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PONTA GROSSA 2010

Trabalho apresentado como requisito parcial de avaliação da disciplina de Planejamento e Controle da Produção, ministrado ao 6º período noturno, Curso de Engenharia Elétrica, do Centro de Ensino Superior dos Campos Gerais – CESCAGE.

Prof.: Marli de Almeida Madalozo

PONTA GROSSA 2010

1. INTRODUÇÃO2
2. EVOLUÇÃO DO MRP I PARA O MRP I E PARA O ERP3
3. UMA VISÃO GERAL SOBRE O MRP I3
4. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO MRP I5
5. ESTRUTURA HIERÁRQUICA DO MRP I7
6. CIRCUITO FECHADO DE INFORMAÇÕES DO MRP I7
7. UMA VISÃO GERAL SOBRE A MANUFATURA ENXUTA8
8. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DA MANUFATURA ENXUTA10
9. INTEGRAÇÃO DO MRP I COM A MANUFATURA ENXUTA1
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS14

SUMÁRIO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 15

1. INTRODUÇÃO

O Planejamento dos Recursos da Manufatura – MRP I (Manufacturing

Resources Plannnig) tem sido implementado por empresas no mundo inteiro nas últimas duas décadas. O princípio básico do MRP I é o cálculo das necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, etc.).

O sistema Manufatura Enxuta, originalmente conhecido como Just In Time, foi introduzido no início da década de 80 no ocidente como uma estratégia de gestão da manufatura para eliminar desperdícios e desenvolver vantagens competitivas.

O objetivo deste texto é mostrar como o MRP I e a Manufatura Enxuta podem se integrar, aproveitando os pontos fortes de cada sistema, construindo um ambiente híbrido com mais consistência para promover o aprimoramento do processo produtivo.

2. EVOLUÇÃO DO MRP I PARA O MRP I E PARA O ERP

A lógica dos sistemas MRP I foi estendida para o planejamento de recursos de manufatura (MRP I), que incorpora informações de engenharia, finanças e marketing, num sistema integrado para empresas de manufatura.

Foi no final da década de 70 que apareceram os sistemas MRP de loop fechado que significa:

“Um sistema construído em torno do planejamento das necessidades de materiais que inclui as funções adicionais de planejamento da produção (planejamento agregado), programa mestre de produção e planejamento das necessidades de capacidade. Assim que essa fase de planejamento é concluída e os planos são aceitos como realistas e realizáveis, as funções de execução entraram em cena. As funções de execução incluem as funções de controle da manufatura, como a medição da entrada e saída (capacidade), programação e expedição detalhadas, além de relatórios de atrasos previstos tanto da fábrica como de fornecedores, reprogramação do fornecedor, etc. A expressão loop fechado implica que não somente esses elementos são incluídos no sistema global, mas que também há um retorno (feedback) das funções de execução a fim de que o planejamento possa se manter válida o tempo todo”.

3. UMA VISÃO GERAL SOBRE O MRP I

O MRP I é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas. Os sistemas MRP I são softwares, estruturados de forma modular e integrada, disponíveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador. Segundo GAITHER e FRAZIER [2001], o MRP I tem dois objetivos básicos: melhorar o serviço ao cliente através do cumprimento dos prazos de entrega e reduzir os investimentos em estoque, procurando adquirir e disponibilizar os materiais para a produção na quantidade necessária e no momento certo da sua necessidade.

Em linhas gerais, o sistema parte das necessidades das entregas dos produtos finais, quantidades e datas, e calcula para trás (backward scheduling), no tempo, as datas em que as etapas do processo de produção devem começar e acabar. A seguir, determina os recursos e respectivas quantidades necessários para que se execute cada etapa. WASSWEILER [1994] comenta que o MRP I tem sido uma das grandes contribuições para a administração da produção nas últimas décadas, por ser um efetivo método de planejamento de todos os recursos da manufatura. Segundo VOLLMANN et al. [1988] e CORRÊA e GIANESI [1996], o MRP I é um sistema integrado normalmente constituído por cinco módulos principais:

• Planejamento da produção – tem como função auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período-aperíodo, baseando-se também em previsões de demanda agregada (níveis de demanda do conjunto de produtos). É o nível mais agregado de planejamento de produção e por isso, pela agregação e moderada quantidade de dados detalhados, presta-se ao planejamento de mais longo prazo.

• Planejamento-mestre de produção (MPS) - É uma versão desagregada do plano de produção, ou seja, é o estabelecimento de um efetivo plano de produção de itens finais para o futuro. É um plano para a produção de itens produtos finais, período-a-período. O MPS leva em conta as limitações de capacidade, identificadas de forma também agregada (a grosso modo) auxiliado por um mecanismo chamado RCCP (rough-cut capacity planning) que é parte do módulo de planejamento das necessidades de capacidade. O MPS é constituído de registros com escala de tempo que contém, para cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual.

• Cálculo das necessidades de materiais (MRP) - De forma similar ao que ocorre com o MPS, o MRP também se baseia num registro básico que representa a posição e os planos com respeito à produção e estoque de cada item, seja ele um item de matéria-prima, semi-acabado ou acabado, ao longo do tempo. Este registro é chamado registro básico do MRP período a período (MRP time-phased record). O MRP programa suas ordens de produção sem verificar, durante o processo de programação, a disponibilidade ou não de recursos produtivos para executar as ordens programadas, considerado que a capacidade de produção do sistema em questão é “infinita”. As considerações de capacidade (no sentido de se checar se o programa de ordens gerado pelo módulo MRP é viável, se há em cada momento, capacidade disponível no sistema para cumprir o programa proposto) são feitas por outro módulo, chamado CRP, ou módulo de planejamento das necessidades de capacidade.

• Cálculo das necessidades de capacidade (CRP) - O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o planejamento dos próprios materiais. Sem a provisão da capacidade adequada os benefícios de um sistema de administração não serão plenamente alcançados. É feita uma avaliação prévia, chamada rough-cut capacity planning, cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado plano mestre de produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados. Não encontrada uma inviabilidade evidente do plano mestre de produção, este é então explodido pelo módulo MRP em termos das necessidades de componentes, gerando-se ordens de compra e de produção para os itens particulares. Com base na explosão detalhada e utilizando informações detalhadas a respeito dos roteiros de produção e do consumo de recursos produtivos por item, o módulo CRP calcula, então período a período, as necessidades de capacidade produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificação de ociosidades ou excesso de capacidade e possíveis insuficiências.

• Controle da fábrica (SFC) - O módulo de controle de fábrica é responsável pela sequenciação das ordens, por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção, no nível de chão-de-fábrica. É um módulo que busca garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel possível aos planos. As principais entradas para o módulo de controle de fábrica são os dados de roteiro e lead time para cada item. O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de programação finita, com base em regras de sequenciamento, para proceder ao carregamento detalhado das ordens nos recursos dentro de um período de planejamento e definir seqüências preferenciais para a execução das ordens nos centros produtivos.

4. VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO MRP I

O MRP I é considerado um sistema que reage bastante bem às mudanças. O seu algoritmo e seus loops de realimentação permitem que a alteração de um item do programa-mestre ou a inclusão de novos itens seja bem aceita pelo sistema. Segundo CORRÊA e GIANESI [1996] esta característica faz com que o MRP I seja mais útil para situações em que as estruturas de produto sejam complexas, com vários níveis e vários componentes por nível e em que as demandas sejam instáveis.

O MRP I baseia-se num pacote computacional complexo, muitas vezes com alto custo de aquisição, e nem sempre imediatamente aplicável às necessidades da empresa, exigindo, muitas vezes, alterações significativas. BOCKERSTETTE e SHELL [1993] comentam que os objetivos básicos do MRP I estressam a organização, planejamento, disciplina e controle usualmente em forma de extensivos planejamentos, monitoramentos e sistemas de feedback.

GOLDRATT [1992] salienta que o lead time de produção é conseqüência da programação e, portanto, não pode ser um dado de entrada no sistema de programação da produção, como considera o MRP I. A imprecisão nos valores de lead times pode provocar uma perda de aderência à realidade e, como conseqüência, o desbalanceamento do fluxo de produtivo, pela produção em excesso de algumas peças e pelo atraso na produção de outras. SLACK et al. [1997] acrescentam que num ambiente de produção as condições de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na realidade bastante variáveis e que os sistemas MRP têm dificuldade de lidar com lead times variáveis.

Muitos autores qualificam o MRP I como um sistema passivo, porque não questiona seus parâmetros como: tempo de preparação de máquina - que é incluído no lead time - níveis de refugo, níveis de estoque de segurança, etc. BOCKERSTETTE e SHELL [1993] complementam dizendo que o MRP I é um sistema de planejamento e controle dirigido por computador que se utiliza do “pull system”, o sistema de empurrar a produção, permitindo a formação de excesso de inventário no processo produtivo.

5. ESTRUTURA HIERÁRQUICA DO MRP I

Planejamento, Programação e Controle da Produção, 4ª Ed, © Editora Atlas, São Paulo 6. CIRCUITO FECHADO DE INFORMAÇÕES DO MRP I

Fonte: Martins (1993)

Curtíssimo prazo mês 1mês 12mês 3mês 2 sem 1sem 2sem 3sem 4sem 5sem 6sem 11sem 12

Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo sem 1sem 2sem 3sem 4 seg ter qua qui sex sab

Famílias Produtos

Componentes

Operações desagregação

CRP SFCCompras

RCCP Capacidade

Controle

Planejamento/ programação

Materiais

7. UMA VISÃO GERAL SOBRE A MANUFATURA ENXUTA

O sistema Manufatura Enxuta, originalmente conhecido como sistema Just in

Time de produção, originou-se no Japão nos meados da década de 60, tendo a sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, por isso também conhecido como o “Sistema Toyota de Produção”. Seu principal mentor Taiichi Ohno, vice-presidente da empresa. Este novo enfoque na administração da manufatura surgiu de uma visão estratégica, buscando vantagem competitiva através da otimização do processo produtivo. Os conceitos do sistema de Manufatura Enxuta foram extraídos da experiência mundial em manufatura e combinados dentro de uma visão holística do empreendimento. Os principais conceitos são independentes da tecnologia, embora possam ser aplicados diferentemente com os avanços técnicos. O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-obra.

Embora os conceitos e princípios da Manufatura Enxuta devam ser estendidos a todas as funções de uma empresa manufatureira, os seus objetivos básicos no chão-de-fábrica são: melhorar o tempo de resposta, ganhar em flexibilidade, melhorar a qualidade e reduzir custos.

Segundo WOMACK e JONES [1998], o pensamento enxuto é “uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”. O pensamento enxuto busca aumentar cada vez mais a produtividade com cada vez menos esforço humano, menos tempo, menos investimento de capital e menos espaço, caminhando sempre na direção da satisfação do cliente. Os cinco princípios básicos do pensamento enxuto serão tratados sucintamente a seguir. Especificar o valor: é preciso oferecer, com precisão, valor aos clientes, de forma a atender as suas necessidades e expectativas e a partir daí repensar a empresa com base em uma linha de produtos com equipes de produtos fortes e dedicadas. Identificar o fluxo de valor: o fluxo de valor na produção é o fluxo da matéria-prima até o cliente A identificação e análise do fluxo de valor são passos fundamentais para eliminar atividades que não agregam valor ao produto segundo a ótica do cliente. Garantir o fluxo: O pensamento enxuto leva a empresa a aceitar o desafio de criar um fluxo contínuo na produção de pequenos lotes, ou mesmo de lote unitário, para atender com rapidez a diversidade de produtos que os clientes exigem. Uma técnica fundamental para fazer o valor fluir bem para os clientes é o conceito de tempo takt, que sincroniza precisamente a velocidade de produção e a velocidade de venda aos clientes. Trabalhar com produção puxada: Produção puxada, em termos gerais, significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Além de atender às reais necessidades dos clientes, o sistema de puxar o produto/serviço reduz inventário e torna muito visíveis os problemas, possibilitando ações gerenciais para eliminá-los. Buscar a perfeição: É importante ressaltar que os quatro princípios do pensamento enxuto: valor, fluxo de valor, fluxo e sistema puxado não são fazes estanques na implementação do pensamento enxuto, mas interagem entre si em círculos de feedback positivo e se interfaceiam no tempo. Nesse círculo vicioso positivo o processo de redução de esforço, tempo, espaço, custos e erros é ilimitado e, ao mesmo tempo, oferece um produto que cada vez mais se aproxima do que o cliente realmente quer.

A implementação dos princípios da Manufatura Enxuta exigem uma mudança de mentalidade. Segundo DEMING [1990] “Uma organização não precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai se aprimorando sempre através de formação adequada”. A mudança de mentalidade, através de educação e treinamento, se fundamenta em dois pontos básicos: a assimilação e prática do trabalho em equipe e a interação entre planejamento e execução através do PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Em paralelo com a educação e treinamento, a Manufatura Enxuta emprega, com força total, um ataque sobre todas as atividades do processo produtivo, para eliminar os desperdícios e aumentar a produtividade. Algumas das ferramentas utilizadas pela Manufatura Enxuta são:

Organização do local de trabalho – “5S”: Melhora o aproveitamento do espaço físico, reduz custos e melhora a qualidade, [HALL, 1988]. Fluxo contínuo e Kanban: começa com a definição do takt time e o balanceamento do fluxo contínuo com a demanda. Onde for necessário introduz-se o Kanban com supermercado [ROTHER e SHOOK, 1999]. Nivelamento da produção: Nivela o mix da produção conforme a demanda, aumentando o giro de inventário. Qualidade Assegurada: dá suporte ao fluxo de valor para o cliente, reduzindo custos pela eliminação de retrabalho e sucatas. Manutenção Produtiva Total: visa manter as máquinas em disponibilidade através da participação ativa dos operadores na preservação das máquinas e equipamentos, com o objetivo de garantir que o fluxo de produção não seja interrompido. Redução de set up: Ferramenta chave para a Manufatura Enxuta. A redução do tempo de preparação disponibiliza tempo útil para processamento, torna o processo produtivo mais flexível quanto ao mix de produtos exigido pelo mercado, possibilita trabalhar com lotes pequenos reduzindo o material em processo e, como conseqüência, o tempo lead time. Automação racional: ou autonomação (automação com toque humano). No Japão este conceito é conhecido pela palavra Jidoka. Visa: automatizar com baixo investimento, prevenir a produção de peças defeituosas, evitar excesso de produção, facilitar a identificação dos problemas e o envolvimento dos operários na solução dos mesmos. Produção celular e operador polivalente: associado com as ferramentas anteriores reduz mão-de-obra, espaço físico ocupado, estoque em processo, lead times, flexibilizando a produção quanto ao número de produtos e ao tamanho dos lotes.

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