Stakeholders e sua influência na organização

Stakeholders e sua influência na organização

1

SOCIEDADE EDUCACIONAL DO VALE DO ITAJAÍ-MIRIM

FACULDADE DO VALE DO ITAJAÍ-MIRIM – FAVIM

MICHEL FELIPE DE SOUZA

STAKEHOLDERS E SUA INFLUÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO

Brusque

2010

Michel Felipe de Souza1

Paulo Sérgio Vieira2

Sociedade Educacional do Vale do Itajaí - Mirim – ASSEVIM

Faculdade do Vale do Itajaí - Mirim – FAVIM

17/05/2010

RESUMO

O artigo refere-se a uma pesquisa científica com relação a uma organização e seus stakeholders. No presente artigo estão apresentados os conceitos fundamentados do termo stakeholder. Através deste, foi possível fazer um levantamento de diferentes autores com relação à importância dos stakeholders dentro e fora da organização. O objetivo geral é repassar aos leitores cada stakeholder que uma empresa possa ter de uma forma sucinta. Porém, o presente artigo aprofundou-se num contexto geral suas pesquisas e resultados na relação das organizações com fornecedores, meio ambiente e clientes, três exemplos de stakeholders muito importante para uma empresa.

PALAVRAS-CHAVES: Stakeholders. Fornecedores. Meio Ambiente. Clientes. Organização.

1.0 INTRODUÇÃO

A velocidade das transformações, as necessidades de integração, e a crescente concorrência, têm estimulado as organizações a unirem as forças internas e externas, obrigando-as a buscar sempre um crescimento contínuo e integrado em sua empresa, para sempre estar um passo a frente de seus concorrentes.

Stakeholders, muitas organizações preferem usar o termo publico interno e externo para uma maior compreensão de todos os interessados dentro da organização.

Este trabalho tem como seu principal objetivo trazer o máximo de informações a todo e qualquer leitor que se interesse e tenha curiosidade em saber o que é stakeholder e como funcionam, quais áreas atingem e influenciam.

O presente artigo se subdivide em quatro partes.

A primeira parte refere-se ao stakeholder com um olhar geral, genérico, mostrando de forma sucinta quais os possíveis stakeholders dentro de umaorganização.

Já na segunda parte, começa a abordagem profunda, partindo para estudos mais precisos de subdivisões dos stakeholders, começando pelo inicio de uma cadeia de produção, ou seja, fornecedores. Na terceira parte, partimos para um stakeholder de uma importância muito grande, não só para qualquer organização, mas sim, para todos os seres vivos, o meio ambiente, um stakeholder não muito lembrado no passado, porém cada vez mais influencia o mercado e vem ganhando grandes proporções por toda a sociedade. Por último e não menos importante será apresentado estudos em relação aos clientes, que é o objetivo final de muitas organizações.

2.0 QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS

Os stakeholders são designados em todos os segmentos que influenciam ou são influenciadas pelas ações de uma organização, fugindo do entendimento de que o público alvo de uma organização é o consumidor. Segundo Freeman, o termo stakeholders refere-se a grupos que têm direito legitimado sobre a organização

Numa organização pode se identificar seus stakeholders como: mídia (publicidades, área de marketing), fornecedores, meio ambiente, serviços ou processos terceirizados, concorrentes, acionistas, clientes, comunidade, enfim, a uma série de processos físicos ou jurídicos de uma organização que pode ser considerada um stakeholders, desde que haja sempre a interação com a mesma. Algumas empresas adotam o stakeholders como um pilar da política de gestão interna, e, para um maior entendimento de seus colaboradores, pode-se usar o termo público interno e externo, que seria uma tradução da palavra stakeholders.

Bowditch e Buono (1992) definem stakeholders como: “grupos ou pessoas identificáveis que uma organização depende para sobreviver: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e entidades governamentais.

Figura 01: Influência da relação stakeholder-organizacao

Fonte: Elaborado pelo Autor.

A teoria dos Stakeholders utilizando-se dos mecanismos de analise da teoria sistêmica, referentes á interdependência e integração dos agentes que compões um sistema procura explicar essa inter-relação e desenvolver fundamentação teórica atinente á responsabilidade social da organização com o ambiente onde está inserida. (Campbell, 1997)

Todo plano de negócios e, conseqüentemente, o plano de captação de recursos, deve começar pela compreensão do mercado em que a organização atua: conhecer em detalhes o mercado onde desenvolvemos nossa atividade social é fundamental para que seja possível tomar as decisões mais acertadas. (AndreaGoldschmidt2009).

Campbell (1997) é defensor das teorias dos stakeholders, pois acreditas que a organização deve ter responsabilidade social diante do ambiente em que vive. Para ele, existem stakeholders que atuam diretamente sobre a empresa buscando dividendos, melhores salários, maiores prazos de pagamentos e preços baixos, são os stakeholders ativos, pois são influenciadores imediatos do processo de gestão organizacional. Ainda segundo este autor, os outros agentes que afetam a organização de forma mediata são os chamados stakeholders passivos, destacando-se entre estes a sociedade, as organizações não governamentais.

Donaldson e Preston (1995) apresentam uma grande contribuição ao assunto; o mapeamento dos vários conceitos sobre stakeholders divididos em três dimensões: descritivo/empírica, instrumental e normativa. Na dimensão descritivo/empírica, a teoria dos stakeholders é utilizada para descrever e explicar as características e comportamentos da organização, como por exemplo, a natureza da organização, como os gerentes e conselheiros pensam sobre gerenciamento e como a organização é realmente gerenciada. Na dimensão instrumental, a teoria é utilizada para identificar a conexão ou a sua falta entre o gerenciamento do stakeholder e atingir os objetivos organizacionais. Os estudos relacionados geram os impactos dos stakeholders sobre o desempenho das organizações. Na dimensão normativa, a teoria é utilizada para interpretar a função da organização, incluindo a identificação da moral ou orientação filosófica para a operação e gerenciamento das organizações

Outros aspectos referem-se ao número de stakeholders que mantém relações diretas ou indiretas com a organização. Esse número não tem uma quantidade definida.

Argenti (1997) deixa claro que o número de stakeholders que atuam na organização é infinito, dependendo de suas peculiaridades e do negócio envolvido.

Quando falamos de sustentabilidade corporativa, a empresa não é o único agente a ser levado em consideração. É claro que ela é o personagem principal, mas não podemos ignorar opiniões e demandas do público interno, das esferas governamentais, ONGs, mídia, consumidores, fornecedores, comunidades, concorrência e sociedade em geral. Pelo contrário, é um grupo cada vez mais ativo, com poder de auxiliar e, por vezes, devastar. É por isso que o gerenciamento de stakeholders é fundamental para uma empresa que se diz sustentável.

De qualquer forma, para que os stakeholders não sejam pesadelo de relações públicas e até mesmo inviabilizem um projeto ou um negócio, um dos preceitos básicos é que a empresa entenda que os interesses desse público são diferentes dos seus. É, também, importante compreender o ponto de vista deles e, a partir daí, tirar benefícios da relação. Se bem trabalhada, a interação dos stakeholders com a empresa é vista como oportunidade, podendo funcionar, até mesmo, como ferramenta para planejamento estratégico e gestão empresarial.

Os stakeholders têm interesse legítimo no funcionamento da empresa pelos mais variados motivos. Um sindicato vai lutar pelo melhor para os funcionários; uma associação de moradores quer compensações pela instalação de uma fábrica próxima a sua comunidade; uma organização antitabagista quer leis mais restritivas para a indústria de fumo; e por aí vai. Além disso, as empresas devem ter em mente que nesse mundo interligado, com a velocidade dos meios de comunicação, temos não apenas instituições monitorando o dia-a-dia das empresas, mas também pessoas comuns (Juliana Antunes, 2009).

2.1 FORNECEDORES

Uma das bases de uma indústria bem sucedida é o bom relacionamento com seu fornecedor, tendo em vista que sempre deve haver uma parceria, buscando o melhor para ambos, lucratividade e baixo custo para empresa sem que o fornecedor seja coagido a vender com preços muitos baixos. Dessa forma, havendo uma parceria bem sucedida os dois saem ganhando.

Mas para isto acontecer, deve haver muita confiança nessa relação empresa x fornecedor. O fornecedor deve ser trazido para dentro da organização, de modo que ele comece a ter uma grande participação nos acontecimentos internos da empresa, fazendo com que ele se sinta um parceiro de verdade e acabe vestindo a camisa da organização.

A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da reposição automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques. Também, a utilização de representantes permanentes (In plant representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de problemas. (Pires, S.R.I. 2007).

Estando dentro da empresa o fornecedor terá acesso ao nível de estoque, da qualidade de insumos e matéria-prima, ou seja, terá noção da real situação da empresa com relação a suas necessidades.

A conquista de novos clientes e manter os que já existem é razão de ser das empresas, mas a cadeia produtiva se constitui de uma sequência de fornecedores e clientes. Sendo que quanto mais o fornecedor conhecer o público alvo de seu produto, maiores serão as chances de sucesso dentro da organização. Pode se utilizar como exemplo de uma cadeia de fornecimento uma corrente, tendo seus elos todos interligados um ao outro, trabalhando sempre em sincronia para fornecer um produto que traga satisfação total ao cliente de imediato. Porém, se ao acaso um dos elos acabarem falhando ou mesmo se rompendo, toda a cadeia da empresa estará comprometida. A aproximação dos fornecedores com clientes cria uma corrente muito interessante para a organização, pois produz uma dependência muito grande que acaba sendo interessante para a empresa. Nesta linha de raciocínio, conforme Frederick Reichheld (2000), os fornecedores que não buscam a lealdade dos clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. Segundo Tucker (2001), a descontinuidade de um empreendimento pode ser causada pela insistência de um fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de relacionamento com os clientes dos produtos e serviços ofertados.

Para que se faça uma compra satisfatória é necessário que se encontre um vendedor capaz e de boa vontade, e que se chegue a um acordo com ele, quanto aos fatores relativos de qualidade, serviço e preço. Afirma-se, em geral, que a seleção de uma fonte adequada de fornecimento, automaticamente, resolve todas as considerações relativas às Compras; a qualidade será a correta, as entregas serão feitas a tempo e os preços serão justos. O problema não é tão simples assim, pois, como foi dito em capítulos anteriores, há específicos padrões de Compras para todos esses fatores. E, de qualquer modo, há o problema de se encontrar o vendedor ideal. Tradicionalmente, é o vendedor quem procura o cliente em potencial. Esse é um importante meio de se fazer contato que talvez leve às relações de negócios. Porém, as Compras feitas cientificamente não deixam o assunto a essa possibilidade de fortuita. O comprador faz o possível para encontrar as melhores fontes possíveis de fornecimento de suas necessidades. Em alguns casos isso é apenas uma questão de fazer uma escolha entre os vários possíveis e aproximadamente idênticos fornecedores potenciais. Em outros casos, talvez seja uma questão que envolva uma extensa busca, para que se encontre um fornecedor satisfatório, ou mesmo para que se desenvolva uma fonte onde nada, até então, tinha estado disponível.

No desdobramento do real processo de seleção, há quatro estágios: 1) o estágio do levantamento, no qual todas as possíveis fontes, para um determinado produto, são exploradas, 2) o estágio da averiguação, no qual as qualificações e vantagens relativas de fontes potenciais são analisadas, 3) o estágio das negociações e da seleção que leva à emissão de uma encomenda inicial, e 4) o estágio da experiência, no qual uma relação continuada entre vendedor e o fornecedor é estabelecida, ou no qual as medidas iniciais tomadas são revistas, na busca de uma fonte mais satisfatória (HEINRITZ, 1988).

Como se mostrou anteriormente, o fornecedor é a base da cadeia produtiva, e, na figura abaixo representa o inicio, meio, e fim de um produto.

Fornecedor Fabricante Clientes

Figura 02: Representação sucinta de um processo.

Fonte: Elaborado pelo autor.

2.2 MEIO AMBIENTE

No período em que se vive, tem-se a consciência que um mundo está num processo de desgaste ambiental muito grande e acelerado. E grande parte da responsabilidade desse caos do presente e do futuro, é de organizações que não tem o mínimo de responsabilidade socioambiental mesmo a legislação dando amparos à natureza.

Todos sabem que sustentabilidade muita das vezes acaba custando caro. Porém, o cliente final que busca um produto de qualidade, se tiver a oportunidade, ele não buscará somente um produto de qualidade, mas sim um produto de qualidade e que ainda tenha sua sustentabilidade atestada.

Para Callenbach (1993), a administração ambiental está associada à idéia de resolver os problemas ambientais em benefício da empresa. Ela carece de uma dimensão ética e suas principais motivações são a observância das leis e a melhoria da imagem da empresa.

Quanto ao gerenciamento ecológico, Capra apud Callenbach (1993) diz que envolve a passagem do pensamento mecanicista para o pensamento sistêmico. Um aspecto essencial dessa mudança é que a percepção do mundo como máquina cede lugar à percepção do mundo como sistema vivo. Essa mudança diz respeito à nossa percepção da natureza, do organismo humano, da sociedade e, portanto, também à nossa percepção de uma organização de negócios.

Muitas organizações contemporâneas são agentes transformadores tendo uma influência bem significante sobre os recursos humanos, a sociedade e o meio ambiente, possuindo também recursos financeiros e tecnológicos. Com isso, tende a colaborar de alguma forma para o fortalecimento destas áreas, com posturas éticas, transparência, justiça social.

Várias empresas gostariam de serem reconhecidas pela sociedade como empresas realmente sustentável, porém, o desafio é grande, e muitas acabam optando pelo mais fácil, e acabam destruindo em massa o meio ambiente. Assim, organizações de vários segmentos, ao tentar mostrar seu lado sustentável, partem para a comunidade, com projetos sociais, educativos, ou seja, tentam disfarçar uma deficiência que se acham incapaz de suprir.

Neste sentido, o Parecer de Iniciativa sobre a Responsabilidade Social (2003) diz que a responsabilidade social é a integração voluntária pelas empresas das preocupações sociais e ambientais nas suas atividades comerciais e nas suas relações com todas as partes. É complementar das soluções legislativas e contratuais a que as empresas estão ou podem vir a estar obrigadas e que se aplicam a questões como, por exemplo, o desenvolvimento da qualidade de emprego, a adequada informação, consulta e participação dos trabalhadores, bem como o respeito e a promoção dos direitos sociais e ambientais e a qualidade dos produtos e serviços.

Trata-se, segundo o Parecer de Iniciativa sobre a Responsabilidade Social (2003), de uma noção compreensiva e abrangente, que se situa mais no âmbito das boas práticas e da ética empresarial e da moral social do que no dos normativos jurídicos. Abrange aspectos tão diversos como os que vão da gestão de recursos humanos e da cultura de empresa até a escolha dos parceiros comerciais e das tecnologias. Implica, pois, uma abordagem integrada das dimensões financeira, tecnológica, comercial, de ontológica e social da empresa, tanto mais quanto ela é, na sua essência, uma comunidade de pessoas ao serviço do bem comum.

Para obter um reconhecimento mundial em relação a sustentabilidade, a empresas que normatizam to deu processo sustentável e são certificados pela ISO 14000, essa certificação tem um grande peso no momento em que seu cliente vai decidir de quem comprar. E, ao ver um produto certificado pela ISO, com certeza ela não duvidará da qualidade e responsabilidade socioambiental da empresa.

As normas ISO 14000 – Gestão Ambiental, foram inicialmente elaboradas visando o “manejo ambiental”, que significa “o que a organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades” (ISO, 2000).

Assim sendo, essas normas fomentam a prevenção de processos de contaminações ambientais, uma vez que orientam a organização quanto a sua estrutura, forma de operação e de levantamento, armazenamento, recuperação e disponibilização de dados e resultados (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de mercado e, conseqüentemente, a satisfação do cliente), entre outras orientações, inserindo a organização no contexto ambiental.

Tal como as normas ISO 9000, as normas ISO 14000 também facultam a implementação prática de seus critérios. Entretanto, devem refletir o pretendido no contexto de Planificação ambiental, que inclui planos dirigidos a tomadas de decisões que favoreçam a prevenção ou mitigação de impactos ambientais de caráter compartimental e inter-compartimental, tais como, contaminações de solo, água, ar, flora e fauna, além de processos escolhidos como significativos no contexto ambiental (Embrapa Meio Ambiente, 2001).

Abaixo estará exposto processo de influencia ambiental na organização.

Figura 03: A influência socioambiental numa organização.

Fonte: Adaptado de Maimon (1996) e Cajazeira (1997).

2.3 CLIENTES

O cliente é um fator muito importante para uma organização, não é a base como foi dito anteriormente que é o fornecedor, porém, é o destino do produto ou serviço que a empresa fornece. Pode-se dizer que o cliente é o termômetro do produto/serviço acabado. É através dele que acontece os ajustes de melhorias, visando sempre a diminuição de custos, melhoria continua, e o alcance do objetivo final, ou seja, a lucratividade para a empresa e a satisfação plena do cliente.

Um cliente altamente satisfeito: permanece fiel mais tempo; compra mais à medida que a organização lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos existentes; fala favoravelmente da organização e de seus produtos; dá menos atenção a marcas e propaganda concorrentes e é menos sensível a preço; oferece idéias sobre produtos ou serviços à organização; custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são rotinizadas (KOTLER, 2000, p. 70).

Na figura abaixo, ficará nítida a importância do cliente para uma organização. Seria uma espécie de lógica reversa, onde ao contrário do processo produtivo, que se inicia através do fornecedor, cadeia produtiva, vendas...até chegar ao consumidor final, acaba acontecendo a reversão, sendo nessa reversão que organização terá o resultado final da aceitação de seu produto/serviço. Essa reversa acontece da forma que o cliente passa um feedback para a organização,que fará toda possível melhoria de seu processo (se houver a necessidade), e, se for um caso que o problema foi um atraso de entrega ou, uma má qualidade de matéria-prima (.problemas causados no fornecimento de insumos), certamente a informação chegará ao fornecedor, que poderá corrigir o possível problema já no inicio da cadeia produtiva. Daí a importância do fornecedor trabalhar em parceria com a organização.

Fornecedor Fabricante Cliente

Figura 04: Resultado de satisfação do cliente, num processo reverso a cadeia de produção.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Segundo Kotler (2000), as empresas de hoje enfrentam três grandes desafios e oportunidades: a globalização, os avanços tecnológicos e a desregulamentação. Essas novas forças têm criado novos comportamentos e desafios. Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, eles podem obter muitas informações sobre produtos por meio da internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço e em uma busca por valor, portanto, o departamento de marketing somente pode ser eficaz, em empresas onde os vários departamentos e funcionários tenham projetado e implementado um sistema de entrega de valor ao cliente superior ao da concorrência.

Para Candeloro e Almeida (2002), o mercado está exigindo um comportamento diferenciado, absolutamente comprometido com o cliente, por isso os conceitos de satisfação do cliente estão presentes nas empresas, pois atualmente a satisfação é a base de qualquer sucesso consistente, de médio ou longo prazo.

3.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por meio deste trabalho, chegou-se a conclusão tem grande influencia sobre qualquer organização, e, para evitar possíveis desagrados na empresa, todos os stakeholders devem trabalhar em perfeita harmonia com a empresa.

Pode-se perceber durante todo o trabalho que para a organização funcionar com precisão, sempre visando lucratividade, precisa haver sempre uma integração por completa, seja por parte da empresa, ou por partes dos fatores que a influenciam dentro e fora da organização, ou seja, seu publico interno e externo.

A integração com os fornecedores é muito importante durante a cadeia de produção de qualquer empresa. É muito importante que o fornecedor se sinta motivado a vestir a camisa da empresa, a ter grandes participações (dentro do que lhe pertença, ou seja, parte de insumos e produtividade), tornando-o assim parte da empresa de verdade, constituindo uma relação de parceria contínua, buscando sempre o melhor para os dois.

Há uma grande necessidade de manter sempre uma relação harmônica com a sociedade (comunidade), sendo que no presente momento, todos vêem que o planeta está num processo de desgaste ecológico avançado e contínuo.

Muitos clientes, não importando sua etnia, país ou religião, na hora da busca pelo produto a ser consumido, visam sempre qualidade. Mas a realidade está mudando, os clientes vão intensificando suas exigências cada vez mais, obrigando as organizações a se adequarem para manter seus clientes e conquistar novos.

Hoje o cliente vem aliando a qualidade, bom preço e sustentabilidade. Apesar de produtos sustentáveis não serem produtos tão acessíveis ainda, muito optam por comprá-los, tendo em vistas que desastres naturais, cada vez mais ganham intensidade em todo o território mundial.

Ao falar to termo sustentabilidade a cima, falou-se muito de cliente. Cliente é um stakeholder muito importante para uma organização. A ele se destina o produto/serviço final. Através d.o cliente que acontece o retorno financeiro para a organização.

Um fator muito importante de influencia do cliente dentro da organização, não é somente a questão de lucratividade. O cliente tem um poder muito maior do que somente fazer a troca de valores por produtos/serviços. O cliente tem o poder de decisão na hora de sua compra. Se a empresa não atender as expectativas que seu cliente espera, com certeza ele partirá para um concorrente que atenda a suas necessidades. Por isso a importância de um SAC, ver onde errou, ou um serviço de sugestões, onde o cliente mesmo satisfeito possa dar sua opinião de quais itens ainda possam receber melhorias.

Contudo, chegou-se a conclusão que o administrador não pode simplesmente prender-se dentro de uma sala com ar condicionado e fechar-se somente a seus e-mails e relatórios. Administrar é muito mais do que isso, administrar é conhecer de verdade o processo de seu produto e serviço, saber qual atitude tomar diante de adversidades, quais fatores podem influenciar seu mercado, ou seja, conhecer seu público interno e externo.

REFERÊNCIAS

ARGENTI, J. Stakeholders.: The Case against: brief case. Long Range planning, London, v.30, n.3. 1997. P. 442-445.

GOLDSCHMIDT, A. Administradora de empresas pela EAESP- FGV e atua como captadora de recursos desde 1999. Também é professora de Marketing e Captação de Recursos na ESPM e na FACAMP e colaboradora do Centro de Estudos do Terceiro Setor (CETS FGV/EAESP). Disponível em: <http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/financiadores.htm> acesso em: 15 mai 2010.

BOWDITCH, J .I., BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.

CANDELORO, R.; ALMEIDA, S. Correndo pro abraço: como vender mais, fazendo com que o cliente compre sempre. Salvador: Casa da Qualidade, 2002.

NOGUEIRA, C. Stakeholders. Disponível em <http://www.vemconcursos.com/opiniao/index.phtml?page_id=1828> acesso em: 15 mai 2010.

CAMPBELL, A. Stakeholders. The Case in Favour. Long Range planning, London, v. 30, n3. 1997. P. 446-449.

CALLENBACH, E. Gerenciamento Ecológico – Eco-Manangement – Guia do Instituto Elmwood de Auditoria Ecológica e Negócios Sustentáveis. São Paulo: Ed. Cultrix, 1993.

DONALDSON, T. PRESTON, Lee E. The stakeholder theory of the corporation: Concepts, Evidences and Implications. Academy of Management Review,v. 20, n. 1, 1995. 

FREEMAN, R. E. e REED, D. L. Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate governance. California Management Review, v. XXV, n.3, Spring, 1983

ISO. Embrapa Meio Ambiente, ISO 14000 - Gestão ambiental, Disponível em: <http://www.cnpma.embrapa.br/projetos/prod_int/iso_14000.html> acesso em: 15 mai 2010.

ANTUNES, J. A força dos stakeholders. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-forca-dos-stakeholders/33064/>

KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

LIVRO V. Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas. Bruxelas, 2001.

MAIMON, D. Passaporte Verde Gestão ambiental e competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

PARECER. Iniciativa sobre a Responsabilidade Social das Empresas. Aprovado no Plenário de 17 de janeiro de 2003.

REICHELD FREDERICK F. A estratégia da lealdade. 2000. Rio de Janeiro. Ed. Campus.

PIRES, R.I.S. Supply Chain Management. Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_chain_v5.html> acesso em 10 mai 2010.

TUCKER, ROBERT. Agregando valor a seu negócio. 2000. São Paulo: Makron Books, p. 232.

1 Michel Felipe de Souza: acadêmico do primeiro semestre do curso de Administração com Linha de Formação em Logística da FAVIM.

2 Paulo Sérgio Vieira: Orientador professor de Logística Integral do curso de Administração com Linha de Formação em Logística da FAVIM.

Comentários