Abordagens Práticas sobre Liderança

Abordagens Práticas sobre Liderança

(Parte 1 de 2)

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO SUL DE MINAS - UNIS/MG ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – 8º Período

Psicologia Empresarial: Abordagens práticas sobre liderança

Varginha - MG 2009

UNIS/MG – Centro Universitário do Sul de Minas

Curso de Engenharia de Produção Seminário de Psicologia Empresarial – 2009

[...] No século XVI, as pessoas atribuíam a Deus a responsabilidade por todos os eventos que não podiam explicar. Por que a colheita foi fraca? Foi porque Deus quis assim. Por que alguém morreu? Foi Deus o responsável.

Agora a explicação para tudo é a liderança. Quando uma empresa faz sucesso, buscase alguém para se dar o crédito. E, geralmente, essa pessoa é o presidente da empresa. Da mesma forma, quando as coisas não vão bem, é preciso alguém para levar a culpa. Novamente o presidente desempenha esse papel [...] (ROBBINS, 2005, p. 292).

O presente trabalho pretende demonstrar algumas abordagens para esse tema tão importante, a Liderança. Embasados principalmente pelas teorias defendidas por Stephen Robbins (2005), os participantes farão uma comparação entre Liderança e Administração e comentarão sobre algumas teorias relevantes para o nosso curso e para o universo profissional dos alunos.

Seu principal objetivo será o aprendizado de diferentes teorias e estudos realizados ao longo deste século e seu consequente compartilhamento com o restante dos alunos, devido à relevância para o profissional de Engenharia de Produção.

As Teorias dos Traços, Comportamentais e Contingenciais estarão presentes no artigo e no seminário que será apresentado. Também serão contemplados de forma sucinta os tipos de Liderança e o papel da confiança nas relações interpessoais, com foco principal no ambiente real de trabalho.

1. Motivação para o artigo

Uma pessoa pode fazer a diferença no desempenho de uma Organização?

Segundo as teorias e exemplos práticos demonstrados por ROBBINS (2005) a resposta é sim: os líderes podem fazer toda a diferença. Iremos descrever as três abordagens práticas para a determinação do que faz um líder eficaz e o que diferencia um líder de um não-líder.

2. Liderança

2.1. O que é Liderança

Liderança e Administração são dois termos que costumam ser confundidos.

Podemos afirmar que Administração diz respeito ao enfrentamento da complexidade.

Uma boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. O administrador utiliza a autoridade natural de sua posição na organização para obter o comprometimento dos membros.

A Liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

Podemos então afirmar que a administração consiste na implementação da visão e da estratégia oferecida pelos líderes, coordenando a organização e fornecendo-lhe recursos

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Curso de Engenharia de Produção Seminário de Psicologia Empresarial – 2009 humanos, bem como tratando dos problemas do dia-a-dia. Já a Liderança é definida como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar as metas. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo na organização, ou informal, como no caso dos líderes carismáticos, que nem sempre estão posicionados como líderes nos quadros hierárquicos.

É importante comentar que nem todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes, pois o fato das organizações conferirem aos executivos alguns direitos formais não lhes assegura a capacidade de liderança eficaz. A capacidade de influenciar os outros, que emerge fora da estrutura formal, geralmente é tão importante, ou até mais, do que a influência formal.

As organizações precisam tanto de liderança, quanto de administração fortes para atingir sua eficiência ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar estas visões. Também precisamos de executivos para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia-a-dia.

2.2. Confiança e Liderança

A confiança parece ser um atributo essencial associado à liderança. Quando esta confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos graves. A honestidade e a integridade estão entre os seis traços que são associados consistentemente à liderança. Não se pode liderar pessoas que não confiam em você;

Quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razão das ações dele – sob a crença de que seus direitos e interesses não serão prejudicados. As pessoas não seguem, nem buscam orientação de alguém que elas percebem como uma pessoa desonesta, ou capaz de levar vantagem sobre elas.

A honestidade, inclusive, é apontada consistentemente como a principal característica admirada em um líder.

2.3. As teorias sobre administração

2.3.1. Teorias dos Traços

Os seguidores da Teoria dos Traços diferenciam líderes de não-líderes com base nas qualidades e características pessoais. Desta forma as pessoas são identificadas como líderes e descritas usando-se termos como carismáticos, entusiastas e corajosos.

As teorias dos traços no estudo da Liderança baseiam-se nas características pessoais (traços) do líder.

Esta procura por traços sociais, físicos, intelectuais, ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los remonta à década de 1930. Muitas dessas pesquisas para identificar os traços acabaram sem resultados satisfatórios, mesmo nos anos 90, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer é que os sete traços seguintes pareciam diferenciar os líderes dos não-líderes: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevado auto-monitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas essa capacidade de prever a liderança a partir destes traços continua modesta.

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Surgiu certa novidade quando os pesquisadores começaram a organizar os traços com base no modelo Big Five de personalidade. O que ficou claro é que a maioria dos vários traços identificados podia ser incluída em cada uma das dimensões daquele modelo e que o modelo dava forte apoio e consistência aos traços como previsores de liderança.

Com base nas últimas descobertas chegamos a duas conclusões:

• Os traços podem identificar a Liderança;

• Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança, do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes, ou seja, o fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais, não significa, necessariamente que ele será bem sucedido em liderar seu grupo e alcançar os objetivos.

2.3.1.1. Sobre o modelo Big Five

O modelo de personalidade de cinco fatores, ou mais comumente chamado de Big Five, foi o teste realizado por John Bearden e que levou a repensar a maneira de gerir pessoas.

Um número considerável de pesquisas indica que as cinco dimensões descritas nesse modelo dão base para todas as outras e englobam as mais significativas variações na personalidade humana.

Os cinco fatores são:

• Extroversão: refere-se ao nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. Os extrovertidos costumam ser gregários, afirmativos e sociáveis;

• Amabilidade: refere-se à propensão de um indivíduo em acatar idéias dos outros. Pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiantes;

• Consciência: essa dimensão é uma medida de confiabilidade. A pessoa altamente consciente é organizada, confiável e persistente;

• Estabilidade emocional: refere-se à capacidade de uma pessoa para enfrentar o estresse. Pessoas com estabilidade emocional positiva costumam ser calmas, autoconfiantes e seguras;

• Abertura para experiências: refere-se aos interesses de uma pessoal e seu fascínio por novidades. Estas pessoas são criativas, curiosas e artisticamente sensíveis.

2.3.2. Teorias Comportamentais

Do final dos anos 40 até a década de 60 os pesquisadores começaram a analisar o comportamento exibido por certos líderes e procuraram descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se comportarem.

A diferença entre as abordagens dos traços e a comportamental, em termos de aplicabilidade, está em suas premissas básicas. Enquanto que as teorias dos traços pressupõem que os líderes nascem com suas características de liderança, e não que eles se formam líderes, as teorias comportamentais afirmam que se existissem comportamentos específicos que

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Este seria um caminho muito mais estimulante, já que se presume que o grupo de líderes poderia estar sempre em expansão. Se este treinamento funcionasse, teríamos um celeiro inesgotável de líderes eficazes.

2.3.2.1. Estudos da Universidade de Ohio

As teorias comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidas resultaram de uma pesquisa iniciada nos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. Os pesquisadores buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder.

Começando com mais de mil dimensões diferentes, foram afunilando a lista até chegar a duas categorias que são substancialmente responsáveis por boa parte do comportamento de liderança descrito por funcionários:

• Estrutura de iniciação: refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui a organização do trabalho, as relações de trabalho e as metas;

• Consideração: é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Esse líder demonstra preocupação pelo bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados.

Os líderes com alto grau nessas duas categorias costumam obter altos índices de desempenho e satisfação dos funcionários. Porém é preciso observar que o estilo “alto-alto” também possui consequencias negativas como maiores índices de reclamação, absenteísmo e rotatividade, além de índices mais baixos de satisfação ente trabalhadores que executam tarefas rotineiras. Por este motivo sugere-se que os fatores situacionais precisar ser integrados à teoria.

2.3.2.2. Estudos da Universidade de Michigan

Estes estudos, contemporâneos aos realizados em Ohio, tiveram um objetivo similar: identificar características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz.

O grupo de Michigan também chegou a duas dimensões de comportamento de liderança:

• Orientação para o funcionário: estes líderes foram descritos como enfatizadores das relações interpessoais; demonstravam interesse pessoal nas necessidades dos funcionários e aceitavam diferenças entre membros do grupo;

• Orientação para a produção: estes líderes tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho, sua principal preocupação estava na execução das tarefas do grupo e seus membros para atingir um fim.

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As conclusões dos pesquisadores foram extremamente favoráveis ao comportamento orientado para os funcionários, associando este tipo de liderança a uma maior produtividade do grupo e maior satisfação com o trabalho.

2.3.2.3. O Grid gerencial (ou Grid da liderança)

Representação gráfica bidimensional dos estilos de liderança, baseado nos estilos voltados às pessoas e votados à produção, essencialmente as dimensões encontradas nos estudos de Ohio e Michigan:

Tabela 01 - Grid Gerencial (Blake e Mouton, 1964)

São 81 posições diferentes, nas quais se pode colocar o estilo da liderança. Ele não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação à obtenção de resultados.

2.3.2.4. Estudos Escandinavos

Como os estudos anteriores foram realizados em uma época em que o mundo podia ser considerado estável e previsível, pesquisadores da Finlândia e Suécia, acreditando que tais estudos não conseguiram captar a realidade mais dinâmica dos dias atuais, começaram a reavaliar se existem mesmo apenas duas dimensões para capturar a essência do comportamento de liderança.

A premissa básica é que, em um mundo em mudança, os líderes eficazes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento. Esses líderes que valorizam a experimentação buscam novas idéias, geram e implementam mudanças. No ambiente dinâmico dos dias atuais, os pesquisadores conduziram novos estudos para descobrir a existência dessa terceira dimensão – orientação para o desenvolvimento – relacionada com a liderança eficaz.

2.3.3. Teorias das Contingências

Torna-se cada vez mais claro para os que estudam o fenômeno da liderança que prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns poucos traços, ou comportamentos preferenciais.

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A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influências da situação. A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que sob uma determinada condição, um estilo pode ser mais adequado que outro. Porém, uma coisa é dizer que a eficácia da liderança depende da situação e outra é ser capaz de identificar essas condições situacionais.

Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais tiveram mais sucesso que outras. Vamos considerar cinco delas:

• Modelo de Fiedler: Propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona através da Identificação do estilo de liderança, Definição da situação, Adequação dos líderes às situações e a Avaliação;

• Teoria situacional de Hershey e Blanchard: Essa é uma teoria que centra seu foco sobre os liderados, devido à realidade de que são eles que aceitam, ou não, um líder. A liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado que é contingente ao nível de prontidão dos liderados. Entendamos por prontidão a habilidade e a disposição demonstradas pelas pessoas para a realização de uma determinada tarefa.

• Teoria da troca entre líder e liderados: enquanto que as teorias apresentadas anteriormente partem do princípio de que um líder trata todos os liderados de uma mesma maneira, a teoria da troca entre líder e liderado argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados, constituindo o chamado “grupo de dentro”, tendo toda a confiança, recebendo uma parcela desproporcional de atenção do líder e com o costume de ser alvo de privilégios especiais.

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