduo, os primeiros prevalecem sobre o segundo). ● REMUNERAÇÃO DO PESSOAL – tem de ser eqüitativa, justa, evitando-se a exploração. Deve haver equilíbrio entre os interesses da empresa e os dos funcionários. O tipo de remuneração depende da apreciação deste equilíbrio. ● CENTRALIZAÇÃO – Deve Haber um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao celebro, que comanda o organismo. Tudo o que aumenta a importância das funções dos subordinados é do terreno da descentralização, tudo o que diminui a importância, pertence á centralização. ● HIERARQUIA – Cadeia de comando por escalas. Afirma a necessidade de comunicação lateral entre as escalas de comando. ● ORDEM – Por meio da racionalização do trabalho, estabelece-se o lugar de cada coisa e de cada pessoa. ● EQÜIDADE – Distingue a diferença entre justiça e eqüidade. Justiça poderia ser conceituada como a realização das convenções estabelecidas, enquanto que equidade seria o uso da razão onde não há convenção; seria a capacidade de estimular o pessoal a empregar, no exercício de suas funções, toda a vontade de devotamente que é capaz. ● ESTABILIDADE DO PESSOAL – O funcionário precisa de tempo para adaptar-se à tarefa que lhe foi incumbida, deslocá-lo sem que este tempo lhe for concedido (sem que sua iniciação tenha sido finalizada) e adotar esta atitude como premissa na administração de um organismo acarretará que nenhuma função jamais seja desempenhada a contento. ● INICIATIVA – Os liderados devem ser incentivados a buscarem por si só, as soluções para os problemas que surgirem. ● ESPÍRITO DE EQUIPE – O corpo social deve experimentar uma união similar à união de organismos biológicos, sem que isso ocorra, os objetivos não serão comuns e os esforços não serão dirigidos de forma adequada às aspirações da empresa. FAYOL AFIRMA A EXISTÊNCIA DE CINCO ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO: 1) Previsão, 2) Organização, 3) Comando, 4) Coordenação e 5) Controle, que podem ser sintetizados na sigla POCC. 1 - PREVISÃO – Fayol conceitua previsão como o ato de calcular o futuro e preparar as ações para que as metas sejam atingidas, tal previsão se faz com um programa de ação. Estabelece que existem vantagens e desvantagens na previsão. Como vantagem afirma que um programa de ação facilita a utilização dos recursos da empresa e a escolha dos melhores meios a empregar para atingir os objetivos; estabelece que a desvantagem reside na dificuldade de se confeccionar um bom programa anual. 2 - ORGANIZAÇÃO – É o ato de dotar uma empresa de tudo quanto for útil ao seu funcionamento (matérias-primas, utensílios, capital e pessoal). Subdivide a organização em organização material e social, tratando apenas do segundo. 3 - COMANDO – Fayol afirma que constituído o corpo social , é preciso fazê-lo funcionar, sendo esta a missão do comando. Conceitua a arte de comandar como o conjunto de certas qualidades pessoais e sobre o conhecimento dos princípios gerais de administração. O comando requer certos preceitos, dos quais Fayol separa oito: c.1) ter conhecimento profundo de seu pessoal; c.2) excluir os incapazes; c.3) conhecer bem os convênios que regem as relações entre a empresa e seus agentes; c.4) dar bom III - FUNÇÕES OU ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS exemplo; c.5) fazer inspeções periódicas do corpo social, recorrendo nestas inspeções ao auxílio de quadros sinópticos; c.6) reunir seus principais colaboradores em conferências, onde se preparam a unidade de direção e a convergência dos esforços; c.7) não se deixar absorver pelos detalhes e c.8) incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento. 4 - COORDENAÇÃO – Fayol conceitua coordenar como o ato de estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. É dar ao organismo material e social de cada função as proporções convenientes para que eles possa desempenhar seu papel segura e economicamente. 5 - CONTROLE – Consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado (programa de ação – item ‘a’ do presente), as ordens dadas e os princípios admitidos. ► 1 - O MODELO DE GESTÃO Neste modelo, as decisões são descentralizadas, as equipes de enfermagem participam ativamente da tomada de decisões, assumindo a responsabilidade sobre os resultados. Em média, 80% das decisões locais, que envolvem assuntos de enfermagem, podem ser resolvidas no local de prestação da assistência, sem necessidade de envolver as gerências. O conceito empregado tem, como meios de operação, fóruns de decisão (Times Assistenciais, Conselhos da Prática, Gerenciamento e Educação e Pesquisa), que são compostos por membros de todos os níveis hierárquicos, desde diretores até profissionais que prestam assistência à beira do leito. Para exemplificar o exposto, um paciente queixa-se da técnica utilizada para a troca de sua bolsa de diálise. A líder de enfermagem daquela unidade é quem recebe todas as queixas e elogios periodicamente. Nesse caso, ela encaminha a reclamação ao Time Assistencial, que analisa localmente e toma decisões para correção do problema. O Time Assistencial é um fórum composto de representantes de todos os profissionais de enfermagem daquela Unidade, especialmente os da linha de frente. O problema só será encaminhado a um dos Conselhos se envolver o Sistema de Enfermagem como um todo. A grande diferença é que no modelo anterior de gestão, a líder de enfermagem tomaria a conduta final. ► 2 – MODELOASSISTENCIAL O Sistema de Enfermagem do hospital desenvolve um cuidado integral e individual, fundamentado em evidências científicas e no trabalho interdisciplinar. Baseia suas decisões no julgamento clínico do enfermeiro, de forma a melhor atender às necessidades IV – MODELOS DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES Administração (TGA). Neste modelo, a tarefa atual da administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do Planejamento, Organização, Direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação. No gerenciamento, fundado na flexibilidade, a produção é voltada e conduzida pela demanda, é variada, diversificada e pronta para suprir o consumo , que determina a produção; sustenta-se na existência de um estoque mínimo e do melhor aproveitamento possível do tempo de produção, e num processo produtivo flexível e que o trabalhador é polivalente. Outra abordagem que permite apreender o gerenciamento é a das práticas sociais ou modelos histórico-social. Nesse modelo, o gerenciamento é apreendido a partir da perspectiva das praticas de saúde, historicamente estruturadas e socialmente articuladas , buscando responder às contradições e tensões presentes no cotidiano dos serviços. Nesse sentido, a gerencia não esta voltada apenas para organização e o controle dos processos de trabalho, mas também para a apreensão e satisfação das necessidades de saúde da população. O que requer tomar em consideração a democratização das instituições de saúde e a ampliação da autonomia dos sujeitos envolvidos nos processos de cuidado- usuários e trabalhadores. O processo de trabalho de gerencia na pratica de enfermagem está orientado por finalidade imediata que é organizar o trabalho e mediada de desenvolver condições favoráveis para a realização do processo “ cuidar”, individual e coletivo. Diante da finalidade de organizar a assistência para favorecer o processo “cuidar”, individual e coletivo , a transformação operada no processo de trabalho gerencial incide prioritariamente , sobre os trabalhadores, enquanto, objeto do trabalho. Os meios e instrumento de que se utiliza os saberes administrativos e suas ferramentas , tais como o planejamento , a coordenação, o controle e a direção, dentre outros mais específicos. Vale destacar que as atividades, próprias da gerencia, são organizadas de determinada forma, em que estão presentes a rotinização e a normatização; a hierarquia, o controle e a autoridade; a divisão do trabalho por categorias de trabalhadores, por turnos, por atividade etc. PROCESSO DE TRABALHO GERENCIAL EM ENFERMAGEM O processo de trabalho gerencial apreendido da perspectiva das práticas de saúde socialmente estruturadas tem um papel fundamental na construção de um modo de fazer saúde voltado para a necessidade de saúde. No exercício desse papel e pautadas na articulação e integração, quatro dimensões são inerentes à atividade gerencial: 1) Técnica, 2) Política, 3) Comunicativa e de 4) Desenvolvimento da cidadania. ● DIMENSÃO TÉCNICA: Refere-se a aspectos gerais e instrumentais do próprio trabalho , tais como planejamento , coordenação , supervisão , controle e avaliação, tanto nos recurso humanos como nos materiais e físicos. ● DIMENSÃO POLÍTICA: É aquela que articula o trabalho gerencial ao projeto que se tem a empreender , estão presentes as determinações de caráter político-ideológicas e econômicas. ● DIMENSÃO COMUNICATIVA: Essa diz respeito ao caráter de negociação presente no lidar com as relações de trabalho na equipe de saúde e nas relações da unidade com a comunidade. ● DIMENSÃO DE DESENVOLVIMENTO DA CIDADANIA: Essa implica tomar a gerência como uma atividade que contém uma e está contida numa perspectiva de emancipação dos sujeitos sociais , quer eles os agentes presentes no processo de trabalho , ou os clientes que utilizam os serviços de saúde. A ênfase nas organizações ou nas necessidades de saúde orienta formas distintas de gerenciamento operadas em enfermagem, implicando formas também diversas de organização desses trabalhos, que são determinantes da assistência de enfermagem prestada à população, bem como de sua qualidade . NECESSIDADE DE SAÚDE PROCESSO DE TRABALHO ASSISTENCIAL FINALIDADE Atenção Integral a Saúde. GERENCIAL ► LIDERANÇA Função do líder, forma de dominação baseada no prestigio pessoal e aceita pelos dirigidos. Teoricamente, a prática da liderança na enfermagem não difere , em essência , de outras áreas. Para melhor compreender de como ocorre o fenômeno liderança na enfermagem, algumas abordagem são necessárias, uma delas é o significado que é atribuído a liderança, a outra trata da características do líder e a influencia do poder no processo da liderança. A LIDERANÇA APARECE NA LITERATURA DAS CIÊNCIAS SOCIAIS COM PELO MENOS TRÊS SIGNIFICADOS MAIS IMPORTANTES: ■ LIDERANÇA COMO ATRIBUTO DE UMA POSIÇÃO, nessa visão é um conceito relativo que implica dois termos: um agente influenciador e as pessoas influenciadas . ■ LIDERANÇA COMO CARACTERÍSTICA DE UM INDIVÍDUO, nesta são identificados os traços individuais, físicos, intelectuais e de personalidade dos lideres ( Liderança inata). ■ LIDERANÇA COMO PARTE DE UM GRUPO, é aquela considerada como um fenômeno que surge à medida que o grupo se forma e se desenvolve, nesse sentido a liderança é considerada situacional , a interação indivíduo/meio é uma constante , e a liderança é uma conseqüência dessa interação. CARACTERÍSTICA DO LÍDER: É atribuído ao líder : A coordenação das atividades do grupo; Planejamento dessas atividades; Estabelecimento de políticas ; Conhecimento técnico específico ; a comunicação entre o grupo e o meio ambiente : Coordenação interna do grupo ; Determinação de reconpensas e punições e Substituição da responsabilidade individuais . É importante salientar que a autoridade do líder deriva da contribuição que dá ao grupo para atingir os obetivos propostos. ● ESTILOS DE LIDERANÇA: Existem vários estudos que descrevem os estilos de liderança: ♦ LIDERANÇA AUTOCRÁTICA , este tipo de liderança explora e estimula a dependência mediante a satisfação de necessidades evidenciadas pelos liderados , esse estilo favorece a centralização de poder , e enfraquece as iniciativas individuais e promove comportamento submisso dos membros do grupo. ● CONCEITOS: A função supervisão tem recebido uma variedade de definições, muitas vezes semelhantes entre sí. Uma as mais importantes é a definição segundo o Ministério da Saúde, a “SUPERVISÃO é um processo educativo e contínuo, que consiste fundamentalmente em motivar e orientar os supervisionados na execução de atividades com base em normas, a fim de manter elevada a qualidade dos serviços prestados”. A supervisão vem sendo caracterizada como uma função administrativa que envolve um processo de orientação contínua de pessoal com a finalidade de desenvolve-lo e capacitá-lo para o serviço. ● ATIVIDADES E OBJETOS DA FUNÇÃO SUPERVISÃO. Na enfermagem, o elemento supervisor desenvolve, junto aos funcionários, atividades diversificada como: Discussão das convicções , valores e objetivos de serviço de enfermagem; Caracterização da clientela atendida. Identificação das necessidades de assistência de enfermagem; Planejamento e desenvolvimento das ações de enfermagem segundo os critérios e as prioridades definidas; Avaliação da qualidade da assistência de enfermagem prestada; Previsão e provisão de recursos humanos , materiais , físicos e orçamentários necessários ao desenvolvimento das atividades de enfermagem ; Identificação da necessidade de treinamento e orientação de funcionários ; Elaboração, implantação e avaliação de normas, procedimentos e rotinas e manual do serviço de enfermagem; Manutenção de um sistema de informação; Prevenção de situações problemáticas; Estratégias de motivação para os funcionários; entre outras atividades específicas da realidade dos serviços de enfermagem. Na enfermagem, são poucos os enfermeiros que não desenvolvem a função supervisão, pois desde os que prestam cuidados diretos aos pacientes até os que chefiam divisões ou serviços de enfermagem, todos de maior ou menor complexidade que visam ao aprimoramento do pessoal de enfermagem e à manutenção de condições necessárias para a prestação de uma assistência eficiente e eficaz. Esses são os objetivos principais da função supervisão. ● FASES PARA O DESENVOLVIMENTO DA SUPERVISÃO: A função supervisão, no seu desenvolviment, abrange três etapas: Planejamento, Execução e Avaliação. ■ 1 - PLANEJAMENTO DA FUNÇÃO SUPERVISÃO: A partir do momento em que o elemento supervisor passa a almejar o alcance de determinados objetivos , sente a necessidade de planejar ações. O planejamento compreende desde a percepção de uma necessidade de ação até a decisão quanto a o que será feito , por quem e quando. Desse modo, o elemento supervisor terá informações a respeito do que será feito no dia , semana, mês , ou até mesmo ano, podendo, a partir disso, prever e prover os recursos humanos e materiais. Existem alguns instrumentos que são comumente utilizados para o planejamento da função supervisão, entre eles Plano de supervisão, cronograma e roteiro. PLANO DE SUPERVISÃO O plano de supervisão é elaborado com dados principais como: período, atividades, e os objetivos a serem alcançados. O período de tempo deve ser compatível com a complexidade dos objetivos, caso contrario não haverá tempo suficiente ou sobrará muito tempo. As atividades descritas no plano devem ser coerentes para com os objetivos propostos. Desse modo o plano de supervisão é um instrumento importante , pois ensina a racionalizar o tempo e as ações , tornando-os apropriados aos objetivos , o que propicia maiores possibilidades de sucesso. CRONOGRAMA Normalmente o Enfermeiro elabora um cronograma de atividades quando quer priorizar ou determinar quando desenvolverá determinadas atividades. Assim sendo um cronograma consta a relação de atividades e dos dias ou períodos em que serão executadas. ROTEIRO No roteiro são correlacionadas informações a respeito do objetivo da supervisão, da área supervisionada, dos aspectos analisados, dos resultados encontrados, das orientações dadas, com ênfase nos problemas e recomendações feita no local. Porem existem roteiro mais simples onde apenas atividades a serem desenvolvidas são listadas. ■ 2 - EXECUÇÃO DA FUNÇÃO SUPERVISÃO: O Enfermeiro precisa – como requisito para o desenvolvimento da função supervisão – competência profissional , habilidade para relacionar-se com as pessoas , motivação para o desenvolvimento do pessoal , crença no potencial do ser humano e na importância do envolvimento de todos os funcionários nas decisões relativas às rotinas de trabalho ,visando à manutenção de uma assistência de enfermagem eficaz. ■ AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO SUPERVISÃO: O Enfermeiro que desenvolve a função supervisão deve, durante todo o processo, desde o planejamento, iniciar a avaliação dos resultados obtidos . Essa avaliação durante o processo – ou seja, a imediata- oferece subsídios importantes para replanejamento da função enquanto ela ocorre. Ao término de todas as ações planejadas , deve se feita uma avaliação geral onde são analisados, desde os resultados obtidos , a pertinência dos objetivos e das ações, e as técnicas e instrumentos utilizados. O resultado dessa avaliação dessa avaliação imediata fornece subsídios para o aperfeiçoamento da função supervisão. ● DIFICULDADES NO DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO SUPERVISÃO Existem situações que dificultam o desenvolvimento da função supervisão. limitando o alcance dos objetivos traçados, entre as quais pode-se citar: A existência de uma filosofia de enfermagem que não enfatiza a importância do desenvolvimento de pessoal e da manutenção de relações interpessoais fundamentadas no respeito mútuo . A existência de uma política de trabalho centralizadora , autoritária e tarefista , e não estimuladora da participação dos funcionários no processo decisório , nem de uma postura reflexiva , conscientizadora , mantendo-os , assim , imaturos e incapazes de interferir no processo vivenciado. Inadequação dos recursos humanos, materiais , físicos e financeiros. ● RESULTADOS ADVINDOS DA PRATICA DE UMA SUPERVISÃO EFICAZ. Ao aprimorar a função supervisão , o enfermeiro está contribuindo para que alguns resultados sejam alcançados . Entre eles, a manutenção de um nível elevado na qualidade da assistência de enfermagem , a manutenção da satisfação do cliente dos familiares e dos funcionários , o reconhecimento da qualidade da assistência de enfermagem e a manutenção de condições propícia ao desenvolvimento e motivação do pessoal , ao trabalho em equipe e à adaptação das técnicas de trabalho à natureza do homem enquanto trabalhador. ► AUDITORIA EM ENFERMAGEM AUDITORIA é uma avaliação sistemática e formal de uma atividade , por alguém não envolvido diretamente na sua execução , para determinar se essa atividade está sendo levada a efeito de acordo com seus objetivos. AUDITORIA EM ENFERMAGEM é a avaliação sistemática da qualidade da assistência de enfermagem , verificada através das anotações de enfermagem no prontuário do paciente e/ou das próprias condições deste . Chega-se a conclusão de que auditoria é a comparação entre a assistência prestada e os padrões de assistência considerados como aceitáveis. em funcionamento e requer a atualização de normas e procedimentos. Em ambas as situações, a metodologia a ser aplicada é a mesma. A elaboração de um manual de enfermagem podem ser sintetizadas em 05 (cinco) etapas como: 1 – Diagnostico da situação; 2 – Determinação dos assuntos; 3 – Estruturação e confecção dos instrumentos; 4 – Implantação; 5 – Avaliação. ♦ 1 – DIAGNOSTICO DA SITUAÇÃO O diagnostico é feito, com base no levantamento e na analise de informações do serviço de enfermagem. O levantamento é precedido da definição sobre que informações serão coletadas e sobre como serão como será feito esse levantamento . Algumas informações são básicas para ele: A estrutura organizacional em que o serviço esta inserido; Os objetivos que devem ser alcançados em função das necessidades de saúde da sua clientela; As ações de enfermagem que devem ser desenvolvidas e por quem; Problemas enfrentados na prestação da assistência de enfermagem e etc.. Essas informações podem ser levantadas pela utilização de algumas técnicas, como: entrevista, questionário, observação e discussão em grupo. A escolha de uma outra técnica depende do tipo de informação a ser levantada. De posse dessas informações, o próximo passo é analisá-las para o alcance do diagnostico da situação. Quando os elementos do grupo se predispõem ou são envolvidos a participar dessa fase, há maior comprometimento com os resultados, o que garante maior adequação do manual ao contexto e maior satisfação dos indivíduos participantes. ♦ 2 – DETERMINAÇÃO DOS ASSUNTOS A analise das informações coletadas define que instrumentos (normas, rotinas, procedimentos e etc.) o manual deve conter e qual o conteúdo desses instrumentos. Nessa fase, o grupo decidirá, por exemplo, se para um determinado assunto será melhor a elaboração de um procedimento ou de uma rotina, de acordo com a situação analisada. ♦ 3 – ESTRUTURAÇÃO E CONFECÇÃO DOS INSTRUMENTOS A estruturação do conteúdo informativo, envolve a ordenação (seqüência lógica, agrupamentos) e apresentação dos assuntos (numeração, linguagem, disposição na folha). A estruturação física do manual envolve a definição do tipo de papel, meio de localização do assunto etc. Após essas definições de estrutura, cabe discutir quem irá escrever os instrumentos: enfermeiro(a), um grupo escolhido ou todos aqueles que utilizarão o manual. Independentemente de quem irá escrever, é importante que o conteúdo seja analisado pela pessoa diretamente envolvida na situação. Por exemplo, na confecção de uma rotina de encaminhamento de material para exame, o atendente que executa esta atividade pode melhor analisar a sua adequação. A cópia provisória do manual deve ser submetida a uma revisão para a correção de possíveis erros, após a verificação, será feita a impressão final e montagem dos instrumentos. Terminada a elaboração do manual, ele deve ser aprovado nos níveis hierárquicos superiores. ♦ 4 – IMPLANTAÇÃO A implantação do manual, quando elaborado por todos, torna-se mais fácil, pois as informações nele contidas representam o consenso do grupo que o colocará em pratica. No entanto, caso não tenha havido a participação da maioria dos funcionários, faz-se necessário o preparo do grupo para a sua implantação, esclarecendo principalmente seus objetivos, conteúdo e resultados. Na fase de implantação, deve-se considerar, também, o local de permanência do manual, sendo preferível mantê-lo em lugar acessível aos usuários. De nada adianta manter o manual trancado na gaveta ou sala de quem elaborou, pois ele se destina aos usuários, devendo ser por eles utilizado; caso contrário, foge às suas finalidades. ♦ 5 – AVALIAÇÃO O manual deve ser utilizado e, para isto, suas informações devem sofrer constantes avaliações e reformulações. Um material desatualizado provalvemente se tornará desacreditado. A atualização pode ser programada para períodos previstos ou quando surgirem mudanças, desde que todos os usuários sejam previamente orientados. ● CONTEÚDO DO MANUAL O conteúdo do manual é determinado pela necessidade de informação da unidade onde será implantado. O manual poderá conter: A estrutura administrativa de organização e do serviço de enfermagem; As normas, rotinas e procedimentos relacionados ao pessoal, à assistência que deverá ser prestada ao cliente, aos materiais etc.. Os diagnósticos de enfermagem e seus referidos cuidados; A descrição das funções que cada elemento da equipe deve realizar; O quadro do pessoal da unidade; E qualquer outras informações necessárias para um bom funcionamento do serviço da enfermagem; Essas informações podem estar contidas em um único manual, ou separados, dependendo das características, finalidades das mesmas. ► MANUAL DE NORMAS As normas são conjuntos de regras ou instruções para determinar procedimentos, métodos, organização, que são utilizados no desenvolvimento das atividades de enfermagem. São leis, guias que definem o modo e quem deve realizar as ações de enfermagem. ● CRITERIOS PARA ELABORAÇÃO Segundo a Associação Brasileira de Enfermagem, uma norma, para servir de guia, deve ser formulada obedecendo alguns critérios: É estabelecida por uma autoridade reconhecida, como por exemplo, o enfermeiro da unidade. Baseia-se num principio, por exemplo: principio da assepsia; Traduz objetivos e descreve as condições necessárias para alcançar um ideal; Deve ser flexível, permitindo o raciocínio e a iniciativa; Deve ser ampla e expressa de maneira clara e concisa, adequada a propósitos, e definida para poder determinar se foi ou não cumprida; Deve basear-se em teorias e práticas atualizadas e estabelecer metas para melhoria; Os critérios de avaliação que a acompanham devem estabelecer medidas qualitativas e quantitativas do serviço de enfermagem; Deve estar sujeita a continua revisão e avaliação; * EXEMPLOS DE NORMAS: - A prescrição dos cuidados de enfermagem deverá ser feita pelo enfermeiro encarregado, segundo condutas estabelecidas. - Todo acidente ocorrido com o pessoal de enfermagem, durante a realização das atividades, deverá ser imediatamente informado à chefia de enfermagem. - Os materiais para exame laboratorial de rotina deverão ser encaminhados ao laboratório, diariamente, até as 9 horas. - Todo paciente cardíaco deverá ser pesado, diariamente, pelo atendente de enfermagem designado para cuidá-lo. - os funcionários de enfermagem deverão estar na unidade onde trabalham, devidamente uniformizados, até as 7 horas. O objeto da administração de recursos humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização. No entanto, certamente não é esse o seu objetivo. É sempre necessário esclarecer o formulador dos objetivos que se quer atingir. Nessas condições, pode-se dizer que a administração de recursos humanos serve para manter a organização produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilização adequada das pessoas que ali trabalham. A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS pode ser compreendida como: um subsistema de uma organização, pois pessoas realizam o trabalho das organizações. Mesmo quando existe uma intensa substituição do elemento humano por máquinas, as pessoas recolhem o produto transformado pelas máquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando acioná-las e quando consertá-las (e até contratos de manutenção para elas)... O termo "recurso humano" torna-se compreensível em função da utilização do modelo de teoria geral de sistemas. CONCEPÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA Modificação do mesmo modelo segundo áreas de preocupação do administrador. VII – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E RECURSOS HUMANOS ► O SUBSISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Considerar o modelo de sistemas leva a compreender a organização como um sistema aberto (que interage com o ambiente que a rodeia) e complexo (composto de uma série de subsistemas com diferentes finalidades, todos idealmente com o mesmo objetivo). A administração de recursos humanos dentro da organização pode ser classificada como um de seus subsistemas. Para descobrir os componentes desse subsistema, deve-se compreender a trajetória do indivíduo sob a ótica da organização. O modelo "lógico" apresentado a seguir não é real, pois a realidade não se rende perante esse tipo de formulação. Como qualquer modelo pressupõe, trata-se de uma simplificação. A decisão sobre a qualificação dos trabalhadores seria uma das primeira informações a servir como subsídio para desencadear o ciclo do subsistema da administração de recursos humanos. Assim que aqueles trabalhadores estiverem em pleno exercício de suas funções, é hora de desencadear um componente em geral considerado entre os últimos - a avaliação dos recursos humanos. Nem a definição de necessidades costuma ser o primeiro passo, nem a avaliação - se e quando feita - deve ser o último. O importante é ter em mente que essas atividades devem ser realizadas. O momento da sua realização é indicado pela própria vida organizacional. ►SUPRIMENTO Para obter o suprimento de trabalhadores, a organização possui duas funções tradicionalmente concebidas: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. Este texto busca apresentar a teoria em seus termos ideais, acompanhados de algumas críticas. RECRUTAMENTO significa, teoricamente, buscar o trabalhador ideal, esteja ele onde estiver, e interessá-lo em tornar-se um membro da organização. Na verdade, há dois extremos nessa função de recrutamento externo: ● 1 - O profissional desejado existe, é especializado e foi localizado numa organização diferente daquela para a qual se quer atraí-lo. Aí ocorre um mecanismo de sedução, que consiste em atrair esse profissional utilizando condições mais vantajosas. Mesmo na área da saúde, onde existe o mito dos grandes especialistas, críticos para realizar algumas tarefas na área técnica, essa situação é bastante rara - ela se limita a algumas categorias profissionais, quando não a alguns nomes, em geral de técnicos em saúde e quase nunca de gestores. Exceto nestas situações excepcionais, os serviços se contentam com quem conseguem obter (não necessariamente tendo claro o que desejariam). ● 2 - Não há definição clara a respeito de quem se deseja como o futuro ocupante de cargos da organização, desde que preencham as condições necessárias. Nesta situação, define-se o perfil do cargo, descrevem-se seus requisitos e se providencia a divulgação desta informação em locais apropriados. Por exemplo, caso se desejem agentes de saúde sem qualificação prévia na área de saúde (a ser oferecida pelo município), mas que residam na região, o lugar mais apropriado para a divulgação do anúncio pode ser a sede da associação comunitária, a igreja ou a escola local. Caso se busque um engenheiro com conhecimento em engenharia biomédica, há poucos locais aos quais encaminhar o pedido de currículos. A SELEÇÃO DE PESSOAL, por sua vez, viria - idealmente - após o recrutamento e teria por finalidade descobrir, entre os que se candidatam, aqueles que "interessam" à organização, aqueles mais adequados ao trabalho. A seleção, em geral, ocorre quando há excesso de oferta de candidatos, de modo a tentar garantir que os melhores ingressem na organização. Seria desejável que essa circunstância ocorresse sempre, de forma a aumentar a probabilidade de que um nível mínimo de exigências fosse cumprido. A definição desse nível mínimo e sua exigibilidade compete, mais uma vez, aos responsáveis pelas decisões da organização. Por exemplo, a inexistência de um médico para uma unidade de emergência pode ou não significar a contratação de um profissional pouco qualificado, se ele for o único candidato. Também cabe definir qual a situação de menor risco para a organização ou seus usuários. Deve-se definir os critérios de ingresso e adequá-los, sempre que necessário. Há diversos tipos de mecanismos de seleção, entre esses dois casos extremos: 1- CONCURSO PÚBLICO, em que a lógica prevalente é oferecer a toda a população - desde que se encaixe no perfil exigido - o direito de se candidatar a uma dada posição; 2- INDICAÇÃO, segundo a qual o responsável consulta as pessoas em quem confia (ou de quem depende) a respeito do indivíduo ideal para exercer determinadas funções. O critério, nesse caso, pode ser técnico (a pessoa mais competente para realizar aquela função) e/ou político (a pessoa mais conveniente para realizar aquela função). Por mais que essas decisões pareçam rotineiras, deveriam ser consideradas como estratégicas, pois influenciam os rumos e os resultados pretendidos pela organização. O fato de ser sobrinho do diretor-geral não necessariamente capacita alguém a ser o responsável por compras ou pelo planejamento. A relação de parentesco tampouco desqualifica uma pessoa. Ainda resta considerar os exames médicos e psicotécnicos admissionais, se os requisitos não se restringirem ao conhecimento. Por exemplo, é desejável que um técnico de laboratório enxergue bem, mas um operador de câmara escura pode ser cego, sem que isso interfira negativamente em seu trabalho. Um motorista de ambulância deveria ter maior tolerância ao estresse que um datilógrafo e Para utilizar as duas formulas os quatro exercícios a seguir permitem esclarecer o raciocínio apresentado: * EXEMPLO1: Qual a necessidade de pessoal de enfermagem para uma unidade assistencial de 24 leitos de pacientes cirurgicos nos diferentes turnos, sendo 16 são de cuidados intermediários e 08 com cuidados mínimos? (90% de ocupação) 90 % de 16L= 14 total de cuidados intermediários 90 % de 08L= 07 cuidados mínimos. THE= 7 x 3,8 + 14 x 5,6 THE= 26,6 + 78,4= 105 Numero de pessoal = 0,2236 x 105= 23,47 Profissionais de Enfermagem Nº de leitos: 90 % de 16L= 14 90 % de 08L= 07 Numero de Pessoal= 14L x 5,6h x 07L x 3,8h x 7 dias de semana= 36h Numero de Pessoal= 78,40 + 26,60 x 7= 735= 20.42 36h 36h Numero de Pessoal= 20.42 acrescidos de 15% de índice de segurança técnico (IST) / Resolução COFEN Nº 293/2004. Numero de Pessoal= 20.42 + 03 = 23 Profissionais de Enfermagem. * EXEMPLO 02: Você deve planejar uma unidade de internação para 28 pacientes, destes 15 são pacientes com cuidado intensivos e 13 pacientes com cuidados semi- intensivos, distribuídos nas vinte quatro horas com 100% de ocupação. Usando a formula da resolução 293/2004 QP= Coeficiente de Marinho (KM) x Total de Horas de Enfermagem (THE) Usando a formula de Fugullin: Numero de Pessoal= Numero de leitos (% de ocupação)x Hs de Enf x dias semana Jornada semanal de trabalho Numero de Pessoal= 15L x 17,9h x 13L x 9,4h x 7 dias de semana= 36h Numero de Pessoal= 268 + 122,20 x 7= 2.731,40= 75.87 36h 36h Numero de Pessoal= 75.87 acrescidos de 15% de índice de segurança técnico (IST) / Resolução COFEN Nº 293/2004. Numero de Pessoal= 75.87 + 11.38 = 87.25 Profissionais de Enfermagem nos 4 turnos * EXEMPLO 03: Em uma unidade com 36 pacientes distribuídos em 21 pacientes com cuidados mínimos, e 15 pacientes com cuidados intermediários, qual será a necessidade de pessoal de Enfermagem para os 24 horas com ocupação de 80%? Numero de Pessoal= 17L x 3,8h x 12L x 5,6h x 7 dias de semana= 36h Numero de Pessoal= 64.60 + 67.20 x 7= 922.60= 25,63= 26 36h 36h Numero de Pessoal= 26 acrescidos de 15% de índice de segurança técnico (IST) / Resolução COFEN Nº 293/2004. Numero de Pessoal= 26 + 3,9 = 29,9= 30 Profissionais de Enfermagem * EXEMPLO 04: Em uma Unidade pediátrica com 24 leitos e uma ocupação de 80%, qual é o quadrado do pessoal necessário para atendimento nas 24 horas, sendo 12 pacientes com cuidados intermediários e 12 pacientes com cuidados semi-intensivos? Nº de leitos: 80 % de 12L= 9,6= 10. 80 % de 12L= 9,6= 10. Numero de Pessoal= 10L x 5,6h x 10L x 9,4h x 7 dias de semana= 36h Numero de Pessoal= 56 + 94 x 7= 1050,00= 29,17 36h 36h Numero de Pessoal= 29,17 acrescidos de 15% de índice de segurança técnico (IST) / Resolução COFEN Nº 293/2004. Numero de Pessoal= 29,17 + 4,38= 33.55 Profissionais de Enfermagem É importante que os (as) Responsáveis Técnicas (RT) pelo Serviço de Enfermagem tenham estes calculos como balizamento de seu quadro operacional baseado na gestão eficiente e eficaz da Enfermagem com propostas objetivas e metas definidas e acompanhadas em sua execução. ► GESTÃO DE RECURSOS MATERIAIS O OBJETIVO BÁSICO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS consiste em colocar os recursos necessários ao processo produtivo com qualidade, em quantidades adequadas, no tempo correto e com o menor custo. Materiais são produtos que podem ser armazenados ou que serão consumidos imediatamente após a sua chegada. Baseado nesse conceito, estão excluídos os materiais considerados permanentes, como equipamentos médico-hospitalares, mobiliário, veículos e semelhantes, e incluídos, portanto, os demais produtos, como medicamentos, alimentos, material de escritório, de limpeza, de conservação e reparos, de uso cirúrgico, de radiologia, de laboratório, reagentes químicos, vidraria, etc. ► FALTA DE MATERIAL O diagnóstico inadequado leva a uma ação que não produzirá os efeitos desejados. As causas da falta de materiais podem ser identificadas em três diferentes grupos: * CAUSAS ESTRUTURAIS • Falta de prioridade política para o setor: baixos investimentos, baixos salários, corrupção, serviços de baixa qualidade, etc. • Clientelismo político: diretores incompetentes, fixação de prioridades sem a participação da sociedade, favorecimentos, etc. • Controles burocráticos: que agem sobre os instrumentos, particularmente naqueles de caráter econômico, levando à desvalorização das ações executadas e invertendo o referencial das organizações. É importante lembrar que não basta fazer as coisas corretamente: deve-se também fazer as coisas certas. A burocracia somente se preocupa com o rito - a ela não interessa o produto final. • Centralização excessiva: produz danos imensos na área de materiais. Compras centralizadas e baseadas exclusivamente em menores preços são exemplos que devem ser evitados. 3. MÉTODO DO CUSTO MÉDIO PONDERADO: fornece um resultado mais real. Cada método apresenta vantagens e desvantagens. A escolha depende dos objetivos de cada empresa. No Brasil, a Lei 4.320/69, em seu art. 106, determina que os órgãos públicos façam uso do custo médio ponderado. ► INDICADORES DE GESTÃO A literatura apresenta vários dados que funcionam como indicadores da gestão de materiais. Alguns deles são citados a seguir: • Porcentagem de funcionários de compras: no máximo, 2% do total de funcionários do hospital. • Número de compras por comprador ao mês: aproximadamente 200 aquisições por comprador/mês. • Custo de um pedido: divide-se o custo do setor de compras pelo número total de aquisições efetuadas no período. O resultado não deve ser superior a 10 dólares. • Nível de serviço: é uma relação expressa em porcentagem - divisão do número total de pedidos atendidos pelo número de solicitações recebidas, multiplicada por 100. O ideal é que essa relação seja o mais próximo de 100%. • Tempo médio de abastecimento: o tempo decorrido entre a solicitação de compra e a entrega do produto. É importante que se monitore esse período, o que pode ser feito por amostragem. • Giro de estoque ou rotatividade: um indicador que reflete o número de vezes que o estoque roda em um determinado período. A expressão matemática para calculá-lo é: Consumo no período (em unidades) Giro = Estoque médio no período (em unidades) ► CONSUMO NO PERÍODO (EM UNIDADES) O dado referente ao estoque médio de um determinado item é obtido calculando- se a média dos estoques diários do produto no período considerado. Uma forma simplificada de cálculo substitui o estoque médio do período pelo número de unidades em estoque no último dia do período considerado. Assim, se um hospital consome 200 caixas de seringas de 10 ml por mês e possui um estoque médio de 400 caixas, o giro desse item será 0,5. Isso significa que o estoque do produto girou meia vez em um mês. O inverso do giro (ou antigiro) indica o número de períodos necessários para o consumo do estoque. No caso acima, dois períodos, que equivalem a dois meses. Valores elevados de giro indicam a necessidade de compras freqüentes; por outro lado, valores baixos revelam um volume elevado de estoque e, portanto, grandes valores monetários imobilizados. A monitoração de preços e quantidades adquiridas são ferramentas importantes para o administrador de materiais. O estudo desses parâmetros fornece indicações acerca de variações percentuais de preços em determinado período, variações de quantidades em estoque ou aumento de consumo. ►APÊNDICE A definição do momento da compra depende do modelo adotado para a renovação dos estoques. Assim, como foi visto, pode-se comprar quando o estoque chega ao ponto considerado mínimo ou aguarda-se o período preestabelecido para que seja feita a avaliação dos estoques. Um sistema híbrido utiliza períodos de revisão associados ao conceito de estoques mínimos, e as compras serão feitas ao se atingir o prazo de renovação ou o estoque mínimo. Os modelos citados indicam as quantidades a serem adquiridas no momento do pedido. As quantidades a serem compradas podem ser dimensionadas também por outros métodos. Entre os mais utilizados, está o chamado lote econômico de compra, que busca reduzir os custos de obtenção e de posse do material. A expressão matemática utilizada para o cálculo do LEC é: LEC = 2 x C1 x b , em que C2 x I C1 = custos envolvidos na aquisição, tais como custo do pessoal de compras, custo de editais, publicidade, etc.; b = demanda média anual prevista para o item (em unidades); C2 = custo unitário final do item; I = taxa (e, portanto, um valor percentual) que exprime o custo de manutenção do estoque. Nessa taxa encontram-se os custos de seguro, juros sobre o material imobilizado, custo do espaço físico, etc. * Exemplo: se o custo de aquisição de um item (C1) é 6 dólares; a demanda média anual (b) é de 800 unidades; o custo unitário final (C2) é de 10 dólares, e o custo de manutenção do estoque é 30%, o lote econômico de compra será: LEC = 2 x 6 x 800 10 x 0,3 Efetuando-se os cálculos, chegamos a um valor de LEC = 57 unidades. Existem outros índices que podem ser calculados para auxiliar a realizar a melhor compra. Tais fórmulas de cálculo são encontradas na literatura especializada. ► SUBSISTEMA DE COMPRAS A venda de materiais por uma empresa pública é feita seguindo-se determinados princípios legais. Tal venda é desempenhada pela função de alienação de materiais e a freqüência com que ocorre é muito baixa. A razão para que não existam muitos casos de alienação reside no fato de que a atividade de compra e venda com características comerciais não é objetivo principal de órgãos públicos e é, portanto uma ocorrência fortuita. Importa saber que a função existe e permite a transferência de um bem (ou serviço) público para terceiros. Por outro lado, a função de aquisição reveste-se de características próprias do setor público. Comprar é buscar o atendimento às necessidades de produtos (ou serviços), conforme os requisitos de qualidade estabelecidos pelo processo produtivo, no tempo correto, com os melhores preços e condições de pagamento. Cada organização, seja pública, seja privada, realiza essa função segundo as normas internas, quase sempre controlada pela administração superior. Nas empresas particulares, dependendo de sua complexidade, existem diferentes graus de controle do processo de compra, diversos graus de complexidade e instâncias do processo. Em empresas públicas, as normas estão estabelecidas em dispositivos legais, cuja complexidade varia conforme o valor do compromisso financeiro envolvido. Denomina- se licitação o processo formal de aquisição executado por órgãos públicos, desenvolvido conforme os preceitos estabelecidos para tal fim, com o objetivo de atender às necessidades da organização quanto à compra de produtos, bens ou serviços destinados ao processo produtivo. As licitações no Brasil estão regulamentadas pela Lei 8.666 de 21 de junho de 1993, atualizada pelas leis 8.883 de 8 de junho de 1994 e 9.648 de 27 de maio de 1998. Todo administrador público deve necessariamente tê-las, lê-las e conhecê-las. AS ENTRADAS PRINCIPAIS DO SISTEMA são a legislação (princípios da licitação), o mercado, as empresas assemelhadas (verificar como, de quem, a que preço estão comprando instituições semelhantes), solicitações fora do catálogo, relatórios de movimentação de estoque, catálogo de especificações. fornecedores o edital é peça fundamental em um processo de compra (ver Princípios da licitação). DEVE CONTER DE FORMA CLARA: • Descrição do objeto a ser adquirido; • Informações sobre prazos e condições do processo licitatório; • Solicitação de garantias; • Forma de pagamento e reajustes, se for o caso; • Solicitação de descrição das condições especiais para o recebimento dos produtos; • Critérios para que o fornecedor participe da licitação; • Critérios a serem utilizados no julgamento; • Informações gerais a respeito do processo em questão; • Indicações específicas, quando necessário; • Normas internas da organização. Em geral, a área de compras responde pelos dados referentes à estimativa de preços, além de inserir no processo as normas que o regerão, bem como o regulamento interno de licitações. A Instrução Normativa nº 18/1997 do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, publicada no Diário Oficial de 29 de dezembro de 1997, disciplina a contratação de serviços de vigilância e limpeza. O HCFMUSP coloca em seus editais de registro de preços para aquisição de medicamentos alguns itens importantes, como a apresentação pelos licitantes de: "Carta de credenciamento expedida pelo fabricante, garantindo qualitativa e quantitativamente o fornecimento, quando a proposta for apresentada por representante ou distribuidor." "O não cumprimento desta exigência obrigará o fornecedor a apresentar em no máximo 72 (setenta e duas) horas o documento solicitado, sob pena de desclassificação do item cotado." "Se necessário, poderá ser solicitado às empresas participantes a apresentação de trabalhos clínicos científicos, nacionais ou internacionais, a respeito do princípio ativo produzido pelo laboratório." ■ RECEBIMENTO DE PROPOSTAS A modalidade escolhida depende dos valores envolvidos. A legislação define para cada modalidade o prazo durante o qual poderá ser feito o recebimento de propostas por meio de protocolo geral da instituição. Decorrido esse tempo, pode-se proceder à abertura delas. ■ ABERTURA, QUALIFICAÇÃO, OPINIÃO TÉCNICA, JULGAMENTO E ADJUDICAÇÃO Em geral, as aberturas são marcadas com antecedência, de acordo com os prazos legais. A abertura é feita por funcionários designados para tal finalidade, em local claramente identificado no edital. Após a abertura, os fornecedores que cumpriram as exigências do edital continuam a participar do processo e aqueles que não o fizeram são excluídos. Essa é a fase de qualificação. Definidos os participantes, a comissão designada para efetuar o julgamento poderá solicitar de especialistas um laudo técnico que auxilie o julgamento das propostas apresentadas. Deve-se ressaltar que esse passo não é obrigatório. Sempre que a comissão tenha segurança e conhecimento para emitir o seu julgamento, deve fazê-lo, só recorrendo ao parecer para esclarecimento dos casos que suscitem dúvidas. O julgamento é tornado público e formalizado mediante a adjudicação ■RECURSO O recurso pode ser interposto até cinco dias após o ato que o motivou. Tão logo seja recebido, os demais participantes devem ser notificados da existência do fato. O recurso deve ser dirigido à autoridade superior por intermédio da autoridade que praticou o ato que gerou o recurso proposto. ■ HOMOLOGAÇÃO E CONTRATO A homologação só pode ser feita após decorrido o prazo legal para a apresentação de recursos contra a adjudicação. É um ato da autoridade superior da instituição e na prática significa a autorização para que o proponente ao qual foi adjudicado o fornecimento possa, finalmente, celebrar o contrato com a entidade compradora do produto, bem ou serviço. O setor administrativo recebe o processo devidamente homologado, procedendo à confecção do contrato e cuidando dos passos para sua assinatura. Somente após esse procedimento é que será emitido o empenho, com a autorização para a entrega do material ou a prestação do serviço. No caso de compras, a lei define as hipóteses em que há a obrigatoriedade do contrato; do contrário, o empenho é considerado documento equivalente. 3. O FORNECEDOR Segundo a legislação, as empresas que participam de determinadas modalidades de licitação devem apresentar documentos que forneçam provas da capacidade jurídica e de regularidade fiscal da empresa. Os primeiros são documentos que toda empresa legalmente estabelecida possui. Os demais servem para comprovar que a empresa cumpre as obrigações fiscais. Dependendo dos valores do contrato, os dispositivos legais podem requerer que o fornecedor demonstre sua idoneidade financeira. Podem ser solicitados também atestados que contenham informações acerca de desempenho no fornecimento de produtos, bens ou serviços semelhantes a outras instituições. É a chamada capacitação técnica. Cabe à organização executar ações para aumentar as possibilidades de fornecimento por meio da manutenção de um cadastro atualizado de fornecedores, com anotações de eventuais ocorrências e avaliações. Quando houver falhas por parte do fornecedor, deve-se aplicar as penalidades previstas. Para tal aplicação, é importante que haja registro formal das falhas atribuídas ao fornecedor. Por outro lado, a organização deve manter as suas obrigações em dia para com os fornecedores, se quiser conservá-los. 4. REVOGAÇÃO E ANULAÇÃO No transcurso de um procedimento licitatório podem ocorrer atos que o embarguem, parcial (alguns itens) ou totalmente. Tanto a REVOGAÇÃO quanto a ANULAÇÃO levam ao mesmo resultado, ou seja, a suspensão do trâmite; porém, existem diferenças entre os dois conceitos. A REVOGAÇÃO é um ato que a administração pode tomar no interesse público, desde que justifique devidamente a sua necessidade. Assim, é possível revogar determinados itens ou mesmo todo o processo. Suponhamos que determinado item de consumo regular, específico para certo procedimento, esteja sendo adquirido pela emissão de um pedido de suprimento regular. Durante a tramitação do processo, ocorre uma decisão de transferir tal tipo de serviço para outra instituição. Nesse caso, é aplicável a revogação, que se justifica pela alteração do perfil de atendimento. Enquanto a revogação é uma medida que pode ser tomada visando ao interesse da administração, a ANULAÇÃO constitui, na realidade, um dever do administrador. Caso não o faça, haverá a possibilidade de que o Judiciário tome essa providência. A anulação é determinada por alguma ilegalidade existente no processo que obriga a sua interrupção. 5. JULGAMENTO É o ato que seleciona a proposta mais vantajosa, que atenda aos critérios especificados no edital, e fatores a serem considerados. O parecer técnico, quando solicitado, pode ser referido como elemento levado em consideração para a escolha da proposta vencedora. Entre os fatores que podem ser comparados para o julgamento e que devem constar do edital podem-se citar: qualidade, rendimento, preços, condições de pagamento, prazos, etc. Na licitação do tipo "menor preço", esse critério deve prevalecer sobre os demais. Nos casos de melhor técnica e preço, há a necessidade de apresentação de cada uma ● 1 – SEGREGAÇÃO Consiste na separação dos resíduos no momento e local de sua geração, de acordo com as características físicas, químicas, biológicas, o seu estado físico e os riscos envolvidos. ● 2 – ACONDICIONAMENTO Consiste no ato de embalar os resíduos segregados, em sacos ou recipientes que evitem vazamentos e resistam às ações de punctura e ruptura. A capacidade dos recipientes de acondicionamento deve ser compatível com a geração diária de cada tipo de resíduo. Os resíduos sólidos devem ser acondicionados em sacos resistentes à ruptura e vazamento e impermeáveis, de acordo com a NBR 9191/2000 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Deve ser respeitado o limite de peso de cada saco, além de ser proibido o seu esvaziamento ou reaproveitamento. Colocar os sacos em coletores de material lavável, resistente ao processo de descontaminação utilizado pelo laboratório, com tampa provida de sistema de abertura sem contato manual, e possuir cantos arredondados. Os resíduos perfurocortantes devem ser acondicionados em recipientes resistentes à punctura, ruptura e vazamento, e ao processo de descontaminação utilizado pelo laboratório. ● 3 – IDENTIFICAÇÃO Esta etapa do manejo dos resíduos, permite o reconhecimento dos resíduos contidos nos sacos e recipientes, fornecendo informações ao correto manejo dos RSS. Os sacos de acondicionamento, os recipientes de coleta interna e externa, os recipientes de transporte interno e externo, e os locais de armazenamento mdevem ser identificados de tal forma a permitir fácil visualização, de forma indelével, utilizando-se símbolos, cores e frases, atendendo aos parâmetros referendados na norma NBR 7.500 da ABNT, além de outras exigências relacionadas à identificação de conteúdo e ao risco específico de cada grupo de resíduos. O Grupo A de resíduos é identificado pelo símbolo internacional de risco biológico, com rótulos de fundo branco, desenho e contornos pretos. O Grupo B é identificado através do símbolo de risco associado, de acordo com a NBR 7500 da ABNT e com discriminação de substância química e frases de risco. O Grupo C é representado pelo símbolo internacional de presença de radiação ionizante (trifólio de cor magenta) em rótulos de fundo amarelo e contornos pretos, acrescido da expressão “Rejeito Radioativo”. O Grupo E possui a inscrição de RESÍDUO PERFUROCORTANTE, indicando o risco que apresenta o resíduo ● 4 - TRANSPORTE INTERNO Esta etapa consiste no translado dos resíduos dos pontos de geração até local destinado ao armazenamento temporário ou armazenamento externo com a finalidade de apresentação para a coleta. O transporte interno de resíduos deve ser realizado atendendo roteiro previamente definido e em horários não coincidentes com a distribuição de roupas, alimentos e medicamentos, períodos de visita ou de maior fluxo de pessoas ou de atividades. Deve ser feito separadamente de acordo com o grupo de resíduos e em recipientes específicos a cada grupo de resíduos. Os carros para transporte interno devem ser constituídos de material rígido, lavável, impermeável, resistente ao processo de descontaminação determinado pelo laboratório, provido de tampa articulada ao próprio corpo do equipamento, cantos e bordas arredondados, e identificados com o símbolo correspondente ao risco do resíduo neles contidos. Devem ser providos de rodas revestidas de material que reduza o ruído. Os recipientes com mais de 400 L de capacidade devem possuir válvula de dreno no fundo. O uso de recipientes desprovidos de rodas deve observar os limites de carga permitidos para o transporte pelos trabalhadores, conforme normas reguladoras do Ministério do Trabalho e Emprego. ● 5 - ARMAZENAMENTO TEMPORÁRIO Consiste na guarda temporária dos recipientes contendo os resíduos já acondicionados, em local próximo aos pontos de geração, visando agilizar a coleta dentro do estabelecimento e otimizar o deslocamento entre os pontos geradores e o ponto destinado à apresentação para coleta externa. Não pode ser feito armazenamento temporário com disposição direta dos sacos sobre o piso, sendo obrigatória a conservação dos sacos em recipientes de acondicionamento. O armazenamento temporário pode ser dispensado nos casos em que a distância entre o ponto de geração e o armazenamento externo justifiquem. A área destinada à guarda dos carros de transporte interno de resíduos deve ter pisos e paredes lisas, laváveis e resistentes ao processo de descontaminação utilizado. O piso deve, ainda, ser resistente ao tráfego dos carros coletores. Deve possuir ponto de iluminação artificial e área suficiente para armazenar, no mínimo, dois carros coletores, para translado posterior até a área de armazenamento externo. Quando a sala for exclusiva para o armazenamento de resíduos, deve estar identificada como “Sala de Resíduos”. Não é permitida a retirada dos sacos de resíduos de dentro dos recipientes ali estacionados. Os resíduos de fácil putrefação que venham a ser coletados por período superior a 24 horas de seu armazenamento, devem ser conservados sob refrigeração, e quando não for possível, serem submetidos a outro método de conservação. O armazenamento de resíduos químicos deve atender à NBR 12235 da ABNT. ● 6 – TRATAMENTO O tratamento preliminar consiste na descontaminação dos resíduos (desinfecção ou esterilização) por meios físicos ou químicos, realizado em condições de segurança e eficácia comprovada, no local de geração, a fim de modificar as características químicas, físicas ou biológicas dos resíduos e promover a redução, a eliminação ou a neutralização dos agentes nocivos à saúde humana, animal e ao ambiente. Os sistemas para tratamento de resíduos de serviços de saúde devem ser objeto de licenciamento ambiental, de acordo com a Resolução CONAMA nº. 237/1997 e são passíveis de fiscalização e de controle pelos órgãos de vigilância sanitária e de meio ambiente. O processo de esterilização por vapor úmido, ou seja, autoclavação, não de licenciamento ambiental. A eficácia do processo deve ser feita através de controles químicos e biológicos, periódicos, e devem ser registrados. Os sistemas de tratamento térmico por incineração devem obedecer ao estabelecido na Resolução CONAMA nº. 316/2002. ● 7 - ARMAZENAMENTO EXTERNO Consiste na guarda dos recipientes de resíduos até a realização da etapa de coleta externa, em ambiente exclusivo com acesso facilitado para os veículos coletores. Neste local não é permitido a manutenção dos sacos de resíduos fora dos recipientes ali estacionados.