Gestao de Pessoas

Gestao de Pessoas

(Parte 1 de 9)

DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS I

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

O Contexto da Gestão de Pessoas

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações onde trabalham para tingir os seus objetivos individuais e pessoais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados, e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

Conceito de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

A Gestão de Pessoas de baseia em três aspectos fundamentais:

a) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

b) As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizado indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

c) As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retorno desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável.

Portanto, Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

Objetivos da Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação ema atingir objetivos e resultados.

b) Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho.

c) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana.

d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados eqüitativamente.

e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: QVT é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como o estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.

f) Administrar a mudança: Saber lidar com as mudanças, pois estas se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõe novas estratégias, programas, procedimentos e soluções.

g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, principalmente, às pessoas que nelas trabalham.

Os Processos da Gestão de Pessoas

Os seis processos básicos da Gestão de pessoas são os seguintes:

  1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

  1. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

  1. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

  1. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação.

  1. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

  1. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas

Antigamente, os órgãos de ARH eram estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia.

Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais em cargos individualizados, separados e confiados, mas no trabalho conjunto feito por equipes autônomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para processos.

ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas. Por esta razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o chefe único e exclusivo de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. Gradativamente, a área de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova realidade. Estes passam a ser novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passa a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de ARH.

Quer saber mais? Leia:

  1. Gestão de Pessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus – 1999 – Capítulo1.

  2. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro - Idalberto Chiavenato – Makron Books do Brasil. 1996 – Capítulo 2.

CAPÍTULO 2

A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO

As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial

O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica, e a era da informação. A visão das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações.

Era da industrialização clássica

Este é o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Nesse período as empresas adotaram a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O ambiente organizacional não oferecia desafios devido ao alto grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com problemas internos de produção. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter o máximo de eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização.

Características da industrialização clássica:

- Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada,

- Departamentalização funcional para assegurar especialização,

- Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados,

- Pequena capacidade de processamento da informação,

- Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas,

- Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina,

- Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente,

- Nenhuma capacidade para mudança e inovação.

Era da industrialização neoclássica

É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. Com a adoção da estrutura matricial, as organizações visavam conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade.

Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Dês departamentos de Recursos Humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção, RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que dela participavam.

Características da Era da Industrialização Neoclássica:

- Estrutura funcional acoplada e estrutura de Produtos/Serviços,

- Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço),

- Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores,

- Aumento da capacidade de processamento da informação,

- Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras,

- Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável,

- Razoável capacidade para mudança e inovação.

Era da Informação

É o período que começou no início da década de 1990. Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa nas organizações. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. Tornar o conhecimento útil e produtivo passou a ser a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura organizacional abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização.

A tecnologia traz a oportunidade do que se convencionou chamar organização virtual ou teletrabalho. Pessoas podem ter em casa sua home office, ligando-se às empresas por meios eletrônicos. Sem dúvida, isto muda as relações de trabalho e conceitos tão caros à administração com, por exemplo, o de controle e o de subordinação. Empresas precisam, então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar, não mais pessoas e seu tempo, mas resultados.

Em uma ambiente no qual a administração da mudança inclui a necessidade de administrar surpresas, as empresas, freqüentemente, se vêem diante da necessidade de aprender com os próprios erros. Essa capacidade de aprender continuamente tem identificado muitas empresas como o que se convencionou chamar de learning organization, organizações de aprendizagem.

Características da Era da Informação:

- Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos,

- Elevada interdependência entre as redes internas de equipes,

- Organização, ágil, maleável, fluida, simples e inovadora,

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