ICAP- Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

ICAP- Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

Agenda:

  • Gestão de Projetos;

  • Gestão das Paradas Programadas de Manutenção;

  • Melhores Práticas

Conceituação de Projeto

  • É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Direcionado a alcançar um resultado específico, envolvendo a execução coordenada de atividades.

  • É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos definidos e qualidade.

Histórico

  • Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos. Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.

  • Década de 50- Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e submarino Polaris.

  • Décadas de 60 e 70- NASA e grandes empresas de engenharia e construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento de projetos.

  • Década de 80- Prática de gerenciamento de projetos pelos setores manufatureiros e de desenvolvimento de software.

  • Década de 90- as teorias, ferramentas e técnicas foram amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações.

  • (1969- Criação do PMI- Project Management Institute), hoje a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.

Atributos do Projeto

  • Propósito (ou objetivo)- são definidos os resultados finais desejados com o projeto.

  • Ciclo de vida- assim como entidades orgânicas, projetos possuem ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim.

  • Interdependências- existe uma freqüente interação de entre os projetos em execução dentro de uma mesma organização.

  • Unicidade- todo projeto tem alguns elementos que são únicos, por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.

  • Conflito- característica inerente ao projeto, nasce da necessidade do projeto competir com outros projetos por recursos.

Parâmetros de um Projeto

Categorias de Projeto

Ciclo de Vida de um Projeto

  • Inicio Planejamento Execução Encerramento

Inicio

  • É a fase de identificação de necessidades e oportunidades para a organização, é a transformação de um problema em solução a ser tratado por um projeto selecionado.

  • Nesta fase são definidos os objetivos, benefícios, custos, análise de viabilidade e riscos do projeto. Autorização e escolha do gerente do projeto.

Planejamento

  • Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que será feito:

  • - Seleção da equipe;

  • - Discriminação e sequenciamento das atividades;

  • - Orçamento de custos e cronogramas;

  • - Análises de riscos e planos de qualidade;

  • - Comunicação e aquisições (suprimentos).

Execução

  • Fase em que os planos são colocados em operação ou seja são realizados, envolvendo a coordenação de recursos humanos e materiais. Parte expressiva dos recursos é consumida nesta fase.

Controle

  • Esta fase ocorre em paralelo com as demais, em especial a fase de planejamento e execução.

  • As análises de progresso são realizadas e os planos são atualizados ou revistos. O objetivo é comparar o status do projeto com o que foi planejado, tomando ações preventivas ou corretivas.

Encerramento

  • Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho executado, ou seja, se as entregas do projeto satisfazem o que foi contratado sob os aspecto de prazo, custo e de escopo. Possíveis falhas e pontos de sucesso são discutidas, avaliadas e registradas (lições aprendidas). Livro e demais documentos do projeto são encerrados.

  • Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de outro.

Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com sucesso.

  • Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

  • Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente gerenciáveis.

  • Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

  • Controle de alteração do Escopo- controle das alterações feitas.

Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto

  • Definição das atividades- identificação das atividades especificas que devem ser executadas para que se atinjam os resultados do projeto.

  • Sequenciamento das atividades- identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades. Diagrama de Rede

  • Estimativa de duração das atividades- tempo necessário para a conclusão de cada atividade.

  • Elaboração do cronograma- análise da sequência das atividades, suas durações e o recurso necessário para criar o cronograma do projeto. Gráfico de Gantt.

  • Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma do projeto

Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.

  • Planejamento de recursos- definição quantitativa e qualitativa de pessoas, equipamentos e materiais necessários para a execução das atividades do projeto. Planilha de recursos.

  • Estimativa de custos- elaboração de uma aproximação do custo dos recursos necessários para a conclusão do projeto.

  • Orçamento de custos- distribuição da estimativa total dos custos entre as atividades individuais do projeto. Fluxo de desembolso.

  • Controle de custos- controla as alterações do orçamento do projeto.

Gerenciamento da Qualidade- engloba os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.

  • Planejamento da qualidade- identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender esses padrões. Plano de gerenciamento da qualidade.

  • Garantia da qualidade- avaliação regular do desempenho do projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os padrões esperados de qualidade.

  • Controle da qualidade- monitoração dos resultados específicos do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico de controle, Pareto, análise de tendência, etc.

Gerenciamento de Integração

  • Elaboração do plano do projeto- integração e coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente.

  • Execução do plano do projeto- execução das atividades incluídas no projeto. O produto do projeto é criado, consome a maior parte do orçamento do projeto.

  • Controle integrado das alterações- coordenação e registro das alterações ao longo do projeto.

Gerenciamento dos Recursos Humanos- engloba os processos para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.

  • Planejamento organizacional- identificação, documentação, e atribuição de funções, responsabilidades e distribuição das informações do projeto.

  • Formação da equipe- adoção de medidas para conseguir que os recursos humanos sejam designados e estejam trabalhando no projeto.

  • Desenvolvimento da equipe- desenvolvimento de competências individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto.

Gerenciamento da Comunicação- engloba os processos necessários para assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto.

  • Planejamento da comunicação- identificação das informações requeridas pelos interessados, quem requer qual informação, quando ela será necessária e como ela será fornecida.

  • Distribuição das informações- disponibilização das informações necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno.

  • Relatório de desempenho- coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. Inclui relatório do andamento do projeto e previsões.

  • Encerramento administrativo- geração, coleta e divulgação de informações para que se formalize a conclusão do projeto. Nesse processo são registradas as experiências para que a organização possa considerá-las nos próximos projetos.

Gerenciamento dos Riscos- é a identificação análise e resposta aos riscos do projeto.

  • Planejamento de gerenciamento de riscos- decisão sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

  • Identificação dos riscos- identificação dos riscos que poderiam afetar o bom andamento e desempenho do projeto.

  • Análise dos qualitativa dos riscos- realização da análise qualitativa e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.

  • Análise quantitativa dos riscos- medição da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.

  • Resposta a riscos- desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto.

  • Monitoração e controle de risco- monitoração dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia desses planos ao longo do projeto.

Gerenciamento das Aquisições- engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a fim de cumprir o escopo do projeto.

  • Planejamento das aquisições- determinação do que adquirir e quando.

  • Planejamento das solicitações- documentação dos requisitos do produto e identificação de possíveis fornecedores.

  • Solicitações- obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas de potenciais fornecedores.

  • Seleção de fornecedores- escolha entre possíveis fornecedores.

  • Administração do contrato- administração do relacionamento com o fornecedor.

  • Encerramento do contrato- conclusão e liquidação dos contratos.

Modificações nos Projetos

Modificações nos Projetos

Cenário atual e a Função Manutenção; - Parada programada de manutenção; - Grandes paradas.

  • Gestão das Paradas Programadas de Manutenção

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

Fluxograma do Processo - Parada Programada

Modelo de um Sistema de Informações de Paradas

Folha de Avaliação de Parada Programada

Critérios adotados para a Classificação da Parada Programada:

  • Nota Inferior a 70% - FRACA ;

  • 70%  Nota < 80% - REGULAR ;

  • 80%  Nota < 90% - BOA ;

  • Nota  90% - ÓTIMA .

Contratação de Serviços

  • 1 - Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em projetos

      • Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores;
      • Estabelecer as famílias de serviços;
      • Criar sistema de acompanhamento dos resultados.
  • 2 - Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos

    • Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado global do Projeto (S, MA, A, C, Q);
    • Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados.

FORMAÇÃO DO ESCOPO:

ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO

EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA

EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA:

Ferramentas de Planejamento

    • PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas
  • Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha Americana.

    • CPM – Método do Caminho Crítico
  • Foi lançado na mesma época, pela Rand Corporation, organização que se dedica à pesquisas, na mesma época.

Ferramentas de Planejamento

    • PERT /CPM
  • Técnica baseada na premissa de que qualquer empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas atividades e que , uma vez determinado, permite uma perfeita coordenação de sua execução e de seu controle.

PERT/CPM

    • Fase de Planejamento
  • Não se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se de dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as sequências, interdependências e restrições entre as mesmas.

  • Fase de Programação

  • São “estimadas” as durações das tarefas, determinadas as tarefas críticas (as quais, geralmente, determinam a duração do projeto) e calculadas as datas “mais cedo”, as datas “mais tarde” e as folgas das demais.

    • Fase de Nivelamento
  • As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos, permitirão a realocação das tarefas que constituem estes caminhos, a fim de otimizar o emprego de recursos de toda natureza.

PERT/CPM

  • Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de execução de um projeto qualquer, por meio de um diagrama, que mostra as inter-relações entre as diversas tarefas.

  • Sistemas de Representação do Diagrama

      • Sistema Americano Sistema Francês
      • A,B = Tarefas
      • ta, tb = Tempo necessário para a execução da tarefa

Para que se possa programar um empreendimento, temos que iniciar fixando nossos objetivos.

  • Para que se possa programar um empreendimento, temos que iniciar fixando nossos objetivos.

Lista de Atividades

    • Lista de Atividades

Quadro de Dependência

    • Quadro de Dependência

Diagramação

    • Diagramação
    • É a representação em forma gráfica do quadro de depêndencias.
    • Exemplo:

PROGRAMAÇÃO

    • Terminada a fase de planejamento, torna-se necessário calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado.
    • Esta duração será a soma dos tempos de execução tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó (evento), que tenha o maior valor (caminho crítico).
    • É necessário primeiramente determinar a duração de cada tarefa, a qual, pode ser expressa em qualquer unidade de tempo. O importante é que a unidade seja a mesma em todo o projeto.

PROGRAMAÇÃO

    • FOLGA DOS EVENTOS
  • A diferença entre os valores da data mais tarde e a data mais cedo de um evento é a sua folga.

  • Dentro da folga é que um evento pode ser atingido sem que a duração do projeto seja modificada.

PROGRAMAÇÃO

    • CAMINHO CRÍTICO
  • Caminho crítico é aquele de maior duração.

  • Se não houver data pré-fixada de término do projeto, o caminho crítico é aquele no qual as atividades não têm folga, ou seja, qualquer atraso em uma das suas atividades, provocará atraso do projeto.

  • É o caminho formado por eventos com folga nula e a diferença de suas datas coincide com a duração da tarefa que os une.

PROGRAMAÇÃO

    • CAMINHO CRÍTICO
  • Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo), todos os eventos do caminho crítico terão folgas iguais (as quais serão as menores do projeto).

  • No nosso exemplo, qual é o caminho crítico?

NIVELAMENTO

    • CONCEITO
      • A solução de execução das tarefas em suas Datas mais Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de recursos não adequados.
      • Assim, a limitação de recursos e níveis adequados, nos leva a necessidade da elaboração de uma distribuição das tarefas, aproveitando-se as folgas existentes dentro das cadeias do diagrama de flecha.
      • A essa distribuição de recursos chamamos de
      • “NIVELAMENTO DE RECURSOS’

NIVELAMENTO

    • RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE RECURSO
      • Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de equipamentos, ferramentas e mesmo de recursos humanos extremamente qualificados, não disponíveis em quantidade para atender aos picos.
      • Limitação física de espaço/ambiente.
      • Locais de trabalho confinados, onde as condições de arejamento, segurança, ou outra similar, impedem a presença simultânea de uma quantidade de recursos.
      • Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização de recursos. Mesmo quando não explícito, é sabido que o custo de frequente mobilização é elevado, buscando-se um efetivo estabilizado durante as obras.

NIVELAMENTO

    • TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
      • Deve-se ter o máximo cuidado, quando do deslocamento das tarefas, pois as perdas de folga total de uma tarefa, aumenta não só o seu grau de criticidade, mas de todas as outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas.
      • Portanto, o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a finalidade de se conseguir uma melhor distribuição de recursos, quando não bem analisado, poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e de equipamentos, para o final da obra, bem maior do que o disponível.
      • O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa disponível de programação permite que o planejador faça uma distribuição de recursos, ao longo do tempo disponível para execução da obra, eliminando os ‘picos’ e ‘vales’ de uma distribuição.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

    • 1º Passo
      • diagrama de barras (GANTT).

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

    • 2º Passo
  • Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente Mecânicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.

    • Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

    • 3º Passo
  • Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o mais uniforme possível (otimização), do início ao fim do projeto. Isto pressupõe a não ampliação do prazo total do projeto 15 dias.

    • Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

    • 4º Passo
  • Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimização de recurso feita para este projeto.

    • Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente, a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

    • Cuidados que devem ser observados:
    • Calcule sempre, preliminarmente, a solução na data mais cedo de início das tarefas de seu diagrama.
    • Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do diagrama. Ela indica o nível mínimo de recursos que será necessário, bem como a menor duração possível para o projeto.
    • Observe a distribuição geral de recursos. Ela indica em função do perfil a flexibilidade existente para o nivelamento.

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

    • Cuidados que devem ser observados:
    • Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de recurso na média entre o necessário para atender os recursos da cadeia crítica e o geral. Esta primeira avaliação, indicará os recursos limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento.
    • Verifique se a solução encontrada é satisfatória. Ao otimizarmos a utilização dos recursos, podemos ser levados a um frequente deslocamento de frente de trabalho dentro da obra, o que pode ser problemático de coordenar.
    • A forma de contratação, por serviço e de diferentes empresas, pode exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos. Evidentemente, que a medida que se restringe o alcance dos serviços e recursos a serem nivelados, pior é o resultado do nivelamento em termos do total de recursos a serem aplicados.

Software para Gerenciamento de Projetos

  • O que o software não pode fazer

  • Gerenciar o projeto e tomar decisões.

  • Decidir o planejamento e relatórios do projeto.

  • Substituir a necessidade de boa comunicação do projeto.

  • Substituir o bom senso.

Ficha de Cadastro do Indicador

  • Para cada indicador estabelecido, deve-se gerar uma ficha cadastral, contendo as informações técnicas e de gestão do mesmo.

  • Estas informações devem ser compartilhadas entre os empregados, para que conheçam suas metas e resultados.

Os sistemas de gestão não devem buscar somente a Eficiência (fazer certo as coisas) ou a Eficácia (fazer as coisas certo), mas sim a soma das duas (fazer certo as coisas certas).

Melhores Práticas

1-2) Redução de Custo

  • Eliminar o desperdício

  • - Melhorar as práticas de trabalho.

  • - Eliminar barreiras com os clientes.

  • Melhorar as habilidades de contratação.

  • Buscar fontes competitivas.

  • Gerenciar os serviços.

  • Padronizar e detalhar as ordens de serviço.

  • Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades.

2-3) Melhorar o Desempenho

  • Planejar a estratégia

  • Escolher a melhor estratégia para a execução dos serviços.

  • Otimizar os tempos de reparos.

  • Estudar e priorizar as atividades críticas.

3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho

  • Melhorar a Confiabilidade

  • - Reduzir os tempos de reparo.

  • Eliminar retrabalhos.

  • Assegurar a qualidade dos serviços.

Dificuldades para Otimização dos Trabalhos 1- Ser a referência em Prestação de Serviços; 2- Os indicadores estão muito bons; 3- A alternativa adotada é a melhor; 4- Já tentamos varias vezes e não deu certo; 5- Melhores resultados implica em grande aumento de custos; 6- Não fazer o simples; 7- Falta de Ética.

Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja uma conscientização da necessidade e se que queira realmente mudar. Leis das Mudanças

  • As coisas são como são porque foram levadas a este ponto. Nada muda sozinho.

  • Se as coisas não mudarem, elas permanecem as mesmas.

  • Mudar seria fácil se não fossem as pessoas.

  • As pessoas não resistem a mudanças. Resistem a serem mudadas.

Aumentar a Confiabilidade, através da Redução de Falhas

Tratamento e Bloqueio de Falhas - Aprenda com as Falhas, especialmente as Falhas dos outros. Aplique sempre a visão de lateralidade.

A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de acordo com a complexidade do problema, envolver outras Áreas e Profissionais Especializados.

Auditorias Internas

Relações com Clientes e Fornecedores (parceria) -Estabelecer ações ganha-ganha. - Cooperação com profissionalismo. - Ética como diferencial competitivo.

Planejamento e Programação de Serviços

  • Planejamento

  • Definir escopo, identificar recursos internos e externos.

  • Todos trabalhos devem ser planejados antes de serem programados.

  • Assegurar diagnóstico e selecionar trabalhos a serem feitos.

  • Especificar peças, ferramentas, prestadores de serviço, etc.

  • Garantir que todas as informações sobre o trabalho estejam disponíveis.

Planejamento e Programação de Serviços Cuidado: - Com serviços programados por atacado. - Com serviços com descrição muito abrangente.

Ordens de Serviço - Certo: É realmente necessário então crie a oportunidade , obtenha os recursos e faça. - Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço.

Ciclo de Vida dos Equipamentos (É fundamental a participação em todo o ciclo)

Ações de Mitigação/Risco Operacional Pense que algo pode sair do previsto e que falhas podem ocorrer. Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou para minimizar as conseqüências caso ocorram.

Fator Humano - Busca de Sinergia das Equipes. - Cria condições de Motivação. - Constrói Compromissos. - Viabiliza Resultados. - Exerce liderança, é Empreendedor. - Busca Mudanças/Inovações. - Prática a Comunicação. - Integra Esforços.

Novo Comportamento - Aberto a participação, delegador. - Visão do Negócio. - Valorização da Equipe, empregado como ser humano. - Envolve e lidera, elimina restrições. - Incentivo a Ousadia. - Auto-desenvolvimento. - Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.

Capacidade e Comportamento

  • Capacidade

  • Habilidades adaptadas às necessidades.

  • Desenvolvimento das habilidades.

  • Documentação do conhecimento.

Fator Humano Ciência aplicada que estuda os métodos e princípios do comportamento social na interação homem-máquina no sentido de aumentar a performance e diminuir os erros humanos.

Erro Humano

Perdas Invisíveis

  • Desarmonia e desgastes interpessoais no dia a dia.

  • Politicagem, fofocas, boatos.

  • Clima pesado e crítica destrutiva.

  • Boicotes e resistências.

  • Competição predatória e ausência de cooperação.

  • Falta de autenticidade.

  • Desconfiança e controles excessivos.

Perdas Invisíveis

  • Falta de persistência e de aceitar o “mais o menos.”

  • Acomodação pelo excesso de recursos.

  • Arrogância que bloqueia a aprendizagem.

  • Falta de austeridade.

  • Exibicionismo, da busca de status.

  • Não reciclagem.

  • Qualidade a qualquer preço.

  • Postura de não ligar, de não se importar.

Perdas Invisíveis

  • Desmotivação, falta de pique das pessoas.

  • Acomodação pelo sucesso alcançado.

  • Excesso de dados, poluição informacional.

  • Falta de dialogo e de sintonia.

  • Mal-entendidos, comunicação deficiente.

  • Foco no curto prazo, não se importar com o amanhã.

  • Liderança ausente.

Perdas Invisíveis

  • Pessoa errada no lugar errado.

  • Amadorismo.

  • Não usar bem os talentos que tem.

  • Ativos ociosos.

  • Mau uso dos recursos da empresa.

  • Turn-over do pessoal.

  • Fazer na última hora.

  • Estar estruturado para “picos.”

Custos Invisíveis

  • Isolamento, falta de sinergia e parcerias.

  • Gorduras estruturais.

  • Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.

  • Falta de coordenação e da não-otimização.

  • Estruturas dessintonizadas, mal idealizadas.

  • Equipamentos obsoletos.

  • Falta de criatividade.

  • Reinventar a roda.

Custos Invisíveis

  • Deixar de fazer.

  • Fazer o que não é mais necessário.

  • Descontrole, desordem.

  • Refazer, corrigir, compensar erros.

  • Tecnologia obsoleta.

  • Manutenção excessiva, sobre manutenção.

  • Baixa produtividade.

  • Desperdícios no dia-a-dia.

  • Burocracia.

Custos Invisíveis

  • Demora em decidir.

  • Análise superficial.

  • Não pesquisar o melhor preço.

  • Negociações mal feitas.

  • Desequilíbrio entre o que fazer e o que comprar.

  • Conveniência e segurança de estoques altos.

  • Começar e não terminar.

Otimização das Paradas de Manutenção Para que o objetivo seja alcançado, deve-se percorrendo as seguintes etapas: - Mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual, identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e prioridades no ataque. - Planejamento do projeto de melhoria. - Implementação, verificação dos efeitos e validação dos processos. - Formalização da solução implementada e eventual extensão a outros projetos.

Etapas para a melhoria dos processos

  • Eliminação dos erros.

  • Minimização dos atrasos.

  • Promoção do entendimento.

  • Maximização dos recursos.

  • Processos fáceis de usar, adaptáveis as necessidades e as mudanças.

  • Forneçam a organização um diferencial competitivo.

  • Reduzem o pessoal necessário.

EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS

Processo de Mapeamento da Situação Atual - Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas práticas aplicáveis. - Identificação das oportunidades de melhoria e metas.

Parada Ótima , é aquela que continuamente reduz o custo e melhora os resultados.

Mensagem:

  • Sonhos e Metas O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos. Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo).

  • Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais técnico, menos filosófico, substitua a palavra “sonhos” por “metas”. Mas siga sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos, reto como uma flecha, pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia de quem o sonha. O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho é o alimento da alma, como a comida é o alimento do corpo.

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