Tim-gestao de pessoas

Tim-gestao de pessoas

INTRODUÇÃO

A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização.Há pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado.

Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.

GESTAO DE PESSOAS

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser vista com outros olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial.

Assim surge um novo conceito em gestão de pessoas, Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90, com as profundas mudanças nos cenários nacional e Internacional como a globalização, tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão.

Assim precisamos quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas.

Se analisarmos, perceberemos que o papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos negócios. Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão de pessoas tem que efetivamente acontecer na prática. Entretanto, algumas questões cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo produtivo.

O MODELO POLÍTICO DE GESTÃO DE PESSOAS

Pode-se conceituar modelo de gestão de pessoas como a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Um modelo de gestão de pessoas é formado por todos os elementos que interferem de alguma maneira no comportamento dos indivíduos no contexto organizacional. Este conceito não se restringe ao caráter instrumental

da gestão de pessoas, mas diz respeito às diferentes lógicas que influenciam o comportamento na organização. O modelo de gestão de pessoas, desta maneira, sistematiza componentes políticos, ideológicos, sociais e comportamentais que orientam a ação e a decisão no contexto organizacional (MASCARENHAS, 2003; FISCHER, 1998). Segundo Fischer (2002), o que diferencia um modelo do outro são as características dos seus elementos constituintes, como princípios, processos, estruturas e políticas de RH.

Podemos associar o modelo político de gestão de pessoas às organizações orgânicas, e diferenciá-lo do modelo instrumental de gestão de pessoas, associado às organizações mecânicas. Segundo o modelo instrumental de gestão de pessoas, a empresa é considerada um instrumento racional de produção e sua estratégia é definida por seus diretores em função das pressões do mercado. A administração de recursos humanos tem a função de implantar esta estratégia, buscando a maximização do resultado econômico e o melhor desempenho dos empregados. Este modelo é baseado no argumento de que a sociabilidade harmônica gera a eficiência econômica e vice-versa. Isso significa considerar que o conflito é disfuncional e prejudicial ao sistema social. Procura-se evitar os conflitos ou resolvê-los rapidamente, pois se considera que um ambiente homogêneo, com alto grau de conformismo por parte dos atores sociais, favorece a produtividade na empresa. Evitam-se debates desnecessários e as decisões são tomadas unilateralmente pelos dirigentes. A diversidade cultural e de opiniões é considerada um problema a ser reprimido.

Já o modelo político de gestão de pessoas caracteriza-se pela incorporação da idéia de conflito tendo em vista as várias lógicas de ator e critérios de ação válidos e os diferentes interesses dos atores organizacionais, segundo as idéias de Simon sobre racionalidade limitada (SIMON, 1955). Um bom gerente, segundo este modelo, é um árbitro que tem como objetivo obter esta coesão integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais, visando a obter soluções negociadas junto à direção da empresa, ou pactos políticos (BRABET, 1993; VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2002). As políticas de RH da empresa são vistas como mutantes e contingentes, sendo soluções temporárias e características de situações específicas a partir de um diagnóstico organizacional. Apesar disso, os profissionais da área buscam organizar a gestão de pessoas como um modelo ideal a ser concretizado a longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mão-de-obra, a autonomia e a democratização das relações.

O modelo político visa a oferecer possibilidades de debate e negociação na organização, a fim de promover o contraditório em busca de soluções mais completas, em torno das quais se obtenham os consensos. Busca-se vislumbrar as diversas opções de ação antes de decidir, tendo-se como ressuposto que esta é forma mais inteligente de se lidar com a realidade complexa. Este modelo incentiva a diversidade cultural, já que permite a verificação de várias lógicas de ação diante de uma questão organizacional. Pode-se dizer que este modelo favorece a emancipação dos indivíduos e o seu desenvolvimento político e cognitivo na medida em que tem como pressuposto a inserção ativa dos indivíduos na dinâmica organizacional. Outras características deste modelo vêm explicitadas em seguida.

. Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência social de curto prazo: aceitam-se conflitos, buscando-se negociá-los politicamente.

. Avaliação dos resultados feita dentro dos grupos organizacionais envolvidos nos processos de decisão.

. Empresa construída socialmente por meio da ação política dos diversos grupos organizacionais.

. Maior qualificação e politização dos grupos organizacionais para a interação social.

. Decisões racionais e éticas, referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do consenso e às questões de poder.

. Indivíduos vistos como atores políticos válidos, com potencial de desenvolvimento positivo, Buscando concretizar ativamente seus próprios interesses.

Tradicionalmente, a área de RH pode ser descrita como as equipes que desempenham atividades relacionadas a processos de gestão de pessoas. A área de RH na organização sofria dos males normalmente atribuídos a esse departamento.

Era tradicionalmente reconhecida como área operacional, envolvida em processos administrativos burocráticos, que não agregavam qualidade ao relacionamento entre chefes e subordinados e aos processos internos. Uma mudança na alta gerência desencadeou, entretanto, uma reação nesse estágio das coisas, ao canalizar o desejo de transformação da área a um projeto estratégico concreto, que abrangia profundas alterações na sua organização social, além da implementação da TI como nova maneira de organizar os processos de gestão de RH.

Esse projeto foi grande intervenção em uma situação social há tempos intocada na área e envolvia uma série de mudanças na organização da gestão de pessoas. A estratégia traçada pela área tinha como premissa a constatação de que os processos de gestão de pessoas deveriam ser de responsabilidade de todas as áreas, já que eram inerentes ao relacionamento entre chefes e subordinados. A atuação do RH, dessa maneira, não devia ser caracterizada pela centralização dos processos, como era até então, já que isso levava ao empobrecimento do relacionamento.

Partindo-se desta premissa, a nova filosofia da área centrava-se na necessidade de se atender à organização da melhor forma possível, agregando qualidade aos processos relativos à gestão de pessoas. Para isso a área de RH deveria deixar de concentrar a execução de todos esses processos, para atuar de maneira mais consultiva, influenciando, por meio do conhecimento e do know-how, o desenvolvimento das questões humanas na organização. Um analista resumiu assim os novos padrões de atuação da área:

“A filosofia era a de que o RH não deveria ser importante somente por estar lá, mas sim por agregar realmente qualidade no relacionamento entre gestores e funcionários, e empresa. Desta maneira, o RH deveria atuar não como um centralizador de operações relativas à gestão de pessoas, mas sim como um facilitador. Estes processos são inerentes ao cotidiano dos gestores, e não deveriam ser de inteira responsabilidade da área de RH. Dar mais poder ao cliente e atuar como um suporte especializado foi a forma de possibilitar ao RH uma atuação que agregasse mais qualidade à gestão de pessoas”.

Mudanças Organizacionais

A implementação da nova filosofia de gestão de pessoas implicava amplas e profundas transformações na área de RH como, por exemplo, o modelo de hierarquia, o perfil dos líderes de equipe, os padrões de comunicação entre as equipes, o lay-out da área, a organização dos processos, as responsabilidades e competências dos analistas, os padrões de interação com as áreas clientes etc. Ao planejar a implementação do sistema de RH auto-atendimento, a área de RH se viu diante da oportunidade de reorganizar os seus processos de administração de forma que pudesse viabilizar novos fluxos de atividades, redistribuindo as responsabilidades pelas questões relacionadas à gestão de pessoas. O sistema de RH auto-atendimento de Wörth tinha como interface com o usuário um grande portal. Esse portal é acessado por meio da Intranet corporativa, à qual todos os funcionários de escritório têm acesso, por meio de seus terminais de trabalho, além dos funcionários da produção, que têm acesso por meio de terminais interativos espalhados pela fábrica. O portal Personal, como é chamado, é ainda dividido em diversas zonas, acessadas por públicos diferentes. Mostramos, abaixo, parte dos processos aos quais o sistema dá acesso indiscriminado:

. Cadastro para recrutamento interno. O funcionário disponibiliza e atualiza, de acordo com seus interesses, seu currículo pessoal e uma ficha de intenções na carreira profissional. Esses dados são utilizados no processo de recrutamento interno e gerenciamento de carreira.

. Banco de Horas. O funcionário tem acesso a informações consolidadas sobre seu saldo de horas.

. Programa de melhoria contínua. O funcionário acompanha o status de sua sugestão ao programa de melhorias organizacionais. Trata-se de um programa permanente de sugestões.

Além destes serviços acessados indiscriminadamente, o Portal Personal disponibiliza aos gestores de equipes as seguintes ferramentas para a gestão de pessoas sob sua responsabilidade, entre outras:

. Informações sobre treinamento na área. O gestor tem um panorama dos processos de treinamento em andamento na área, os envolvidos e os seus custos.

Esta função torna possível a administração da verba de treinamento e o acompanhamento do desenvolvimento profissional da área como um todo.

. Informações sobre chefes subordinados. Os gestores têm acesso a várias informações sobre chefes subordinados, como nível salarial e tempo de casa, em um esquema comparativo à organização.

. Informações salariais sobre subordinados. Os gestores acessam toda a situação salarial de sua equipe, até mesmo com os parâmetros da última avaliação de resultados, que influencia o nível de salário variável. Esta ferramenta permite comparações, levando-se em conta diversos critérios.

. Avaliação de desempenho. O gestor tem acesso aos formulários eletrônicos que devem ser regularmente preenchidos, segundo os critérios da empresa, para se avaliar o desempenho de seus funcionários. Os resultados dessa avaliação servem de parâmetro em diversos outros processos.

. Planejamento de pessoas. O gestor tem acesso a uma ferramenta eletrônica que possibilita o planejamento de funcionários de sua equipe. A partir de metas relacionadas ao nível de mão-de-obra, o gestor realiza anualmente o planejamento mensal de funcionários e acompanha a sua concretização.

. Recrutamento interno e externo. O gestor acompanha os anúncios internos de vagas e a inscrição de candidatos nas vagas de sua equipe. Esta função dá acesso também ao perfil dos candidatos externos, que têm acesso aos mesmos anúncios de vagas por meio do site da organização na Internet.

O Portal Personal também permite o acesso indiscriminado a informações e administração de processos de desenvolvimento e treinamento de pessoas. Além disso, disponibiliza diversos outros serviços que facilitam o acesso à informação relevante sobre a organização. Entre estes serviços, destacamos:

. Cursos. Em uma seção dedicada a treinamento e desenvolvimento, cursos regulares são oferecidos, em páginas que trazem detalhes como cronograma, situação da próxima turma e inscrição eletrônica.

. Cálculo de salários. Devido à complexidade do sistema trabalhista brasileiro, o funcionário pode usar uma calculadora que, a partir de seus parâmetros de trabalho, calcula estimativas de rendimento.

. Classificados. Serviços de classificados de apartamentos na região. Este serviço foi uma solução encontrada para minimizar problemas específicos dos indivíduos na organização.

. Cálculo de férias. Serviço de cálculo e previsão de rendimentos associados às férias, nas diversas opções possíveis dentro da lei brasileira.

Os profissionais da área de RH também possuem acesso a diversos serviços e ferramentas que se relacionam aos processos de gestão de pessoas. A página do RH dá acesso às funções que possibilitam a realização de tarefas sob a responsabilidade da área. Entre estas funções, destacamos:

. Recrutamento interno e externo. A área de RH também acompanha os anúncios internos de vagas e a inscrição de candidatos internos e externos às vagas de sua equipe.

. Mercado de trabalho. A área de RH dispõe de uma ferramenta que possibilita que seus analistas encontrem determinadas pessoas com certas capacidades na organização. A partir de um perfil profissional, são encontradas as pessoas que mais se encaixam nele.

. Administração de benefícios executivos. A área de RH possui uma ferramenta que a permite administrar eletronicamente diversos benefícios de seus executivos.

CONCLUSÃO

A implementação do sistema de RH auto-atendimento teve diversas conseqüências. A descentralização dos procedimentos de operação dos sistemas de gestão de pessoas permitiu que se colocasse em prática a nova filosofia da alta gerência, segundo a qual estes processos devem ser responsabilidade dos gestores. A implementação da TI permitiu também a transformação dos fluxos

de atividades relacionados a esses processos, levando à eliminação de etapas desnecessárias na circulação das informações.

A emergência de novo modelo de gestão de pessoas na organização se tornou possível devido aos novos padrões de relacionamento entre os atores sociais. A consolidação de novas ferramentas tecnológicas permitiu a democratização das informações sobre a gestão de pessoas e o aumento do acesso aos serviços da área de RH. A ampliada disponibilidade de informações e as facilidades na execução de processos reforçaram as oportunidades oferecidas pela organização e estimularam os indivíduos ao seu aproveitamento. Ao permitir novos padrões de acesso à informação sobre os processos de gestão de pessoas, a informatização possibilitou mais transparência nos relacionamentos. As necessidades de informação passaram a ser mais fácil e rapidamente satisfeitas, o que permitiu maior independência dos gestores de linha e dos funcionários em suas necessidades relacionadas a estas atividades.

Comentários