Componentes do planejamento estratégico em empresas de pequeno porte

Componentes do planejamento estratégico em empresas de pequeno porte

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NOVA ODESSA-SP 2008

Monografia apresentada às faculdades Network como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Ms. Alexandre Camargo Castro

NOVA ODESSA-SP 2008

© by Osinaldo Souza Gomes, 2008.

Catalogação na Fonte elaborada pela Biblioteca

Faculdades e Colégio Network Bibliotecária: Jocely Rodrigues Teixeira – CRB-8ª/2581

G615cComponentes do planejamento estratégico em

Gomes, Osinaldo Souza empresas de pequeno porte (Sumaré, Nova Odessa e Americana) / Osinaldo Souza Gomes. – Nova Odessa, [s.n.], 2008.

Orientador: Alexandre Camargo Castro. Trabalho de conclusão de curso (graduação) – Faculdades e Colégio Network, Curso de Administração.

1. Empresas de pequeno porte. 2. Microempresa. 3. Planejamento estratégico. I. Castro, Alexandre Camargo. I. Faculdades e Colégio Network. Curso de Administração. I. Título. 08-021 BNWK

Monografia apresentada às faculdades Network como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Aprovada em _/_/_

_ Prof. Ms. Alexandre Camargo Castro

_ Prof. Dr. Richard Maximiliano da Cunha e Silva

IV A minha amada e querida esposa e familiares

Agradeço a Deus pela saúde e sabedoria, sem as quais todo o restante seria inútil. Agradeço à minha esposa pelo incentivo, paciência e apoio nas horas de desânimo, não me deixando desistir dos meus objetivos. Kely obrigado.

Agradeço à minha Mãe que sempre me apoiou com muitos incentivos e grande ajuda nos momentos difíceis. Mãe, obrigado por tudo.

Meus agradecimentos especiais ao professor e orientador Alexandre Camargo Castro, pela paciência, seriedade e competência em seu acompanhamento.

Aos professores, deixo também minha gratidão, pelos ensinamentos, conselhos e palavras amigas. Obrigado a todos.

Deixo aqui também meus agradecimentos aos meus colegas de turma e digo-lhes que sentirei saudades. Obrigado.

Agradeço a cooperação dos empresários que contribuíram com informações para o bom andamento desse trabalho.

“Obstáculos são aquelas pequenas coisas que você enxerga quando tira os olhos dos seus objetivos” Henry Ford

O objetivo deste trabalho é investigar o tema “Componentes do planejamento estratégico em empresas de pequeno porte”, abordando questões teóricas capazes de auxiliar no processo de pesquisa. Através do estudo teórico de modelos apresentados por estudiosos em planejamento estratégico, como Costa (2007), Chiavenato (2003), Drucker (1984), Certo e Peter, (1993), entre outros, é feito um questionamento sobre a utilização formal ou não desses componentes nas micros e pequenas empresas pesquisadas. Salienta-se a importância da aplicação de conceitos do planejamento estratégico como ferramenta de gestão não só para as médias e grandes empresas, mas para todos os tipos de empreendimentos comerciais.

Palavras Chave: Empresas de pequeno porte, Microempresa, Planejamento estratégico.

1 Figura 01 – Perfil do empresário - Sexo2
2 Figura 02 – Perfil do empresário - Faixa etária2
3 Figura 03 – Perfil do empresário – Nível educacional23
4 Figura 04 – Tempo de atuação da Empresa23
5 Figura 05 – Setor de atividade da Empresa24
6 Figura 06 – A empresa possui Missão e Visão Documentada?24
7 Figura 07 – A Missão e Visão são conhecidas pelos Colaboradores?25
8 Figura 08 – Mede pontos Fortes frente a Concorrentes?25
9 Figura 09 – Mede pontos Fracos frente a Concorrentes?26
10 Figura 10 – Prazos para as ações dos Planos da Empresa26
1 Figura 1 – Acompanhamento das Metas e Objetivos27
12 Figura 12 – O que Somos Fazemos e para onde vamos27
13 Figura 13 – Grau de conhecimento sobre Planejamento Estratégico28
14 Figura 14 – Integra os funcionários no Planejamento?28
15 Figura 15 – O Planejamento Estratégico possui Pontos Positivos?29
16 Figura 16 – Valores encontrados nas Empresas29
17 Figura 17 – Princípios encontrados nas Empresas30

PE Planejamento Estratégico RMC Região Metropolitana de Campinas MPE Micro e Pequena Empresa SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, palavras em inglês traduzidas como: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.

1 INTRODUÇÃO1
1.1 Objetivos4
1.2 Pergunta Problema4
1.3 Justificativa4
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA6
2.1 Conceito de Estratégia1
2.2 Planejam ento Estratégico13
2.3 Análise do ambiente Externo e Interno14
2.4 Diretriz Organizacional15
2.4.1 Missão Organizacional15
2.4.1 Visão Organizacional16
2.5 Princípios17
2.6 Valores17
2.7 Formulação de estratégias18
2.8 Estratégias Organizacionais19
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS20
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES2
5 CONCLUSÃO31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS3
ANEXOS35
Anexo 1 – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA36

SUMÁRIO Anexo 2 – RESULTADOS DA PESQUISA........................................................... 39

1 INTRODUÇÃO

Não resta dúvida de que o Brasil, na qualidade de país emergente, é um dos mais empreendedores do mundo. A natureza criativa do brasileiro, desenvolvida muitas vezes à base de privações, contribuiu para o surgimento de inúmeras habilidades e características empreendedoras muito valorizadas nas organizações nacionais e internacionais.

Segundo pesquisa realizada em 2000, pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), instituição criada pela London Business School e pelo Babson College de Boston (EUA), o Brasil foi classificado como a primeira nação em iniciativa empreendedora (DIMENSTEIN, 2008).

Na pesquisa de 2007, o país alcançou o nono lugar em número de pessoas que abrem negócios no mundo. Somente em fase de implantação são aproximadamente 15 milhões de empreendedores iniciais. Isso corresponde a 12,72% da população adulta de 118 milhões de brasileiros na faixa de 18 a 64 anos de idade (SEBRAE, 2008).

Ainda segundo o estudo, o tipo mais encontrado é o empreendedorismo por necessidade, ou seja, "onde as dificuldades de inserção no mercado de trabalho levam as pessoas a buscar alternativas de ocupação" – o que não é um sinal positivo, pois demonstra claramente problemas como falta de treinamento, de escolaridade e de oportunidades (SEBRAE, 2008).

Não bastassem esses problemas, de acordo com o levantamento do GEM, ainda existem grandes entraves para as micros e pequenas empresas, tais como o acesso e o custo do capital necessário; a elevada carga de tributos e exigências fiscais e legais; a falta de capacitação para a gestão do negócio e ao fato de que políticas e programas dedicados ao setor não serem adequados à realidade do empreendedor (SEBRAE, 2008).

Por conta desse elevado empreendedorismo existem hoje no Brasil muitos micros e pequenos negócios viáveis e lucrativos, gerando empregos e riquezas para o país, mas que não conseguem se estruturar eficazmente de forma que a competitividade seja potencializada e os riscos minimizados.

Uma das ferramentas mais importantes na prática da administração, o Planejamento

Estratégico (PE), utilizado pelas maiores e mais competitivas empresas do mundo, se propõe a solucionar essa lacuna. Porém, devido à sua natureza complexa e implantação estruturada é de difícil acesso aos micros e pequenos empresários, que não possuem tempo, pessoal, nem recursos suficientes para implementá-la eficazmente.

De acordo com Bortoli Neto (1997), 80% dos problemas apresentados nas pequenas empresas são de natureza estratégica e apenas 20% resultam da insuficiência de recursos.

Segundo Tiffany e Peterson (1998, apud TERENCE, 2002), a receita e o crescimento das pequenas empresas que possuem planos estratégicos são em média 50% superiores às empresas que não realizam algum tipo de planejamento.

Tiffany e Peterson (1998 apud TERENCE, 2002), afirmam que o tempo do pequeno empresário é consumido com tarefas do dia-a-dia e, portanto não consegue se dedicar ao planejamento para a próxima semana, próximo mês e assim por diante.

Conforme Golde (1986, apud TERENCE, 2002), é extremamente escasso o tempo que os dirigentes dispõem para as atividades de planejamento. Porém é de extrema importância planejar, pois o planejamento estratégico pode alertá-los sobre os riscos e as oportunidades de mercado.

Almeida (1994) mostra que, devido à falta de estrutura que lhe permita delegar responsabilidades e especializar atividades, o pequeno empresário centraliza poder e acaba por acumular várias funções, dentre as quais a definição, elaboração e implementação da estratégia. 2

Golde (1986, apud TERENCE, 2002) ressalta que a natureza informal do processo de planejamento existente em pequenas empresas aumenta a dificuldade das comunicações referentes ao plano.

Nessa mesma linha de pensamento, Longenecker et al. (1997) dizem que uma das conseqüências da informalidade nas relações na pequena empresa é a dificuldade no processo de informação e comprometimento dos funcionários em relação à sua missão, aos seus objetivos, às suas metas e aos seus planos. Na pequena empresa o planejamento deve ter a participação de outros funcionários, uma vez que o proprietário dificilmente consegue especificar em detalhes o programa de cada departamento.

Segundo Quezada et al. (1999, apud TERENCE, 2002), o principal motivo para a não utilização da metodologia do planejamento estratégico em pequenas empresas é a carência de informações. Entretanto, segundo os autores, mesmo assim o processo pode ser implementado, pois a maioria das informações utilizadas encontra-se nos balanços contábeis das empresas e informações externas podem ser solicitados a fornecedores, clientes, funcionários, etc.

Mais do que a falta de recursos, falta atitude de buscar as informações do ambiente.

Tal fato parece demonstrar a não consciência da importância dessas informações para a formulação de uma estratégia competitiva abrangente, que permita o crescimento ou mesmo a sobrevivência da empresa.

Uma observação rápida em pequenas e microempresas bem sucedidas sugere que talvez alguns componentes do PE estejam sendo utilizados formal ou informalmente no modelo de gestão adotado.

O objetivo geral do trabalho ao exercitar a prática da pesquisa acadêmica é investigar quais elementos do planejamento estratégico estão sendo utilizados, formal ou informalmente por empresas da região de Sumaré, Nova Odessa e Americana.

1.2 Pergunta-Problema

O foco do trabalho foi na seguinte pergunta problema: Componentes do planejamento estratégico estão sendo utilizados formal ou informalmente por empresas de pequeno porte da região metropolitana de Campinas?

1.3 Justificativa

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