administração de recursos humanos, Notas de estudo de Administração Empresarial

Baixe administração de recursos humanos e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! Administração de Recursos Humanos: 1. Estratégias de RH, 2. Relações com Empregados, 3. Equipes, 4. Liderança 5. Gerenciamento de Desempenho, 6. Remuneração e Benefícios, 7. Motivação, 8. Desenvolvimento de RH , 1-DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE R.H É chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização. De acordo com Malik(1998): “A Administração de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A ideia de tratar igual o que é igual para um administrador traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, não existe qualquer garantia de que a percepção – pessoal – desse administrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que estão sendo objeto dessa discriminação.” Administrar pessoas é um trabalho que deve ser levado a sério , e O objeto da Administração de Recursos Humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização. No entanto, certamente não é esse o seu objetivo. É sempre necessário identificar os objetivos de quem se está buscando. A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas” de caráter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e quando se está numa organização), se baseiam em sensações e percepções. Em qualquer circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e reações humanas. 2-ESTRATÉGIAS DE R.H Modelo de Gestão : O Alinhamento de Estratégias e Pessoas A gestão e estratégia de recursos humanos envolvem os enfoques estruturais das organizações, já que estas podem ser compreendidas como espaços sociais. A capacidade de envolver as pessoas nas estratégias organizacionais, a compreensão das práticas existentes para tanto e suas implicações é requisito para o gestor e pesquisador em organizações, o que denota a relevância da disciplina. Estratégia, tem como definição os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.As pessoas devem estar envolvidas nas estratégias das empresas. Os cinco P da definição estratégica de Mintzberg (1987): 1. Estratégia como Plan (plano): forma de ganhar um jogo com regras pré-estabelecidas, através de um processo formal, com forte carácter analítico e de certa maneira determinístico. Nesta vertente da estratégia podem enquadrar-se a Escola do Planeamento e a Escola de Design, entre outras; 2. Estratégia como Pattern (padrão): consistência de comportamentos, jogo entre atores internos e externos, processo de aprendizagem, incrementalismo e construtivismo, modelo de adaptação evolutiva. Nesta vertente da estratégia enquadram-se a Escola de Recursos e a Escola do Poder, entre outras; 3. Estratégia como Position (posição): ajustamento entre o exterior e o interior da empresa, definindo o que se deve fazer e o que não se deve fazer. Aqui, enquadram-se a Escola do Posicionamento e Escola do Planeamento. 4. Estratégia como Perspective (perspectiva): modo próprio da empresa ver o mundo, agindo de acordo com essa visão, inbuída de um espírito colectivo. Incluem-se, nesta vertente, a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento. 5. Estratégia como Ploy (artimanha): manobra intencional ou não intencional, modo de ação pré-determinado ou emergente. Nesta vertente podem incluir-se os graus de liberdade de que a empresa pode usufruir e as armas que detém para poder jogar o jogo da sobrevivência e 4-LIDERANÇA A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organização. Existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990) 4.1-DEFINIÇÃO- NOÇÃO DE LIDERANÇA Considera a liderança como um processo de influência que afeta a interpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de cooperação e do espírito de equipa, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização. (Yukl, 1994: 5) 4.2- LIDERANÇA E GESTÃO 4.3- GESTORES E LÍDERES GESTORES – gerenciam; LÍDERES- Lideram OS "CHA" Na área de treinamento há um hábito de se separar os objetivos de treinamento segundo a taxionomia de Bloom: os famosos CHA: - Conhecimentos, - Habilidades e - Atitudes. As habilidades de um Líder são facilmente transmitidas e incorporadas pelo treinamento. O conhecimento também é relativamente fácil de ser transmitido e incorporado. Porém é nas atitudes é que se forma e se identifica um líder. Para moldar ou eliciar uma atitude, ou conjunto de atitudes, uma sala de aula é um espaço físico e temporal muito pequeno para a transmissão e a incorporação. Nós costumamos dizer que as atitudes vêm do berço. AVALIAÇÕES 360º E A 1SÍNDROME DE TÁSSIA As avaliações 360º são um forte instrumento que confere aos participantes uma sintonia fina entre como eles se percebem (autopercepção) e a percepção dos outros sobre a minha pessoa (heteropercepção). Este tipo de avaliação e confrontação de percepções ajuda e fomenta a mudança de atitudes quando focada como instrumento de acompanhamento de evolução e negociação de desempenhos futuros, inclusive de atitudes. O mais baixo nível deste tipo de avaliação evita a "síndrome de Tássia". As seis definições de liderança abaixo, para mim são todas equivalentes: 1- LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio. 2-LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários. 3- LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito. 4- LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas. 5- LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados. 6- LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito Milioni). O significado de liderança para gerência, ou chefia. Ocorre a mudança : GERENCIAR é colocar para trabalhar os seus empregados no seu negócio. GERENCIAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados. GERÊNCIA é a arte de fazer com que os outros façam algo que você está convencido que deva ser feito. GERÊNCIA é a arte de mobilizar os outros a batalhar. 1 Várias pessoas navegam na maionese, se achando por cima da carne seca, quando outros os veem como aquela pessoa que "Tá Se Achando”. GERÊNCIA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados. 4.4- TIPOS DE LÍDERES : A) Autoritário - aquele que determina as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta condenável, esta postura e não é válido este tipo de comportamento. É uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as ideias de outro membro do grupo , é uma pessoa déspota também subestimando e diminui o grupo. Consequência: A reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo. B) Indeciso- Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no jargão “ deixa como esta ,para ver como é que fica”. Consequência: A reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um barco sem leme, não sabe para onde vai. C) Democrático- É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma organização. Tal como um sacerdote, que posso dar o exemplo de Moisés do Egito,( quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus defendia o povo). Consequência: A reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo. D) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Consequência: A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso. E) Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a- dia. Possui um estilo adequado para cada situação. Consequência: A reação do grupo é de segurança e motivação por certo tempo. F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer. O líder e sua conduta A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o líder portar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação. Requisitos para uma boa Liderança: 1) Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros. 2) Não seja Megalomaníaco : mania de grandeza 3) Não seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir. 4) Não seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz. 5) Não seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora. 6) Não seja Egoísta : pensar somente em si , cuidar só de si. ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização: A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido. C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado. D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas. E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico. [editar]Erros no processo de avaliação 1. Efeito de Halo/Horn É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário. 2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro. 3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes. 4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais. 5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra. 8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos. (Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho). 6-RENUMERAÇÃO E BENEFÍCIOS Segundo Minamide (2008), a remuneração estratégica deve representar um elo entre o funcionário e a nova realidade das organizações. Ela deve se adequar a as características da empresa e levar em conta o seu planejamento para o futuro, o funcionário deve se sentir valorizado contribuindo para o sucesso da organização e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a empresa consegue uma maior aproximação com seu funcional. TIPOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA 6.1 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL Minamide (2008) coloca que a remuneração funcional ou plano de cargos e salários, é o sistema mais tradicional existente. Em geral ela é aplicada em empresas que crescem muito rápido em um curto espaço de tempo, onde é freqüente certa desorganização. Esse sistema gera um equilíbrio com os salários praticados no mercado e promove uma igualdade de salários dentro da empresa, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. A remuneração funcional é composta da descrição dos cargos, avaliação de cargos e faixas de salários, política e pesquisa de salários. 6.2 REMUNERAÇÃO INDIRETA Para Sebrae (2008) a remuneração indireta também é conhecida como benefícios e incentivos. Os benefícios são formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, assistência medica ou complementação de aposentadoria. É uma forma de atrair e manter as pessoas na organização. Os incentivos ajudam a manter a consciência e a responsabilidade do trabalhador e podem ser oferecidos na forma de viagens, computadores, eletrodomésticos entre outros. Para Minamide (2008) o grande desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefícios para seus funcionários, dando a opção de escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famílias 6.3 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remuneração por habilidades tem o objetivo de valorizar os funcionários por sua capacidade e o aperfeiçoamento delas. Nesse tipo de remuneração o que vale não é o cargo que o individuo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. O funcionário se sente motivado para buscar sempre o aperfeiçoamento, gerando vantagens para a empresa como a flexibilidade e fácil adaptação, visão sistemática, inovação e comprometimento do funcionário, reduzindo a rotatividade. Minamide (2008) argumenta que neste tipo de remuneração, os aumentos de salários estão vinculados ao processo de certificação, onde o funcionário deve demonstrar o domínio exigido para desempenhar a função ao cargo. O tempo de permanência no cargo é irrelevante para o aumento, o mais importante realmente são as habilidades desenvolvidas. A gestão de recursos humanos passa a ter papel fundamental na empresa, pois deverá monitorar e estabelecer as devidas certificações das habilidades. 6.4 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA Minamide (2008) coloca que a remuneração por competência cresceu por diversos fatores como o crescimento do setor de serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura hierárquica rígida. Diante disso as empresas estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade. Para Oliveira e Ribeiro (2002), a remuneração por competência abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização. Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a organização, porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos indivíduos ou grupos dentro da organização. 6.5 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS Para Silva (2008), o Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR) se tornou uma forma de mobilização interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de difundir a comunicação da filosofia de gestão e das estratégias da empresa. Esse tipo de programa busca juntar os objetivos de várias áreas dentro da empresa com aqueles definidos pela alta administração. Esse modelo de remuneração visa alavancar os resultados da empresa através do comprometimento dos funcionários. (www.administradores.com.br/). 6.6- BENEFÍCIOS TRABALHISTAS Benefícios Trabalhistas Todas as empresas ou equiparadas a esta, que admitirem trabalhadores como empregados devem seguir as normas da CLT, a qual considera empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual ao empregador, sob a dependência deste e mediante salário. A partir da criação da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), em 1943, os trabalhadores passaram a contar com normas que regulam as relações individuais e coletivas de trabalho Muito influenciada pela persistente luta sindical, a Constituição de 1988 criou vários benefícios trabalhistas e consagrou outros já existentes na CLT, quais sejam, entre outros: - Décimo terceiro salário (remuneração anual de um salário mensal); · - Abono constitucional das férias (1/3 da remuneração das férias); · - Férias (remuneração anual de um salário mensal). prejudiciais à saúde ou à sua integridade física. a) Idade mínima: 15, 20 ou 25 anos em atividades expostas a agentes lesivos à saúde; b) Carência: 180 contribuições c) Cálculo : A Lei nº 9.032/95 fixou a renda mensal em 100% do salário de benefício, observado, para os segurados que implementaram os requisitos até a véspera da vigência da Lei nº 9.876 datada de 26/11/99, o cálculo sobre a média dos últimos trinta e seis salário de contribuição, e, para os que passaram a ter direito ao benefício após tal data, o cálculo estabelecido para os segurados em geral, previsto no artigo 29 da Lei 8.213/91, tal seja, na média aritmética simples dos maiores salários-de- contribuição correspondentes a oitenta por cento de todo o período contributivo Aposentadoria proporcional por tempo de serviço – são aposentadorias que seguem as regras da emenda 20/98, a ser concedida aos segurados que atendiam determinados requisitos até 16 de dezembro de 1998. a) Idade mínima :i53 anos homem e 48 anos mulher; b) Carência: 30 anos homem e 25 anos mulher , O trabalhador que ingressou no sistema terá direito ao benefício, desde que comprove um período adicional de contribuição equivalente a, no mínimo, quarenta por cento do tempo que, em 16 de dezembro de 1998, faltava para atingir o limite de tempo citado anteriormente c) Cálculo: A aposentadoria proporcional corresponderá a 70% da média dos salários de contribuição (base do recolhimento) e subirá cinco pontos porcentuais por ano a mais de trabalho. Para o segurado filiado à previdência social até 28 de novembro de 1999, inclusive o oriundo de regime próprio de previdência social, que vier a cumprir as condições exigidas para a concessão dos benefícios do Regime Geral de Previdência Social, no cálculo do salário-de- benefício será considerada a média aritmética simples dos maiores salários-de-contribuição, correspondentes a, no mínimo, oitenta por cento de todo o período contributivo decorrido desde a competência julho de 1994, multiplicado pelo fator previdenciário, Pensão por morte – benefício concedido ao dependente em decorrência do falecimento do segurado. a) Requisitos: óbito do segurado; b) Carência: não tem; c) Cálculo: valor da aposentadoria; d) Pagamento: do óbito se requerida até 30 dias ou, após este prazo do requerimento. Salário-maternidade – é o benefício devido à segurada, durante 120 dias, com início 28 dias antes e término 91 dias depois do parto. a) Requisitos: nascimento do filho; b) Carência: 10 meses para contribuintes individuais, facultativos e segurados especiais;Contribuinte empregada não há carência; c) Cálculo: 100% do salário da trabalhadora; d) Pagamento: data do parto, podendo antecipar em até 28 dias. Salário-família – é o benefício devido ao segurado empregado e ao trabalhador avulso de baixa renda, na proporção do respectivo número de filhos ou equiparados, menores de 14 anos, ou inválidos, de qualquer idade. a) Requisitos: nascimento do filho; b) Carência: não tem; Auxílio-reclusão – é devido ao dependente do segurado de baixa renda recolhido à prisão. a) Requisitos: recolhimento a estabelecimento prisional; b) Carência: não tem; c) d) Pagamento: do recolhimento se requerido em até 30 dias ou, após este prazo, do requerimento. Auxílio-doença – benefício devido ao segurado que ficar incapacitado temporariamente para o trabalho por mais de 15 dias. a) Requisitos: incapacidade temporária; b) Carência: 12 contribuições; DOENÇAS QUE NÃO NECESSITAM DE CARÊNCIA Tuberculose ativa Hanseníase Alienação mental Neoplasia maligna Cegueira Paralisia irreversível e incapacitante Cardiopatia grave Doença de Parkinson Espondiloartrose Anquilosante Nefropatia grave Doença de Paget (Osteíte deformante) em estágio avançado Síndrome da Deficiência Imunológica Adquirida (AIDS) Contaminação por Radiação (Comprovação através de laudo médico ) Auxílio-acidente – quando decorrente de acidentes de qualquer natureza, acidentes do trabalho e equiparados, doença do trabalho. a) Requisitos: acidente decorrente do trabalho ou doença adquirida pelo trabalho; b) Carência: não tem; c) Cálculo: O valor do benefício corresponde a 50% (cinqüenta por cento) do salário de benefício que deu origem ao auxílio-doença corrigido até o mês anterior ao do início do auxílio-acidente, tal seja, na média aritmética simples dos maiores salários-de-contribuição correspondentes a oitenta por cento de todo o período contributivo. d) Pagamento: da cessação do auxílio-doença até a concessão da aposentadoria. Abono anual – é devido ao segurado ou ao dependente que, durante o ano, recebeu auxílio-doença, auxílio-acidente, aposentadoria, pensão por morte ou auxílio-reclusão. · 4- Benefícios dispostos nas Convenções Coletivas Algumas Convenções Coletivas trazem benefícios devidos aos empregados ,além daqueles devidos na legislação trabalhista e previdenciária e quando dispostos nesta, passam a ser direito do trabalhador que se enquadre nesta categoria .Sendo a empresa obrigada a concedê-los aos empregados. Dentre os benefícios concedidos temos alguns exemplos como: vale-refeição, planos de saúde, seguro de vida, atividade física em ambiente de trabalho, convênios com empresas para prestação de serviços mais baratos, cesta básica e outros. Base Legal : Decreto 3048/99 , CLT e CF/88 7-MOTIVAÇÃO 7.1-COMENTÁRIOS DE AUTORES : “ O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais e simbólicas. O comportamento humano é determinado por causas que muitas vezes escapam do entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos, que por serem forças consideradas abstratas, levam o indivíduo a um determinado comportamento muitas vezes inexplicável em busca da satisfação de suas necessidades” (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000). A Administração Científica baseava-se na concepção do homoeconomicus, a qual o comportamento das pessoas é motivado apenas pela recompensa salarial e material do trabalho. Esta visão de homem mudou com a tão famosa experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe. Ela teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial não é o único fator decisivo na satisfação do indivíduo dentro das situações de trabalho (CHIAVENATO, 2000). A motivação é absolutamente intrínseca, isto é, nasce das necessidades interiores de cada indivíduo, é uma força, uma energia que impulsiona na direção de alguma coisa (VERGARA, 2000). Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores motivacionais são aqueles que fazem com que os indivíduos sintam-se especialmente bem. São eles: crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização (CASADO, 2002). Frederick Herzberg (apud Maximiano, 2000), formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. 7.2- DEFINIÇÃO Conjunto de forças que mobilizam o indivíduo para atingir um objectivo como resposta a um estado de necessidade, carência ou desequilíbrio. É o que leva um indivíduo a agir para alcançar algo mediante um comportamento orientado. 7.3-CICLO MOTIVACIONAL 1. NECESSIDADE – é o motivo, o porquê d ação. É provocada por um estado de desequilíbrio ou carência (falta de bens primários). 2. IMPULSO – a força de vontade, a energia e dinâmica que o indivíduo usa para atingir o objectivo. 3. RESPOSTA – é a atividade desenvolvida para atingir o objectivo. 4. INCENTIVO – é o objectivo pelo qual se orienta a ação. 5. SACIEDADE – satisfação pelo objectivo concretizado. 7.4-TIPOS DE MOTIVAÇÃO Existem várias classificações para as motivações e classificam-se em 2 grandes grupos. 1. Motivações fisiológicas (primárias ou orgânicas) Estão ligadas à sobrevivência do indivíduo e que não resultam de uma aprendizagem – são instintivas. 2. Motivações sociais (secundárias, culturais) Dependem da aprendizagem, são um processo de socialização. Necessidade de convivência, reconhecimento, êxito social, segurança, etc. Este grupo pode ser subdividido em 2: a) Centradas no indivíduo – desejo de segurança, de aceitação social, de enriquecimento; b) Centradas na sociedade – respeito pelo próximo, amizade, amor, etc. valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões de clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos: 1. Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização; 2. Mudar a atitudes das pessoas.Esta mudança de atitude tem várias finalidades; 3. Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc; 4. Transmissão de informações; 5. Desenvolvimento de conceitos; 6. Aumento da produtividade; 7. Melhorar a comunicação; 8. Diminuir o retrabalho; 9. Melhorar o relacionamento interpessoal; 10. Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas;( http://internativa.com.br/artigo_rh ) 8.2-TREINAMENTO O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do “sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17). Segundo Chiavenato (1999a, p.294), a conceituação de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido estendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Vargas (1996, p. 126) considera que: [...] treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo, uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo, através da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades. 8.3-O PROCESSO DO TREINAMENTO PROFISSIONAL Taylor (1995), um dos precursores do estudo da administração, já mencionava em sua obra a importância do treinamento. Em sua teoria da administração científica dá ênfase a eficiência na execução das tarefas para alcançar melhores resultados. O autor fala sobre a influência da produção na prosperidade de empregados e empregadores, e conclui que o objetivo mais importante para que ambos produzam mais deve ser a formação e aperfeiçoamento do pessoal da empresa, com isso é possível que se atinja maior rapidez e maior eficiência nos tipos mais elevados de trabalho. Figura 8.3- Sistema de Treinamento. Fonte: ODIORNE [1979] Este processo pode ser visto por meio de uma abordagem sistêmica, por meio de uma sequência programada de etapas de sua composição Na figura acima, vemos um sistema de treinamento, onde o mesmo relata que o modelo retratado presume que "as necessidades sejam identificadas pela organização, que os processos de treinamento satisfaçam essas necessidades e que a avaliação meça o seu efeito". É um plano para restabelecer o desempenho da organização através de mudança do comportamento de seus profissionais que necessitam de modificação. De acordo com o modelo descrito acima, as etapas envolvidas são dividas em: Necessidades de Treinamento É o processo que tem como finalidade identificar as necessidades de indivíduos ou grupos para possibilita a melhor execução das tarefas que serão necessárias aos objetivos de uma organização. GIL [1994] relata que este processo pode ser efetuado em três níveis diferentes de análise: Análise Organizacional: Envolve a empresa como um todo. Está envolvido na identificação do comportamento da organização; como se efetua, a que se deve e quais os fatores que irão dificultar, ou facilitar seu crescimento; quais os recursos que estarão disponíveis para a consecução de seus objetivos e; quais as áreas em que o treinamento se torna realmente necessário. Análise de Tarefas: Utiliza-se na identificação de atividades que irão compor as tarefas e determinar o tipo de comportamento organizacional esperado que os colaboradores devem desempenhar, assim como os seus conhecimentos, habilidades e valores. Análise dos Recursos Humanos: Verifica-se até que ponto os colaboradores dispõem dos conhecimentos, habilidades e valores para melhor desenvolverem as suas atividades atuais e futuras na organização. GIL [1994] de acordo com os pressupostos acima vai permitir que entendamos que: os objetivos da organização identificados pelos empresários e construtores são explicitados pela análise organizacional, as atividades as quais necessitam de treinamento, pois estas serão determinadas pela análise de tarefas e as carências comportamentais dos indivíduos quanto à execução de suas funções só serão verificadas quanto fazemos a análise dos recursos humanos. Esforço de Treinamento A programação e execução do processo de treinamento para visa atender às necessidades diagnosticadas na etapa de levantamento. Nesta programação do treinamento são definidos: Quais os conteúdos a serem desenvolvidos; Quais os métodos, técnicas e instrumentos que devem ser utilizados; Quais os recursos necessários (infra-estrutura) para colocá-lo em prática; Quantas pessoas e serviços serão atingidos; Qual o custo provável para a sua implementação Como serão avaliados e mensurados os resultados finais obtidos no treinamento. GIL [1994] relata que a execução do treinamento requer algumas providências como: A qualificação dos instrutores; A seleção dos treinandos de acordo com suas aptidões e interesses pessoais; A Qualidade do material e das técnicas de instrução; O Envolvimento das chefias. CARVALHO [1988, p.116] diz que no processo de Treinamento, "aprender significa adquirir comportamento profissional ou introduzir alterações em comportamento já assimilado através do aperfeiçoamento no exercício do trabalho". Segundo BASTOS [In: BOOG, 1994, p.142] a aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual o Homem adquire experiências que o leva a aumentar a sua capacidade, a alterar disposições de ação em relação ao ambiente e a modificar o seu comportamento. Avaliação está inserida no processo de obtenção de informações e nos efeitos que um programa de treinamento tem na concretização das metas da empresa. Está compreendido nos quatro níveis de avaliação abaixo: Avaliação de Reação: Vai avaliar a reação dos treinandos quanto ao conteúdo desenvolvido, métodos e técnicas usadas e a atuação do instrutor. Utiliza-se de questionários; Avaliação de Aprendizagem: o treinando será avaliado pelo que aprendeu , o que foi proposto pelo treinamento. Usa-se entrevistas objetivas ou testes de perguntas abertas; Avaliação Comportamental: Avalia as mudanças de comportamento do treinando no cargo após a execução do treinamento. É o nível de avaliação mais complexo, pois não pode ser feito de maneira imediata, geralmente leva algum tempo para que as mudanças comportamentais possam ser observadas e analisadas. Utiliza-se de amostragem de atividades, diário do observador, auto- diário, entrevistas e questionários; Avaliação do Resultado Final: Avalia se os objetivos gerais do programa de treinamento atingirão real por meio de sua competitividade, regras bem definidas, conflitos e envolvimento [SOUZA, 1997]. . 4. Estudos de caso: São discussões organizadas e sistematizadas de casos da vida real com a finalidade do treinando identificar os objetivos da ação envolvida, e que sugira várias soluções alternativas em relação ao caso mostrado. Método Comportamental É o método relacionado a mudança de comportamento do indivíduo em relação ao trabalho, tendo como a finalidade de não somente atingir as instâncias racionais das pessoas, mas especialmente sua emoção. As técnicas utilizadas são: 1. Dinâmica de grupo: Técnica de grupo que trabalha com aspectos comportamentais, busca atingir as atitudes e amplia a auto-percepção e a sensibilidade dos treinandos. 2. Vivências: É uma técnica de grupo em que o treinando experimenta situações sugeridas pelo instrutor. Tem como objetivo aprender a desenvolver as suas habilidades, ajudar os colegas e reconhecer deficiências e processos de aceitação de si mesmo e dos outros [TONELLI, 1997]. 3. Auto-análise: BÍSCARO [1994] mostra métodos e técnicas acima descritos , que possuem uma determinada função e utilidade. Não existe nenhum estudo empírico que comprove que um determinado método exclusivo é o melhor ou que satisfaça todos os objetivos de um programa de treinamento, e sim, volumosos artigos que defendem determinados métodos (geralmente os que estão em moda), sem nenhum respaldo científico. Ésta técnica por meio do auto-conhecimento vai analisar os aspectos comportamentais. Sendo o recurso mais usado para o uso desta técnica é o Feedback. Existem ainda diversas maneiras para categorizar os métodos e as técnicas usuais. Nesta tabela, resolveu-se utilizar a classificação de URIS [1996], abordando quatro grandes grupos metodológicos, sendo que cada um comporta uma variedade de técnicas, conforme mostra o quadro :Quadro : Categorização dos instrumentos de treinamento. Fonte: TONELLI [1997]. Método Prático Aprender fazendo Estágios · Entrevistas Método Conceitual Aprender pela teoria Debates · Explanação do instrutor · Explanação dos alunos · Material impresso · Painéis Método Simulado · Aprender imitando a realidade Jogos e exercícios Dramatizações Jogos de empresa Estudos de caso · Método Comportamental · Desenvolvimento psicológico Dinâmica de grupo · Vivências Auto-análise · A SELEÇÃO É A PEÇA FUNDAMENTAL EM QUALQUER COMEÇO. ▸ O principal alvo do treinamento é o DESEMPENHO; ▸ Seu objetivo final é: RESULTADO. SELEÇÃO DE PESSOAL 1 - CONCEITO: É o processo de identificação do profissional que melhor adequa-se ao cargo vago na organização, utilizando da comparação das características pessoais e profissionais do candidato com as exigências do cargo. 2 - OBJETIVO: Gerar um prognóstico, através da pesquisa informações, que possibilite decidir pela escolha do profissional que apresente o melhor potencial de adaptação, desempenho e permanência na organização. 3 - ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO: 3.1 - ANÁLISE DO PERFIL PROFISSIOGRÁFICO DO CARGO: 4. Funções, tarefas, responsabilidades, 5. Características pessoais e profissionais do candidato, 6. Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. 3.2 - DEFINIÇÃO DOS FATORES A SEREM PESQUISADAS: 3. Selecionar as informações que serão pesquisadas e servirão de base para o processo de análise e comparação entre os candidatos. 3.3 - ESCOLHA DOS MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO: c) De acordo com as informações a serem pesquisadas, serão definidos os métodos e técnicas de seleção mais adequados. 3.4 - APLICAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO: A aplicação dos instrumentos de seleção varia de acordo com o cargo e o número de candidatos a serem selecionados. 3.5 - ANÁLISE E COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS: Sistema eliminatório - Passa - Não Passa ou Análise de Pré - requisitos. Sistema cumulativo - Avaliação após todas as etapas. 3.6 - DECISÃO FINAL - ESCOLHA DO CANDIDATO: A responsabilidade é da chefia do contratante 3.7 - ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PROCESSO: Durante e após a contratação - R & S e Setor Contratante. mesmo que seja um conhecido. ∗ Proporcionar ao candidato um momento de descontração, para reduzir o grau de tensão e desconforto para com o entrevistador e o ambiente. 3- OBJETIVOS DA ENTREVISTA: • Apresentar, de forma sucinta, os objetivos, a duração e a forma de entrevista. 4- DESENVOLVIMENTO DA ENTREVISTA: ♦ Começar com perguntas simples (confirmar dados pessoais); ♦ Se a entrevista é coletiva, normalmente se começa com a auto- apresentação dos candidatos, que em alguns casos já faz parte do processo avaliativo. ♦ Formular as perguntas de forma simples, objetiva e com naturalidade. ♦ Estar atento a tudo o que o candidato diz e não demonstrar espanto ou admiração por qualquer das suas respostas. ♦ Não é aconselhável fazer anotações, gravações ou qualquer outro tipo de registro durante a entrevista, exceto em entrevista de levantamento de informações, quando os dados do candidato não estiverem disponíveis. ♦ Em entrevistas coletivas pode-se contar com a participação de mais de um entrevistador, que pode ter a função de registrar as informações, desde que o grupo seja informado deste procedimento. 5- FINALIZAÇÃO: • Posicionar o candidato sobre o momento.(Ex:.... tenho uma última pergunta) • Abrir um espaço para o candidato fazer suas últimas colocações. • Abrir um espaço para que o candidato possa fazer alguma pergunta. ( elas podem não ser respondidas, e isto deve ser dito ao candidato) 6- ENCERRAMENTO: ♦ Agradecer ao candidato por sua participação e disponibilidade. ♦ Não fazer qualquer comentário avaliativo ou comparativo. ♦ Informar o candidato sobre a próxima etapa e Encaminhá-lo para a saída. ♦ O relatório da entrevista ou sua avaliação deve ser realizada logo após a saída do candidato, para que não haja perda de informações. TESTES DE SELEÇÃO 1 - PROVAS E TESTES: São instrumentos utilizados para avaliar os conhecimentos teóricos e habilidades práticas dos candidatos, na execução das tarefas do cargo. Devem ser utilizados em cargos de médio e baixo escalão, é exigido o domínio de determinada técnica ou conhecimentos específicos. EXEMPLOS ∗ Língua estrangeira ∗ Legislação trabalhista ∗ Condução de veículos pesados ∗ Operação de ponte rolante ∗ Análise de balanço ∗ Desenho mecânico, etc. 2 - EXAMES MÉDICOS E TESTES FÍSICOS: São recomendados em todos os casos de seleção, notadamente naqueles em que o cargo envolve riscos elevados de acidentes, condições insalubres, esforço físico árduo, trato com alimentos, segurança de terceiros, visão acurada, tolerância a ruídos, força física, trabalho noturno, etc. 3 - TESTES PSICOMÉTRICOS: São testes que vão avaliar objetivamente as aptidões, capacidades e interesses dos candidatos em vários fatores. Os fatores compõem o que se chamamos de inteligência geral. São adequados na avaliação de candidatos para cargos operacionais, administrativos e técnicos. FATORES: V - Compreensão Verbal: Leitura, analogias verbais, vocabulário. W- Fluência de Palavras: Fluência verbal, extensão do domínio do vocabulário. N - Numérico: Rapidez e exatidão em cálculos aritméticos. S - Relações Espaciais: Visualizar relações espaciais e duas e três dimensões. M- Memória Associativa: Capacidade de memorização e associação. P - Rapidez Perceptual: Rapidez em identificar diferenças e semelhanças. R - Raciocínio: Capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente. G - Inteligência Geral: Também chamado de Q.I. - União de todos os outros fatores. TESTES E AVALIAÇÕES PSICOLÓGICAS CONCEITO BÁSICO: São técnicas e instrumentos utilizados na pesquisa e avaliação de fatores e características que moldam o comportamento, temperamento, ética, personalidade, caráter, motivação, interesses, equilíbrio emocional, ansiedade, agressividade, frustrações, necessidades, etc. TESTES PSICOLÓGICOS : 1. PMK - Psico-diagnóstico Miocinético - Mira y Lopes 2. Teste das figuras - Rorschach – Zulliger. 3. Teste da Árvore - Karl Koch 4. Teste da figura Humana – Machover 5. Wartteg - Complementação de Desenhos 6. Teste da Pirâmide Colorida 7. P. Y. - Escolha de Palavras, e outros. INDICAÇÕES PARA OS TESTES PSICOLÓGICOS: A avaliação psicológica de candidatos é feita na maioria dos casos de seleção de pessoal, senão em todos. Cargos gerenciais, em qualquer nível; Cargos que atuam com atendimento ao público; Cargos que exijam confiança, ética, sigilo, imparcialidade, etc.; Cargos operacionais que envolvam riscos ao trabalhador e/ou a terceiros; Cargos que exigem habilidades e posturas específicas. Ex.: Assistente Social; Cargos sujeitos à condições de elevada tensão emocional; Cargos que exigem equilíbrio emocional, tolerância, negociação, flexibilidade, criatividade, iniciativa, percepção apurada, sensibilidade, etc.; DINÂMICAS - SIMULAÇÕES E DRAMATIZAÇÕES: CONCEITO BÁSICO: São processos projetivos, onde os candidatos são submetidos à situações relacionadas com as que eles irão desenvolver no exercício do cargo na organização. A atuação dos candidatos irá sofrer uma observação sobre suas posturas, atitudes, habilidades, etc. Exemplos:  Simulação de atendimento à clientes da empresa;  Atividades de negociação e/ou consenso;  Administração de situações conflituosas;  Auto- apresentação dirigida - ( Desembaraço, Valores, Formação);  Representação de papéis - (Gerente, Cliente, Subordinado, vendedor);  Situações de pane, incêndio, acidentes, aula simulada, greve, demissão, contratação, laboratório de criatividade, assédio, jogos de empresa, jogos de sobrevivência, simuladores, etc. Assim como os testes psicológicos, estes instrumentos são de ampla utilização nos processos seletivos. Seu uso é mais frequentemente indicado como complementação ou substituição às avaliações psicológicas convencionais (testes). Desta forma, se aplicam aos mesmos casos onde são necessárias informações sobre posturas, atitudes, ética, habilidades humanas e técnicas, controle emocional, e outros fatores psicológicos e sociais sobre o candidato.