o que e comportamento organizacional

o que e comportamento organizacional

O Que É

Comportamento

Organizacional?

reconhecimento da importância do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos executivos está intimamente relacionado com a necessidade das organizações em conseguirem funcionários com alto desempenho. Isto se torna particularmente crucial em um mercado bastante disputado². Empresas com reputação de bons locais de trabalho – tais como Hewlett-Packard, Lincoln Electric, Southwest Airlines e Starbucks – levam grande vantagem. Um recente estudo realizado sobre a força de Trabalho nos Estados Unidos revelou que os salários e os benefícios adicionais não são os motivos pelos quais uma pessoa gosta de seu emprego ou nele permanece. Muito mais importantes são a qualidade do trabalho exercido e o apoio recebido em seu ambiente de trabalho³. Ter executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradável, que, por sua vez, facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualificadas.

De acordo com os dados do Center of Creative Leadership de Greensboro, Carolina do Norte, cerca de 40% das novas contratações de executivos fracassam no prazo de 18 meses⁴. Quando se verificou a causa desse fracasso, constatou-se que, em 82% dos casos, o problema era “a falta de habilidade em manter um bom relacionamento com os seus pares e seus subordinados”.⁵Em corroboração a essas descobertas, aparecem pesquisas realizadas para determinar quais habilidades os recrutadores das universidades consideram mais importantes para a eficácia profissional dos graduados em MBA.⁶Essas pesquisas, coerentemente, apontam as habilidades interpessoais como as mais importantes.

Descobrimos, assim, que as habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades de gestão. Hoje em dia, em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e demandante, os executivos não podem depender apenas de suas habilidades técnicas. Eles precisam também de habilidades interpessoais. Este livro foi escrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.

O QUE FAZEM OS EXECUTIVOS

Começaremos definindo sucintamente o termo executivo e aquele referente ao seu local de trabalho – a organização. Vamos examinar o trabalho de um executivo. Especificamente, o que ele faz?

Os executivos atingem seus objetivos por meio do trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Os executivos trabalham em uma organização. Esta pode ser definida como uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, para atingir um objetivo comum. Com base nessa definição, as indústrias e as empresas de serviços são organizações, bem como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias de polícia e todos os órgãos públicos, sejam municipais, estaduais ou federais. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os executivos (algumas vezes também chamados de administradores, especialmente nas organizações sem fins lucrativos).

FUNÇÕES DOS EXECUTIVOS

No início do Século XX, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu que todos os executivos realizam cinco funções gerenciais: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam⁷. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organização, liderança e controle.

Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir esses objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades.

Os executivos são também responsáveis pela elaboração da estrutura da empresa. Esta função é chamada de organização. Ela inclui a determinação de quais tarefas devem ser realizadas, quem vai realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas.

Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho do executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Esta é a função da liderança. Quando os executivos motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem os conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança.

A última das funções exercidas pelos executivos é o controle. Para garantir que as coisas caminhem como devem, o executivo precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas previamente. Se houver quaisquer desvios significativos, é responsabilidade do executivo trazer a organização de volta aos trilhos. Esse monitoramento, comparação e correção potencial são as tarefas que formam a função de controle.

Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta à questão “O que fazem os executivos?” é a seguinte: eles planejam, organizam, lideram e controlam.

PAPÉIS DOS EXECUTIVOS

No final da década de 60, um estudante de graduação do MIT, Henry Mintzberg, empreendeu um cuidadoso estudo com cinco executivos para determinar o que esses profissionais faziam em seu trabalho. Com base nessas observações, Mintzberg concluiu que os executivos desempenham 10 papéis, ou conjunto de comportamentos atribuíveis diferentes, altamente interligados⁸. Como mostra o Quadro 1-1, esses 10 papéis podem ser agrupados de acordo com suas características básicas, relativas aos relacionamentos interpessoais, à transferência de informações ou à tomada de decisões.

Papéis de Relacionamento Interpessoal Todos os executivos precisam realizar tarefas de natureza cerimonial e simbólica. Quando o diretor de uma faculdade entrega os diplomas aos formandos na colação de grau ou quando um gerente de produção conduz um grupo de estudantes secundaristas em uma visita à sua fábrica, esses indivíduos estão desempenhando o papel de figura de proa. Todos os executivos desempenham um papel de liderança. Esse papel compreende a contratação, o treinamento, a motivação e a disciplina dos funcionários. Outro papel desempenhado dentro da área de relacionamento interpessoal é o de ligação. Mintzberg descreve essa atividade como o contato com os fornecedores de informações para o executivo. Estes podem ser indivíduos ou grupos, dentro ou fora da organização. O gerente de vendas que obtém informações com o gerente de pessoal, dentro da mesma empresa, mantém com este uma relação de ligação interna. Quando o gerente de vendas tem contato com outros gerentes de vendas, através de uma associação comercial de marketing, ele mantém com estes uma relação de ligação externa.

Papéis de Informação Todos os executivos, de algum modo, obtém informações de outras organizações e instituições. Geralmente, essas informações são obtidas por meio de leituras de revistas ou de conversas com outros profissionais sobre as mudanças nos gostos dos consumidores ou sobre os planos da concorrência. Mintzberg chama esse papel de monitor. Os executivos também funcionam como canal de transmissão dessas informações para os demais membros da organização. Esse é o papel de disseminador. Os executivos também podem desempenhar o papel de porta-vozes, quando representam suas empresas em eventos externos.

Papéis de Decisão Finalmente, Mintzberg identifica quatro papéis relacionados com a função de escolher. No papel de empreendedor, os executivos iniciam e supervisionam novos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizações. Como gerenciadores de turbulência, tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Como alocadores de recursos, são responsáveis pela obtenção dos recursos físicos, humanos e financeiros. Por fim, os executivos desempenham um papel de negociadores, no qual discutem e barganham com as demais unidades da organização com o intuito de obter vantagens para a sua própria unidade.

QUADRO 1-1

Papéis dos Executivos Segundo Mintzberg

Papel
Descrição
Exemplo
Interpessoal

Figura de Proa

É o símbolo da liderança; necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social.

Comando de cerimônias, exigências

de status e outras solicitações do

gênero.

Líder

Responsável pela motivação e direção dos subordinados.

Desempenho de praticamente todas

as atividades gerenciais que

envolvem os subordinados.

Ligação

Mantém uma rede externa de contatos que fornecem favores e informações.

Correspondências e trabalhos em

instituições externas.

Informação

Monitor

Recebe grande variedade de informações; funciona como o sistema nervoso central para as informações internas e externas da organização.

Cuida de toda a correspondência e

dos contatos que digam respeito ao

recebimento de informações.

Disseminador

Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organização.

Cuida da correspondência que entra

na organização com propósitos in-

formativos; faz contatos verbais que

envolvem o fluxo de informações

para os subordinados, como sessões

de revisão.

Porta-voz

Transmite externamente informações sobre planos, políticas, ações e resultados da organização; serve como especialista no setor econômico ao qual pertence a organização.

Participa de reuniões de conselho;

cuida dos contatos que envolvem a

transmissão de informações para

pessoas de fora da organização.

Decisões

Empreendedor

Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos para mudanças.

Conduz reuniões estratégicas ou de

revisão envolvem o desenho ou o

início de projeto de melhoria.

Gerenciador de

turbulências

É responsável pelas ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e inesperados.

Conduz reuniões estratégicas ou de

revisão envolvem crises e turbulên-

cias.

Alocador de

recursos

Toma decisões organizacionais significativas ou dá apoio a elas.

Cuida dos cronogramas; pedidos de

Autorização; orçamento; programa-

ção do trabalho dos subordinados.

Negociador

Responsável pela representação da organização em negociações importantes.

Cuida da negociação de contratos.

Fonte: Adaptado de The Nature of Managerial Work, de H. Mintzberg. Copyright 1973, de H. Mintzberg. Reproduzido com autorização de Addison – Wesley Educational Publishers, Inc.

HABILIDADES DOS EXECUTIVOS

Outra forma de considerar o que fazem os executivos é examinar as habilidades ou competências de que precisam para atingir seus objetivos com sucesso. Robert Katz identifica três competências essenciais: técnica, humana e conceitual⁹.

Habilidades Técnicas As habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades específicas. Quando pensamos nas habilidades de profissionais como engenheiros civis ou cirurgiões-dentistas, geralmente pensamos em suas habilidades técnicas. Por meio da educação formal extensiva, eles obtiveram os conhecimentos e as práticas específicas de suas áreas. Evidentemente, os profissionais não detêm o monopólio das habilidades técnicas, e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou através de treinamentos formais. Todos os trabalhos requerem algum tipo de habilidade especializada, e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções.

Habilidades Humanas A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, seria a descrição das habilidades humanas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamentos interpessoais. Elas podem não ser boas ouvintes, incapazes de entender as necessidades dos outros ou ainda ter dificuldade para administrar conflitos. Como os executivos realizam suas tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar.

Habilidades Conceituais Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas. Essas tarefas requerem habilidades conceituais. O processo de tomada de decisão, por exemplo, requer que o executivo seja capaz de localizar os problemas, identificar alternativas para sua correção, avaliar essas alternativas e selecionar as melhores. Um executivo pode possuir competência técnica e humana, mas fracassar por causa da incapacidade de processar e interpretar racionalmente as informações.

ATIVIDADES EFICAZES VERSUS ATIVIDADES BEM-SUCEDIDAS

Fred Luthans e seus colegas examinaram a questão da avaliação dos executivos de acordo com perspectivas um tanto diferentes¹º. Eles fizeram a seguinte pergunta: os executivos que sobem mais rapidamente na organização fazem as mesmas coisas, e com a mesma ênfase, que aqueles que realizam o melhor trabalho? Pode-se pensar que os executivos mais eficazes em suas funções são também aqueles promovidos mais rapidamente, mas na prática isso não é o que parece acontecer.

Luthans e seus colegas estudaram um grupo de mais de 450 executivos. Ficou constatado que eles estavam envolvidos em quatro atividades gerenciais:

  1. Gerenciamento tradicional. Tomada de decisões, planejamento e controle.

  2. Comunicação. Troca de informações de rotina e atividades burocráticas.

  3. Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, administração de conflitos, recrutamento e seleção de pessoal e treinamento.

  4. Interconexão (networking). Socialização, políticas e interação com o ambiente externo da organização.

O executivo “médio” nessa pesquisa gastava 32% de seu tempo com atividades do

gerenciamento tradicional, 29% em comunicação, 20% em atividades de gestão de recursos humanos e 19% em atividades de interconexão. Contudo, a quantidade de tempo e esforço despendidos nessas atividades variava bastante. Os executivos considerados bem-sucedidos (definidos em termos da rapidez das promoções dentro da organização) demonstravam ênfase bem diferente daqueles considerados eficazes (definidos em termos da avaliação de seu desempenho e da satisfação e comprometimento de seus subordinados). Entre os executivos bem-sucedidos, as atividades de interconexão apresentavam a maior contribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição ficava com as atividades de gestão de recursos humanos. Entre os executivos eficazes, a comunicação trazia a maior contribuição, e as atividades de interconexão, a menor.

Esse estudo traz importantes revelações para a questão das atividades dos executivos. Na média, os executivos gastam aproximadamente de 20% a 30% de seu tempo em cada um dos quatro grupos de atividades: gerenciamento tradicional, comunicação, gestão de recursos humanos e atividades de interconexão. Entretanto, os executivos bem-sucedidos e os eficazes não dão a mesma ênfase a cada uma dessas atividades. Na verdade, esses enfoques são praticamente opostos. Esse resultado desafia a suposição histórica de que as promoções se baseiam no desempenho, mostrando vividamente a importância das habilidades sociais e políticas para o sucesso dos executivos dentro das organizações.

BREVE REVISÃO DO TRABALHO DO EXECUTIVO

Existe um pano de fundo comum a todas as abordagens sobre funções, papéis, habilidades e atividades de administração: todas reconhecem a indiscutível importância da gestão de pessoas. Independentemente de serem chamadas de “função de liderança”, “papéis interpessoais”, “habilidades humanas” ou “gestão de recursos humanos, comunicação e atividades de interconexão”, fica claro que o executivo precisa desenvolver suas habilidades humanas para que consiga ser eficaz e bem-sucedido.

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Falamos aqui da importância das habilidades humanas. Mas nem este livro nem a disciplina na qual ele se baseia recebem o nome de Habilidades Humanas. O termo mais amplamente utilizado para denominar essa disciplina é Comportamento Organizacional.

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. É um bocado de palavras, por isso vamos examiná-las por partes.

O comportamento organizacional é um campo de estudos. Essa afirmação significa que se trata de uma área de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que é que ele estuda? Ele estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente.

Para resumir essa definição, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo está voltado especificamente para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração.

Existe cada vez mais uma concordância de opiniões sobre os componentes ou tópicos que constituem a área de estudos do comportamento organizacional. Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um deles, é consenso que o comportamento organizacional inclui tópicos básicos como motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho¹¹.

SUBSTITUINDO A INTUIÇÃO PELO ESTUDO SISTEMÁTICO

Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade observamos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar aquilo que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disto, você tem sido um “leitor” de pessoas por toda a sua vida. Você observa o que as outras pessoas fazem e tenta compreender o porquê de seu comportamento. Além disso, você também tenta prever o que elas fariam sob determinadas circunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a erros de previsão. Entretanto, você pode aprimorar sua capacidade de previsão, substituindo suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática.

A abordagem sistemática utilizada neste livro vai revelar importantes fatos e relacionamentos, fornecendo uma base para que se possam realizar previsões de comportamento mais acuradas. O conceito por trás dessa abordagem é que o comportamento não é aleatório. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o indivíduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu maior interesse.

O comportamento geralmente é previsível quando sabemos como a pessoa percebe uma situação e qual a sua importância para ela. Embora o comportamento das pessoas possa não parecer racional a um observador, existe uma razão para acreditarmos que sua intenção o é, no entanto parece racional para elas. O observador vê o comportamento como não racional porque não teve acesso às mesmas informações ou não percebe o ambiente da mesma maneira¹².

Certamente existem diferenças entre as pessoas. Elas não reagem todas da mesma maneira a uma dada situação. Contudo, existem algumas consistências fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivíduos, que podem ser identificadas e, então, modificadas para refletir as diferenças individuais.

Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, você faz algumas previsões bastante acuradas sobre como os outros motoristas vão se comportar. Por exemplo, podemos prever que os outros motoristas vão parar nos sinais vermelhos, dirigir pela mão direita, ultrapassar os outros veículos pela esquerda e não ultrapassar quando a faixa na estrada for contínua. Repare que, na maioria das vezes, essas previsões se confirmam na prática. Evidentemente, as leis de trânsito tornam essa previsão muito mais fácil.

Menos óbvio é que existam leis (escritas ou não) em praticamente todos os ambientes. Assim sendo, pode-se argumentar que é possível prever o comportamento (certamente não com 100% de acurácia) em supermercados, salas de aula, consultórios médicos, elevadores e na maioria das situações estruturadas. Por exemplo, ao entrar no elevador, você se vira de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas você ouviu dizer em algum lugar que isso deveria ser feito? É claro que não! Da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas), também podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Em uma sala de aula com 60 alunos, se você quiser fazer uma pergunta ao professor, certamente levantará a sua mão. Porque motivo você não bate palmas, fica em pé, levanta uma perna, tosse ou grita “Ei, você aí”? O motivo é que você aprendeu que levantar a mão é o procedimento adequado para uma sala de aula. Esses exemplos servem para ressaltar o principal conteúdo deste texto: o comportamento é geralmente previsível, e o seu estudo sistemático é uma forma de realizar previsões razoavelmente acuradas.

Quando falamos em estudo sistemático, estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, à tentativa de atribuição de causas e efeitos e em basearmos nossas conclusões em evidências científicas – ou seja, em dados coletados, sob condições controladas, medidas e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o Apêndice B, no final do livro, para uma revisão sucinta dos métodos de pesquisa utilizados no estudo do comportamento organizacional.)

O estudo sistemático substitui a intuição, aquela “sensação” sobre o “por que faço o que faço” e “o que move as demais pessoas”. Evidentemente, a abordagem sistemática não significa que aquelas coisas que você aprendeu de maneira não sistemática estejam necessariamente erradas. Algumas das conclusões que apresentamos neste texto, baseadas em descobertas de pesquisas razoavelmente substantivas, apenas corroboram o senso comum. Mas você também irá deparar-se diante de evidências de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos objetivos deste texto é estimular o leitor a ir além de suas visões intuitivas sobre comportamento, buscando a análise sistemática, na crença de que isso pode melhorar a acurácia na explicação e previsão do comportamento.

Mito ou ciência ?

Noções Preconcebidas versus Evidência Substantiva

Vamos supor que você se inscreveu em um curso introdutório de cálculo. No primeiro dia de aula, o professor pede que você escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão: “Por que o sinal da segunda derivada é negativo quando a primeira derivada é igual a zero, se a função for côncava abaixo?”. É pouco provável que você saiba responder a essa questão. Provavelmente, você responderia a esse professor alguma coisa como: “Como posso saber isto? É este o motivo pelo qual estou freqüentando este curso!”.

Agora, mudemos o cenário. Você está em um curso introdutório de comportamento organizacional. No primeiro dia de aula, seu professor pede que você responda à seguinte pergunta: “Por que os trabalhadores não se sentem mais tão motivados como há trinta anos?”. Depois de alguma possível relutância, você começaria a escrever alguma coisa. Não haveria qualquer problema em tentar explicar essa questão da motivação.

Esses cenários exemplificam um dos principais desafios enfrentados no ensino de comportamento organizacional.

Você começa um curso desses com diversas noções preconcebidas que você aceita como se fossem fatos.Você acredita que já sabe muito sobre comportamento humano. Isto não ocorre com disciplinas como Cálculo, Física, Química ou até Contabilidade. Assim sendo, ao contrário de muitas outras disciplinas, o estudo do comportamento organizacional não só introduz o aluno a uma ampla série de conceitos e teorias, como também precisa lidar com muitos “fatos” normalmente aceitos sobre o comportamento humano e organizações, que ele adquiriu ao longo dos anos. Alguns exemplos podem ser: “não se ensina truques novos a um cachorro velho”, “empregados felizes são mais produtivos”, “duas cabeças pensam melhor do que uma”, “não importa o que você sabe, mas sim quem você conhece”. Mas esses “fatos” não são necessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objetivos de um curso de comportamento organizacional é substituir essas noções populares, geralmente aceitas sem muito questionamento, por conclusões com embasamento científico.

Como você verá no decorrer deste livro, o campo de estudos do comportamento organizacional se baseia em décadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem um corpo de evidências substantivas, capaz de substituir as noções preconcebidas. Em todo o livro, incluímos quadros com o título “Mito ou Ciência?”¹³. Sua função é chamar a atenção para os principais mitos ou idéias sobre o comportamento organizacional. Esses textos pretendem mostrar como a pesquisa científica desmentiu tais mitos ou, em alguns casos, os comprovou. Esperamos que você leia esses quadros interessantes. O mais importante é que eles o ajudarão a manter em mente que o estudo do comportamento humano no trabalho é uma ciência, e que precisamos estar atentos às explicações de “senso comum” relativas à matéria.

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apóia na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as ciências políticas. Como veremos adiante, a psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as demais disciplinas têm contribuído para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as organizações. O Quadro 1-2 mostra as principais contribuições para o estudo do comportamento organizacional.

PSICOLOGIA

A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Os psicólogos dedicam-se ao estudo e à tentativa de compreensão do comportamento individual. Os cientistas que contribuem nessa área de conhecimento são aqueles que estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e à personalidade, os psicólogos clínicos e, principalmente, os psicólogos organizacionais e industriais.

Inicialmente,os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que poderiam impedir um eficiente desempenho. Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional.

QUADRO 1-2
Contribuição para o Estudo do Comportamento Organizacional

Ciências de comportamento

Contribuição

Unidade de análise

Resultado

Psicologia

Aprendizagem

Motivação

Personalidade

Emoções

Percepção

Treinamento

Eficácia de liderança

Satisfação com o trabalho

Tomada de decisão individual

Avaliação de desempenho

Mensuração de atitudes

Seleção de pessoal

Planejamento do trabalho

Estresse profissional

Indivíduo

Sociologia

Dinâmica de grupo

Trabalho de equipe

Comunicação

Poder

Conflitos

Comportamento intergrupal

Teoria da organização formal

Tecnologia organizacional

Mudança organizacional

Cultura organizacional

Grupo

Estudo do

comportamento

organizacional

Psicologia Social

Mudança comportamental

Mudança de atitude

Comunicação

Processos grupais

Tomadas de decisão em grupo

Antropologia

Valores comparativos

Atitudes comparativas

Análise multicultural

Cultura organizacional

Ambiente organizacional

Sistema

organizacional

Ciências Políticas

Conflito

Políticas intra-organizacionais

Poder

SOCIOLOGIA

Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis, ou seja, a sociologia estuda as pessoas em relação umas às outras. Mais especificamente, a maior contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente aquelas formais e complexas. Algumas das áreas do estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuições da sociologia foram a dinâmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicação e conflitos.

PSICOLOGIA SOCIAL

A psicologia social é uma área dentro da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia. Seu foco é a influência de um indivíduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança – como implementá-la e como reduzir as barreiras de sua aceitação. Além disso, os psicólogos sociais também fazem significativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e mudança de atitudes; padrões de comunicação; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer as necessidades individuais; e o processo de tomada de decisão em grupo.

ANTROPOLOGIA

A Antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, nos tem ajudado a compreender melhor as diferenças nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações. Muito do nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambiente organizacional e diferenças entre culturas dos países é fruto do trabalho de antropólogos ou de pessoas que se utilizaram de sua metodologia.

CIÊNCIAS POLÍTICAS

Embora sejam freqüentemente subestimadas, as contribuições dos cientistas políticos para o entendimento do comportamento organizacional têm sido significativas. As ciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus próprios interesses.

POUCAS COISAS SÃO ABSOLUTAS NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Existem poucos (se é que existem) princípios simples e universais que explicam o comportamento organizacional. Nas ciências físicas – química, astronomia, física – existem leis que são consistentes e se aplicam a uma grande variedade de situações. Isto permite que os cientistas possam generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurança para consertar um satélite no espaço. Mas, como foi bem observado por um conhecido pesquisador do comportamento, “Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos”. Os seres humanos são complexos. Como eles são todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas é limitada. Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situação, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situações diferentes. Por exemplo, nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e o seu comportamento na igreja aos domingos é diferente daquele mostrado na festa da noite anterior.

Isto não significa,evidentemente, que não possamos dar explicações razoavelmente precisas sobre o comportamento humano, ou fazer previsões válidas. Significa, todavia, que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as condições z ( as variáveis contingenciais). A ciência do comportamento organizacional se desenvolveu utilizando conceitos gerais e alterando sua aplicação para determinadas situações. Assim sendo, os estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que líderes eficazes devem sempre buscar as idéias de seus seguidores antes de tomar uma decisão. Em vez disto, veremos que um estilo participativo de liderança pode ser o melhor em algumas situações, mas, em outras, um estilo mais autocrático se mostrará mais eficaz. Em outras palavras, a eficácia do estilo de liderança depende da situação na qual é empregado.

À medida que você ler este livro, encontrará diversas teorias baseadas em pesquisas sobre como as pessoas se comportam nas organizações. Mas não espere encontrar relações do tipo causa e efeito diretas. Não há muitas delas! As teorias do comportamento organizacional refletem a matéria com a qual lidam. As pessoas são complexas e complicadas, e as teorias desenvolvidas para explicar suas ações também o são.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CAMPO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os executivos. Um rápido exame das enormes mudanças que estão ocorrendo nas organizações confirma essa idéia. Por exemplo, o funcionário tradicional está envelhecendo; cada vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando para o mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade que historicamente prendiam os funcionários a seus empregadores; e a competição globalização está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para adaptarem-se à rápida mudança.

Em suma, existem diversas oportunidades e desafios para que os executivos de hoje utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos alguns dos assuntos mais críticos enfrentados pelos executivos, para os quais o estudo do comportamento organizacional oferece soluções – pelo menos algumas idéias que possam resultar em soluções.

RESPONDENDO À GLOBALIZAÇÃO

As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. A rede Burger king pertence a uma empresa inglesa, e a rede McDonald’s vende seus hambúrgueres em Moscou. A Exxon, tida como uma empresa norte-americana, tem 75% de suas receitas provenientes de vendas fora dos Estados Unidos. A Toyota fabrica carros em Kentucky; a General Motors, no Brasil. A Ford (dona de parte da Mazda) envia executivos de Detroit para o Japão, para ajudar os executivos da Mazda em suas operações. Esses exemplos ilustram a afirmação de que o mundo virou uma aldeia global. De sua parte, os executivos precisam aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas.

A globalização afeta as habilidades humanas dos executivos em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro lugar, como executivo, crescem cada vez mais as chances de você ser enviado em missões internacionais. Você pode ser transferido para uma unidade operacional ou subsidiária de sua organização em outro país. Quando estiver lá, terá de administrar uma mão-de-obra que provavelmente será bastante diferente daquela com a qual você estava acostumado a lidar, seja quanto a necessidades, aspirações ou atitudes. Em segundo lugar, mesmo ficando em sua terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes, colegas e outros funcionários que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que é motivador para você pode não o ser para eles. Se seu estilo de comunicação é franco e direto, para eles pode parecer desconfortável e ameaçador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender sua cultura, como elas foram formadas e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças. À medida que formos discutindo os conceitos de comportamento organizacional neste livro, freqüentemente mencionaremos como as diferenças culturais podem exigir que os executivos modifiquem suas práticas.

ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO

Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O tempo utilizado para descrever esse desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização enfoca as diferenças entre pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho enfoca as diferenças entre as pessoas em um determinado país.

A diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão se tornando mais heterogêneas em termos de raça, etnia e sexo de seus participantes. Mas o termo também se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional. Além dos grupos mais óbvios – mulheres, negros, latinos, asiáticos - , também se incluem na diversidade os deficientes físicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais. Essa situação é comum praticamente em todo o mundo, especialmente no Canadá, na Austrália, na África do Sul e no Japão, além dos países europeus e dos Estados Unidos. Os executivos no Canadá e na Austrália, por exemplo, têm sido obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiáticos. A “nova” África do Sul está se caracterizando pelo número cada vez maior de negros em posições-chave, técnica e administrativamente. As mulheres, tradicionalmente relegadas a trabalhos temporários mal-remunerados no Japão, agora estão galgando posições de chefia. Os acordos com os sindicatos dentro da criação da União Européia, que abriu as fronteiras em grande parte da Europa Ocidental, aumentaram a diversidade de mão-de-obra nas empresas que operam em países como Alemanha, Portugal, Itália e França.

Costumávamos adotar a abordagem da fusão quanto às diferenças nas organizações, assumindo que as pessoas que eram diferentes automaticamente gostariam de ser assimiladas com rapidez. Hoje em dia, contudo, reconhecemos que os trabalhadores não deixam de lado seus valores culturais e suas preferências de estilo de vida quando chegam no emprego. O desafio para as organizações, portanto, é conseguir acomodar os diferentes grupos de pessoas, atendendo a seus diferentes estilos de vida, necessidades familiares e jeitos de trabalhar. A premissa da fusão está sendo substituída por uma abordagem que reconheça e valorize tais diferenças¹⁴.

Não é verdade que as organizações sempre abrigaram membros de diferentes grupos? Sim, é verdade, mas eles representavam apenas uma porcentagem muito pequena e chegavam a ser totalmente ignorados pelas grandes organizações. Além do mais, sempre se acreditou que essas minorias procurariam assimilar-se. Por exemplo, a maioria da mão-de-obra norte-americana antes de 1980 era formada por homens brancos, que trabalhavam em período integral para sustentar uma mulher que não trabalhava e filhos em idade escolar. Agora, esse perfil é minoria! Atualmente, 46% da força de trabalho empregada nos Estados Unidos é de mulheres. As minorias e os imigrantes respondem por 23%¹⁵. Como um exemplo, a Hewlett-Packard tem em seus quadros 19% de minorias e 40% de mulheres¹⁶.Uma unidade da Digital Equipment Corporation, em Boston, fornece uma previsão parcial do futuro. Entre os 350 funcionários da fábrica, existem homens e mulheres provenientes de 44 países, que falam 19 idiomas diferentes. Quando uma mensagem precisa ser publicada para esse pessoal, ela precisa ser feita nas seguintes versões: inglês, chinês, francês, espanhol, português, vietnamita e dialeto haitiano.

A diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas administrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo o mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira que assegure a retenção de funcionários e maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminação. Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a revisão de programas de benefícios para torná-los mais “amigáveis às famílias”. A diversidade, quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovação dentro das organizações, bem como melhorar as decisões tomadas, por trazer novas perspectivas em relação aos problemas¹⁷. Quando não é administrada adequadamente, há aumento potencial da rotatividade, maior dificuldade de comunicação e mais conflitos interpessoais.

AUMENTANDO A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

William French é executivo em uma área difícil. Ele é diretor de produção da fábrica da Alcatel Network Systems em Raleigh, Carolina do Norte¹⁸.Essa indústria fabrica produtos para rede de telecomunicação de dados, setor que enfrenta uma competitividade acirrada. Para sobreviver, French precisa cortar supérfluos, aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. E ele tem se dado bem. Entre 1993 e 1997, reduziu o

ciclo de tempo de produção em 75%, diminuiu os defeitos de produção em 40% e aumentou enormemente a produtividade dos funcionários. Por meio da utilização de equipes de trabalho autogerenciadas, processos mais eficientes e implementação constante de programas de melhorias, sua unidade da Alcatel é hoje um modelo de eficiência.

Mais e mais executivos estão enfrentando os desafios encarados por William French. Eles têm de aumentar a produtividade de sua empresas e a qualidade dos produtos e serviços que oferecem. Em busca dessa meta de melhoria de qualidade e de produtividade, estão implementando programas como o Qualidade Total (TQM) e o de reengenharia – programas que exigem o envolvimento extensivo dos funcionários.

Como mostra o Quadro 1-3, o Programa Qualidade Total é uma filosofia de gestão voltada para a satisfação constante do cliente, através do contínuo aprimoramento de todos os processos organizacionais¹⁹. O TQM tem implicações para a área do comportamento organizacional, por exigir que os funcionários reavaliem suas funções e se envolvam mais intensamente nas decisões tomadas no trabalho.

Em tempos de rápidas e dramáticas mudanças, pode ser necessário pensar a melhoria da qualidade e da produtividade de uma perspectiva do tipo: “Como faríamos as coisas se estivéssemos começando do zero?”. Essa é, essencialmente, a abordagem da reengenharia. Ela pede aos executivos que reconsiderem como o trabalho seria feito e como a organização seria estruturada, caso eles estivessem começando tudo de novo²⁰. Para ilustrar o conceito de reengenharia, imaginemos um fabricante de patins na década de 60. Seu produto era, essencialmente, um sapato com rodas na sola. O modelo típico era uma botina de couro amarrada na frente, apoiada em uma plataforma de aço, à qual eram fixadas quatro rodas de madeira. Se nosso fabricante usasse uma abordagem de melhoria contínua,poderia introduzir pequenos incrementos em seu produto. Por exemplo, poderia colocar ganchinhos na frente, para facilitar a amarração dos patins; usar um couro mais macio, para torná-los mais confortáveis; ou utilizar outro tipo de ferragens nas rodinhas, para que o deslizamento ficasse mais suave. Agora, quase todos nós conhecemos os patins in-line. Eles representam a reengenharia dos patins. O objetivo era encontrar um equipamento para patinação que aumentasse a velocidade, a mobilidade e o controle do movimento. Os patins de lâmina para gelo conseguiam esse desempenho, em um tipo totalmente diferente de calçado. A parte superior era de plástico injetado, comum na prática de esqui. Os cadarços foram substituídos por fechos mais práticos. E as quatro rodas de madeira, colocadas em dois pares, foram substituídas por quatro ou seis rodinhas de plástico, colocadas em linha. O resultado dessa reengenharia, que não se parecia muito com os patins tradicionais, mostrou-se universalmente superior. O resto, é claro, é história. Os patins in-line revolucionaram o negócio.

Os executivos contemporâneos sabem que qualquer esforço para a melhoria da qualidade e da produtividade deve incluir os funcionários. Estes não apenas serão a principal força na execução das mudanças como também participarão cada vez mais do planejamento delas. O estudo do comportamento organizacional oferece idéias importantes para ajudar os executivos a realizar essas mudanças.

QUADRO 1-3

O Que È a Gestão da Qualidade Total?

  1. Foco intenso sobre o cliente.O cliente não é apenas o indivíduo que compra os produtos ou serviços da empresa, mas também o cliente interno (como o pessoal de expedição ou contabilidade), que interage e presta serviços a outros dentro da organização.

  2. Preocupação com a melhoria constante.A Qualidade Total tem o compromisso de jamais estar satisfeita. “Muito bom” nunca é o suficiente. A qualidade sempre pode ser melhorada.

  3. Melhoria da qualidade de todas as coisas que a organização faz.O TQM utiliza uma definição bastante ampla de qualidade. Ela não diz respeito apenas ao produto final, mas também a como a organização cuida da distribuição, do atendimento às reclamações, da delicadeza dos funcionários que atendem aos telefones e assim por diante.

  4. Mensurações acuradas. O TQM emprega técnicas estatísticas para medir todas as variáveis críticas de desempenho nas operações da organização. Essas variáveis de desempenho são então comparadas com padrões ou benchmarks para a identificação de problemas, dos quais se buscam as raízes para que sejam eliminadas.

  5. Autonomia dos funcionários.O TQM envolve os funcionários de linha no processo de melhoria. Utilizam-se amplamente as equipes de trabalho nos programas de empowerment, para a identificação e solução de problemas.

MELHORANDO AS HABILIDADES HUMANAS

Começamos este capítulo demonstrando como as habilidades humanas são importantes para a eficácia da administração. Dissemos: “Este livro foi escrito para ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver estas habilidades humanas’’.

À medida que você caminhar por este texto, encontrará conceitos e teorias relevantes que o ajudarão a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Além disso, você conhecerá habilidades específicas que poderão ser utilizadas em seu trabalho. Por exemplo, aprenderá uma variedade de formas de motivar pessoa, como tornar-se um melhor comunicador e como construir equipes de trabalho mais eficazes.

FORTALECENDO AS PESSOAS

Se você pegar qualquer publicação sobre negócios, encontrará matérias sobre a mudança no relacionamento entre os executivos e aqueles que, supostamente, são por eles gerenciados. Você encontrará os executivos sendo chamados de técnicos, conselheiros, patrocinadores ou facilitadores. Em muitas organizações, os funcionários são agora chamados de sócios. E existe certa indefinição em relação às diferenças dos papéis de executivo e trabalhador.²¹ O processo de tomada de decisão está sendo levado para o nível operacional, em que os empregados estão tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu trabalho. Na década de 80, os executivos foram estimulados a chamar seus funcionários a participar das decisões de trabalho. Hoje, o processo foi ainda mais longe, e os funcionários estão conseguindo o controle total de seu trabalho. Um crescente número de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chefia externa.

O que está acontecendo? Acontece que os executivos estão fortalecendo seus funcionários (dando autonomia) e colocando-os no comando de suas atividades. E, dessa forma, os executivos estão tendo de aprender a delegar o controle, e os funcionários, a ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decisões que tomam. Nos capítulos finais, veremos como esse processo está modificando os estilos de liderança, as relações de poder, o planejamento do trabalho e a forma como as organizações são estruturadas.

LIDANDO COM A ‘TEMPORARIEDADE’

Os executivos sempre se preocuparam com as mudanças. O que é diferente hoje em dia é o período de tempo que separa as mudanças. Antigamente, os executivos só tinham de introduzir programas importantes de mudança uma ou duas vezes a cada década. Hoje, a mudança é uma atividade contínua para a maioria deles. O conceito de melhoria contínua, por exemplo, implica mudança constante.

No passado, a administração podia ser caracterizada por longos períodos de estabilidade, interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de mudança. Administrar, hoje em dia, poderia ser mais bem definido como longos períodos de mudanças constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos períodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos executivos e trabalhadores hoje é de permanente temporariedade. As atividades hoje realizadas pelos trabalhadores estão em permanente estado de movimento, e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender a novas exigências do trabalho²². Por exemplo, os empregados de empresas como Caterpillar, Daimler-Chrysler e Reynolds Metals precisam agora saber operar equipamentos de produção computadorizados. Isto não fazia parte da descrição de suas atividades há 20 anos. As equipes de trabalho também cada vez mais mutantes. No passado, os funcionários eram indicados para um específico grupo de trabalho, e essa colocação era relativamente contínua. Havia uma sensação de segurança em trabalhar sempre com as mesmas pessoas. Essa previsibilidade foi substituída por grupos temporários de trabalho, equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos, cujos membros mudam o tempo todo, e uso cada vez maior do rodízio dos funcionários para atender às necessidades sempre mutantes do trabalho. Finalmente, as próprias organizações estão em estado de fluxo. Elas estão constantemente reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que não têm bom desempenho, fazendo operações de downsizing, subcontratando serviços e operações não críticos de outras organizações e substituindo os funcionários permanentes por temporários²³.

Os executivos e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a temporariedade. Precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo profissional em contínua mudança, a aprender a superar as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela.

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NO NOTICIÁRIO

Os Novos Funcionários Temporários da Matsushita

As empresas japonesas sempre ofereceram aos seus funcionários empregos vitalícios. Embora isto continue sendo a norma, existem sinais de que os laços que prendem os funcionários japoneses às suas empresas estão se rompendo.

O Japão se orgulha de sua prática de emprego vitalício. Ela é a base de um complexo de indústrias que transformou o país em um poder econômico mundial. Garante às empresas funcionários extremamente leais , que facilmente sublimam seus interesses pessoais em favor dos interesses da organização. Entretanto, esse sistema está dificultando que essas empresas consigam ser flexíveis e respondam às mudanças nos mercados globalizados.

A Matsushita, uma das maiores empresas do mundo na área de eletrônicos, que comercializa seus produtos sob as marcas Panasonic e National, está inovando na criação de opções para seus funcionários mais graduados. Até recentemente, como a maioria das grandes empresas japonesas, a Matsushita oferecia a esses funcionários um único pacote de benefícios, que garantia que eles ficariam na organização por toda a sua vida profissional. Mas, buscando maior flexibilidade e reconhecendo que os profissionais mais jovens são mais interessados em mobilidade, a Matsushita agora oferece três opções aos funcionários. “Queremos dar maiores oportunidades para que nossos funcionários escolham sua carreira”, diz o diretor-administrativo de pessoal da empresa. “Admitimos que alguns vão procurar emprego mais tarde em outras empresas, mas esta é a realidade no mundo dos negócios e na sociedade japonesa”.

A companhia continua a oferecer um tradicional pacote de recompensas para aqueles que nela planejam passar toda a sua vida. Quando esses funcionários se aposentam, aos 60 anos, recebem uma boa quantia em dinheiro. Durante seu período na ativa, recebem bonificações duas vezes ao ano – por antiguidade, não por mérito – e podem participar de programas de financiamento para casa própria e investimentos de outras empresas.

Duas das novas opções são chamadas de Plano A e Plano B. Para os funcionários que possuem capacitações especiais e não pretendem ficar muito tempo na empresa, existe o Plano A. Ele inclui um salário-base mais alto, oportunidade de antecipar suas pensões e bonificações vinculadas ao seu desempenho, não na antiguidade. Outra característica desse plano é permitir que o funcionário administre seu próprio fundo de pensão, sem precisar aceitar a taxa fixa de retorno da Matsushita. O Plano B é oferecido para aqueles que desejam uma flexibilidade maior que a do contrato tradicional, mas menos que a do Plano A.

As mudanças ocorrem lentamente no Japão e na Matsushita. Não é de surpreender, em vista da cultura japonesa, que a maioria dos novos recrutas da Matsushita optem pelo sistema tradicional. Apenas 8% dos 814 novos funcionários contratados na primavera de 1998 escolheram o Plano B. Para a Matsushita, é o início de um processo para tornar os funcionários menos dependentes da empresa, fazendo com que assumam o gerenciamento das suas próprias carreiras.

Fonte: Baseado no artigo “Japan’s New ‘Temp’ Workers”, de S. Strom, New York Times, 17 de Junho de 1998, p. Cl.

ESTIMULANDO A INOVAÇÃO E A MUDANÇA

O que foi que aconteceu com as empresas W. T. Grant, Woolworth, Gimbel’s e Eastern Airlines? Todos esses gigantes faliram! Por que outros gigantes como Sears, Boeing e Digital Equipment implementaram programas radicais de corte de custos, eliminando milhares de empregos? Para evitar a falência!

As organizações bem-sucedidas de hoje precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança, ou estarão fadadas à extinção. A vitória ficara para aquelas que mantiverem sua flexibilidade, continuamente melhorarem sua qualidade e vencerem concorrentes no mercado com um fluxo constante de produtos e serviços inovadores. A rede de pizzas para viagem Domino’s trouxe inovações que decretaram o fechamento de milhares de pequenas empresas desse setor, cujos gerentes acreditavam poder continuar trabalhando sempre da mesma forma. A Amazon.com está tirando do combate uma série de pequenas livrarias independentes, provando que é possível ter sucesso com a venda de livros pela Internet. A rede Fox Television roubou uma boa parte da audiência jovem de suas concorrentes, exibindo programas inovadores como Os Simpsons, Barrados no Baile e Melrose.

Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e da mudança, ou podem ser uma barreira para isso. O desafio enfrentado pelos executivos é estimular a criatividade dos funcionários e sua tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas para ajudar no alcance desse objetivo.

MELHORANDO O COMPORTAMENTO ÉTICO

Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de produtividade dos trabalhadores e brutal competição no mercado, não é de todo surpreendente que muitos empregados se sintam pressionados a quebrar algumas regras, dar “um jeitinho” ou entregar-se a outras práticas questionáveis.

Os membros das organizações cada vez mais se vêem enfrentando dilemas éticos, situações nas quais precisam definir a conduta correta e a errada²⁴. Por exemplo, eles devem denunciar aos seus superiores se descobrirem atividades ilegais acontecendo dentro da empresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam pessoalmente? Exageram na boa avaliação de um subordinado do qual gostam para salvar o emprego dele? Permitem-se fazer “politicagem” na organização para ajudar no progresso de suas carreiras?

O que significa o bom comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido. Nos últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado tem ficado ainda mais indefinida. Os trabalhadores vêem pessoas se entregando a toda a sorte de práticas antiéticas – políticos eleitos são indiciados por desviar dinheiro público ou aceitar suborno; advogados poderosos, que conhecem a lei mais que ninguém, são acusados de não pagar os encargos trabalhistas de seus empregados domésticos; executivos de sucesso utilizam informações internas para ganhos financeiros pessoais; funcionários de outras empresas participam de farsas para encobrir armas militares defeituosas. Eles ouvem essas pessoas dizendo, quando são flagradas no delito, coisas como “todo o mundo faz isso”, ou “ você tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia”, ou ainda “nunca imaginei que seria descoberto”.

Os executivos e suas organizações estão reagindo a essa questão de diversas maneiras²⁵. Eles têm escrito e distribuído códigos de ética para seus funcionários. Também têm promovido seminários, workshops e programas de treinamento para tentar aprimorar o comportamento ético. Contratam conselheiros que podem ser procurados, em muitos casos anonimamente, para dar assistência nas questões de dilemas éticos. Também estão criando mecanismos de proteção para os funcionários que denunciam práticas antiéticas.

O executivo de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus funcionários, no qual estes possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando um grau mínimo de ambigüidade em relação ao que são comportamentos certos ou errados. Nos próximos capítulos, discutiremos os tipos de ação que podem ser empreendidos para criar um ambiente ético na organização e para ajudar os funcionários a enfrentar situações eticamente ambíguas.

PRÓXIMAS ATRAÇÕES: DESENVOLVENDO UM MODELO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Concluímos este capítulo com a apresentação de um modelo genérico que define o campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e identifica suas variáveis básicas dependentes e independentes. Isso será como uma chamada para as “próximas atrações” dos tópicos que constituem o restante deste livro.

VISÃO GERAL

Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um fenômeno real. Um manequim em uma loja de roupas é um modelo. Da mesma maneira, é a fórmula financeira Ativos = Passivo + Patrimônio Líquido. Apresenta-se um esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo de comportamento organizacional. Sua proposta é que há três níveis de análise do nível individual para o sistema organizacional, vamos somando-os sistematicamente ao nosso entendimento do comportamento dentro das organizações. Os três níveis básicos são análogos a blocos de construção; cada nível é construído sobre o nível anterior. O conceito de grupo sai do nível básico do indivíduo; vamos sobrepondo limitações estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegarmos ao nível do comportamento organizacional.

AS VARIÁVEIS DEPENDENTES

As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. Quais são as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Mais recentemente, uma quinta variável – a cidadania organizacional – foi incluída nessa lista. Vamos fazer uma breve de cada uma delas para assegurar que compreendemos o que significam e por que chegaram a esse nível de distinção.

Produtividade Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia.

Um hospital, por exemplo, é eficiente quando consegue atender com sucesso às necessidades de seus clientes. E ele é eficaz quando faz isto com baixo custo. Se o hospital consegue obter um resultado melhor com seu atual quadro de pessoal, reduzindo a média de internação dos pacientes ou aumentando os contatos diários com estes, dizemos que ele conseguiu uma eficiência produtiva. Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participação no mercada, mas sua produtividade também depende de alcançar essas metas com eficiência. As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o retorno de investimento, lucro por valor de venda e resultado por hora de trabalho.

Podemos também olhar a produtividade do ponto de vista individual do funcionário. Tomemos o caso Mike e Al, ambos motoristas de caminhão. Se Mike precisa levar seu caminhão carregado de Nova York para Los Angeles em 75 horas ou menos, ele será eficaz se conseguir realizar essa viagem de 4.800 quilômetros dentro desse período de tempo. Mas as medidas da produtividade precisam levar em conta os custos embutidos no alcance do objetivo. É onde aparece a eficiência. Digamos que Mike faça a viagem em 68 horas, com uma média de 2,3 quilômetros por litro de combustível. Al, por seu lado faz a viagem em 68 horas também, mas com uma média de 2,8 quilômetros por litro (com veículos e cargas idênticas). Também Mike como Al são eficazes – eles atingiram a sua meta -, mas Al foi mais eficiente que Mike, pois consumiu menos combustível e, portanto, conseguiu seu objetivo a um custo menor.

Resumindo, uma das maiores preocupações no estudo do comportamento organizacional é a produtividade. Precisamos descobrir quais são os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo.

Absenteísmo O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. Seu custo anual foi estimado em mais de 40 bilhões de dólares nas empresas norte-americanas, e 12 bilhões de dólares nas canadenses²⁶. Na Alemanha, o absenteísmo custa para a indústria mais de 60 bilhões de marcos a cada ano²⁷. No nível do emprego, a ausência de um dia de um funcionário administrativo pode custar 100 dólares ao empregador, em redução da eficiência e aumento da carga de trabalho do supervisor²⁸. Esses números mostram como é importante para uma organização manter baixo o nível de absenteísmo.

É obviamente difícil para uma organização operar tranqüilamente e atingir seus objetivos, se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é interrompido e decisões freqüentemente importantes precisam ser postergadas. Nas organizações que dependem da linha de montagem na produção, o absenteísmo é mais que uma interrupção; ele pode resultar em uma drástica perda de qualidade e, em certos casos, até na completa paralisação da fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização.

Todas as ausências são prejudiciais? Provavelmente não! Embora o absenteísmo tenha impacto negativo sobre a organização, podemos perceber situações em que a empresa se beneficia com a decisão do funcionário de faltar ao trabalho. Por exemplo, situações de doença, estafa ou excesso de tensão pode reduzir significativamente a produtividade de um funcionário. Nas situações em que o profissional precisa estar sempre alerta – cirurgiões e piloto de avião são bons exemplos -, será melhor para a organização que eles faltem ao trabalho em vez de apresentar um desempenho ruim. O custo de um erro nessas funções é grande demais. Mesmo na área administrativa, onde os erros tem impacto menos espetacular, o desempenho é melhor quando o executivo decide não ir trabalhar para não exercer suas funções sem as condições necessárias. Mas essas situações são claramente atípicas. Na maior parte das vezes, podemos assumir que o benefício proveniente do absenteísmo é muito baixo.

Rotatividade É a permanente saída e entrada de pessoas da organização, voluntária ou involuntariamente. Um índice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento. Quais são esses custos? Uma estimativa moderada pode ficar em torno de 15.000 dólares por funcionário²⁹.Um índice alto de rotatividade também causa ruptura na eficiência da organização, quando pessoal experiente e experimentado deixa a empresa e é necessário encontrar substitutos e prepará-los para assumir posições de responsabilidade.

Toda organização, evidentemente, tem certa rotatividade. Na verdade, se as pessoas “ certas” estão deixando a empresa – os funcionários não essências -, a rotatividade pode ser no aspecto positivo. Ela pode criar a oportunidade para a substituição de uma pessoa de fraco desempenho por outra mais capacitada ou motivada, aumentar as chances de promoção e trazer idéias novas para a organização³⁰. No mundo empresarial de hoje, sempre em mudanças, certo nível de rotatividade voluntária de funcionários aumenta a flexibilidade organizacional e a independência deles, diminuindo assim a necessidade de demissões por parte da empresa.

Mas a rotatividade quase sempre implica a perda de pessoas que a organização não gostaria de perder. Por exemplo, um estudo realizado com 900 funcionários demissionários mostrou que 92% deles havia recebido uma avaliação de “satisfatórios” ou mais por parte de seus superiores³¹. Portanto, quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, ele pode ser um fator de ruptura, prejudicando a eficiência da organização.

Cidadania Organizacional A cidadania organizacional é um comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um funcionário, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização³².

As organizações bem-sucedidas precisam de funcionários que façam mais do que seus deveres usuais e apresentem um desempenho que vá além das expectativas. No mundo empresarial dinâmico de hoje, em que as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações precisam de funcionários que adotem um comportamento de “bom cidadão”, como fazer declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evitar conflitos desnecessários, mostrar cuidado com o patrimônio da empresa, respeitar as leis e regulamentos e ser tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposições relacionados com o trabalho.

As organizações querem e precisam de funcionários que façam coisas que não constam de suas tarefas formais. A evidência mostra que as empresas que possuem esse tipo de pessoas mostram um melhor desempenho em comparação com as demais³³. Conseqüentemente, o estudo do comportamento organizacional preocupa-se com o comportamento de cidadania organizacional como uma variável dependente.

Satisfação com o Trabalho A última variável dependente que analisaremos será a satisfação com o trabalho, que podemos definir neste momento como a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer. (Vamos expandir consideravelmente essa definição no capítulo 3.) Diferentemente dos quatro variáveis anteriores, a satisfação com o trabalho é mais uma atitude do que um comportamento. Por quê, então, ela é considerada uma variável dependente básica? Por duas razões: ela demonstra uma relação com fatores de desempenho e preferências de valores defendidos por diversos pesquisadores do comportamento organizacional.

A premissa de que os funcionários satisfeitos são mais produtivos que os insatisfeitos foi uma doutrina básica entre os executivos durante anos. Embora haja bastante evidência nessa relação casual, pode-se discutir que as sociedades mais avançadas devem se preocupar não apenas com a quantidade – ou seja, alta produtividade e bens materiais – mas também com a qualidade de vida. Os pesquisadores com fortes valores humanistas sustentam que a satisfação é um objetivo legítimo de uma organização. Não apenas a satisfação está negativamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade, dizem eles, como as organizações têm a responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a satisfação com o trabalho seja mais uma atitude que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a consideram uma importante variável dependente.

AS VARIÁVEIS INDEPENDENTES

Quais são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da rotatividade, da cidadania organizacional e da satisfação com o trabalho? A resposta a esta questão nos leva às variáveis independentes. Coerentemente com nossa premissa de que o comportamento organizacional pode ser mais bem compreendido quando visto como uma série de blocos de construção em complexidade crescente, a base, ou primeiro nível do nosso modelo, é o entendimento do comportamento individual.

Variáveis no Nível do Indivíduo Já se disse que “os executivos, ao contrário dos pais, precisam trabalhar com seres humanos usados, e não novos – seres humanos que já foram usados por outros anteriormente³⁴”. Quando as pessoas entram em uma organização, eles se parecem um pouco com carros usados. Cada qual é diferente das demais. Algumas têm “baixa quilometragem” – foram tratadas carinhosamente e pouco expostas à força dos elementos. Outras são “malhadas”, tendo sido dirigidas em algumas estradas difíceis. Essa metáforas indica que as pessoas entram para as organizações com determinadas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho. As características mais óbvias são aquelas pessoais ou biográficas, como idade, sexo e estado civil; características de personalidade; sua estrutura emocional ; seus valores e atitudes; e seus níveis básicos de capacitação. Essas características estão essencialmente intactas quando o indivíduo entra para os quadros da empresa e, em sua maior parte, pouco podem ser alteradas pelo esforço de gerenciamento. E, sem dúvida, tem grande impacto sobre o comportamento do funcionário. Por esse motivo, cada um destes fatores – características biográficas, valores, atitudes, personalidade e emoções – será discutido como variável independente, do capítulo 2 ao 4.

Existem outros quatro variáveis no nível do indivíduo que afetam o comportamento dos funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. Esses tópicos serão introduzidos e discutidos nos capítulos 2, 5, 6 e 7.

Variáveis no Nível do Grupo O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo. Portanto, o próximo passo para a compreensão do comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos grupos.

O capítulo 8 traz o embasamento para a compreensão da dinâmica do comportamento grupal. Nesse capítulo, discutiremos como as pessoas em grupos são influenciadas pelos padrões de comportamento que são esperados, o que o grupo considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os membros de um grupo são atraídos uns pelos outros. O capítulo 9 traduz nosso entendimento dos grupos na formação de equipes de trabalho eficazes. Os capítulos 10 ao 13 vão demonstrar como os padrões de comunicação, os estilos de liderança, o poder e a política e os níveis de conflito afetam o comportamento grupal.

Variáveis no Nível do Sistema Organizacional O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos da organização (ou seja, processo de seleção, programas de treinamento, métodos de avaliação de desempenho) e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes. Esses aspectos serão discutidos em detalhes nos capítulos 14 a 17 .

CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL CONTINGENCIAL

As cincos variáveis independentes básicas e um grande número de variáveis independentes, organizadas por nível de análise, que a pesquisa indica ter diversos efeitos sobre as primeiras. Por mais complicado que seja, ele ainda não faz justiça à complexidade do tema do comportamento organizacional, mas pode explicar porque os capítulos deste livro estão assim organizados e ajuda-lo a entender e prever o comportamento das pessoas no trabalho.

Nosso modelo não identifica explicitamente o imenso número de variáveis contingenciais por causa da tremenda complexidade que envolveria um diagrama assim. Mas no texto do livro vamos introduzir as mais importantes variáveis contingenciais, que tornaram mais clara a ligação entre as variáveis dependentes e independentes.

Repare que incluímos os conceitos de mudança e estresse, reconhecendo a dinâmica do comportamento e o fato de que o estresse no trabalho é um aspecto individual, grupal e organizacional. Mas especificamente no capítulo 18 discutiremos o processo de mudança,

formas de administrar a mudança organizacional, aspectos-chave da administração no novo milênio, conseqüências do estresse no trabalho e técnicas para sua administração.

Repare, também, que inclui ligações entre os três níveis de análise. Por exemplo, a estrutura da organização conecta-se à liderança e à confiança. Esse vincula significa que a autoridade e a liderança estão relacionadas; os executivos exercem sua influência sobre o comportamento do grupo por meio da liderança. Da mesma forma, a comunicação é o meio pelo qual os indivíduos transmitem informações, ou seja, é a ligação entre o comportamento individual e o do grupo.

RESUMO E IMPLICAÇÕES PARA OS ADMINISTRADORES

Os executivos precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas para que possam ser eficazes em suas funções. O comportamento organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização, e depois utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalharem com mais eficácia. Mas especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação com o trabalho.

Todos nós fazemos generalização sobre o comportamento das pessoas. Algumas dessas generalizações podem fornecer um entendimento válido sobre o comportamento humano, mais muitas estão equivocadas. O campo do comportamento organizacional utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas das outras, precisamos analisar o comportamento organizacional dentro de um cenário contingencial, utilizando variáveis situacionais como moderadoras dos relacionamentos de causa e efeito.

O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades para os executivos. Ele mostra as diferenças e os ajuda a perceber o valor da diversidade da mão-de-obra e das práticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes países. Ele pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudança. Oferece entendimentos específicos para aperfeiçoar as habilidades humanas do executivo. Em tempo de mudanças rápidas e constantes – como o enfrentado hoje pela maioria dos executivos -, o estudo do comportamento organizacional pode ajudar esses executivos a lidar com uma mudança de temporariedades e aprender formas de estimular a inovação. Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional oferece a eles uma organização para criação de um ambiente de trabalho eticamente saudável.

PONTO CONTRAPONTO

As Organizações Bem-Sucedidas Colocam as Pessoas em Primeiro Lugar

Intel faz isto. Como também a Microsoft, a Motorola, a W.L. Gore & Associates, a Southwest Airlines, a Bem & Jerry’s Homemade, a Hewlett-Packard, a Lincoln Electric e a Starbucks. O que elas fazem? Essas empresas possuem estratégia do tipo “as pessoas em primeiro lugar”.

Existe uma crescente evidência de que as organizações bem-sucedidas colocam as pessoas em primeiro lugar. Por quê? Os executivos astutos perceberam que seus funcionários representam sua única verdadeira vantagem competitiva. Os concorrentes podem igualar a maioria de seus produtos, processos, locações, canais de distribuição e outros aspectos. O que é muito mais difícil de ser emulado é uma força de trabalho formada por gente altamente capacitada e motivada. A característica que diferencia as empresas bem-sucedidas na qual totalidades dos setores da economia é a qualidade das pessoas que elas são capazes de conseguir e manter.

Quais são as práticas que diferenciam essas empresas? Podemos listar pelo menos quatro: (1) elas valorizam a diversidade cultural. Buscam ativamente uma força de trabalho com diversidade, seja de raça, faixa etária ou sexo. (2) elas são amigáveis a família. Ajudam seus funcionários a equilibrar suas responsabilidades profissionais e pessoais, através de programas como o de horários flexíveis de trabalho e o de instalação de creches. (3) elas investem no treinamento de seus funcionários. Essas organizações investem estratégia

olocar “ as pessoas em primeiro lugar” é difícil de dizer. E, atualmente, é politicamente

correto. Qual executivo administraria publicamente que seus funcionários podem significar um obstáculo á redução de custos ou á lucratividade? Entretanto, é importante não confundir discursos com ação.

Colocar as pessoas em primeiro lugar não é, a rigor, consistente com a competitividade de longo prazo. Os executivos reconhecem esse fato e cada vez mais tomam atitudes em relação a isto. As organizações hoje em dia estão adotando muito mais uma estratégia de “minimização de custos trabalhistas” do que de “as pessoas em primeiro lugar”.

Quando você observar o que há por trás dos discursos dos executivos percebe que a maioria das empresas coloca o lucro antes das pessoas. Para manterem-se competitivas em uma economia globalizada, as empresas decidem por medidas de corte de custos. Fazem a reengenharia de seus processos e reduzem o tamanho de sua força de trabalho permanente. E substituem os trabalhadores temporários por pessoal fixo em tempo integral.

Quando enfrentam dificuldades, as empresas costumam olhar o corte de pessoal como sua primeira opção. Mesmo quando não enfrentam dificuldades, eles estão sempre reavaliando suas necessidades de pessoal para identificar redundâncias e excesso de funcionários. pesadamente para garantir que a capacitação de seus funcionários esteja sempre atualizadas. Isso não apenas assegura que estes estarão aptos a lidar com os processos e tecnologias mais avançadas, mas também que se manterão atualizadas para o mercado de trabalho. (4) essas empresas fortalecem seus funcionários. A autoridade e a responsabilidade são transferidas para os níveis mais baixos da estrutura da organização.

As organizações que colocam as pessoas em primeiro lugar possuem uma força de trabalho mais dedicada e comprometida. Isto, por sua vez, se traduz em funcionários mais produtivos e satisfeitos. Esses funcionários estão dispostos a todos os esforços necessários para que seu trabalho seja realizado da melhor maneira possível. Esse tipo de também possibilita que a organização recrute funcionários mais conscientes, capacitados e leais.

Seu objetivo é manter a empresa “ enxuta e pronta para a ação”. No ambiente competitivo de hoje, poucas organizações podem se dar ao luxo de oferecer aos seus funcionários empregos “vitalícios” ou qualquer coisa além de sua segurança mínima de emprego.

Para a maioria das empresas, os empregados representam um custo variável. O nível fixo de pessoal é mantido em seu mínimo, e funcionários são contratados ou demitidos de acordo com a necessidade.

Essa estratégia de minimização dos custos com pessoal parece estar se alastrando mundialmente. Ela teve seu início nos Estados Unidos, na década de 90. Agora tornou-se modelo para empresas em países como Japão, Coréia do Sul e Tailândia – nações que historicamente costumavam proteger seus trabalhadores contra qualquer mau tempo. Muitas das empresas nesses países abandonaram suas políticas de emprego vitalício e de colocação das pessoas em primeiro lugar. Por quê? Porque tais políticas são inconsistentes com a competição globalizada, agressiva e de baixo custo.

Questões para Revisão

  1. Como os conceitos do comportamento organizacional se relacionam com as funções, papéis e habilidades dos executivos?

  1. Definacomportamento organizacional. Relacione isto com administração.

  1. O que é uma organização? Uma família pode ser considerada uma organização? Explique.

  1. Identifique e compare os três principais papéis dos executivos.

  1. O que é Qualidade Total? Como isto se relaciona com o comportamento organizacional?

  1. O que é reengenharia? Como isto se relaciona com o comportamento organizacional?

  1. “O comportamento é geralmente previsível, não havendo necessidade de ser estudado formalmente”. Por que essa informação está incorreta?

  1. Quais são os três níveis de análise em nosso modelo de comportamento organizacional? Eles estão relacionados? Como?

  1. Se a satisfação com o trabalho não é um comportamento, por que é considerada uma variável dependente importante?

  1. O que são eficiência e eficácia, e como estes conceitos se relacionam com o comportamento organizacional?

Questões para Reflexão Crítica

  1. Analise a pesquisa que compara os executivos eficazes com aqueles bem-sucedidos. Quais as suas implicações para os executivos?

  1. “A melhor maneira de analisar o comportamento organizacional é através de uma abordagem contingencial”. Desenvolva um argumento para apoiar essa afirmação.

  1. Por que o objeto de estudo do comportamento organizacional costuma ser definido como “apenas senso comum”, quando isto raramente acontece em outras áreas de estudo, como física ou estatística?

  1. Milhões de trabalhadores perdem seus empregos por causa do downsizing. Ao mesmo tempo, muitas organizações reclamam por não conseguir encontrar pessoal capacitado para preencher suas vagas. Como você explicaria essa aparente contradição?

  1. Em uma escala de 1 a 10, medindo a sofisticação de uma ciência que estuda fenômenos, a física matemática provavelmente estaria no grau 10. Onde, nessa escala, você colocaria o estudo do comportamento organizacional? Por quê?

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