Tecnologias de Informação na Estratégias das Organizações

Tecnologias de Informação na Estratégias das Organizações

(Parte 1 de 4)

Fernando José Barbin Laurindo

Tamio Shimizu

Marly Monteiro de Carvalho

Roque Rabechini Jr

Depto. de Eng. de Produção – Escola Politécnica da USP

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Resumo

Há uma grande expectativa acerca das aplicações da Tecnologia da Informação (TI), que possibilitam novas alternativas de estratégias de negócios e novas possibilidades para as organizações, como é o caso do “e-business”. Contudo, há também um grande questionamento sobre os reais ganhos advindos dos investimentos em TI. Um enfoque centrado unicamente na eficiência das aplicações de TI não permite responder estas questões. Para avaliar os impactos da TI nas operações e estratégias das organizações, é necessário que haja foco na sua eficácia, i.e., nos resultados advindos das aplicações da TI em relação aos objetivos, metas e requisitos destas organizações. A eficácia deve ser mantida ao longo do tempo e, para este fim, é fundamental o conceito de Alinhamento Estratégico entre a TI e o negócio. O presente estudo apresenta uma análise comparativa dos diversos trabalhos que abordam o papel da TI nas organizações. Com base numa revisão bibliográfica elabora-se um quadro teórico que procura elucidar os principais pontos que transformam a TI numa real ferramenta de competitividade para as organizações.

Palavras-chave: Tecnologia da Informação, Organizações e Estratégia.

1. Introdução

conceito de Tecnologia da Informação é mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (KEEN, 1993). Alguns autores, como ALTER (1992), fazem

GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001 distinção entre Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação, restringindo à primeira expressão apenas os aspectos técnicos, enquanto que à segunda corresponderiam as questões relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. Outros autores, no entanto, usam o termo tecnologia da informação abrangendo ambos aspectos, como é a visão de HENDERSON & VENKATRAMAN (1993).

Neste texto, adota-se o conceito mais amplo de Tecnologia da Informação (TI), incluindo os sistemas de informação, o uso de hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia, utilizados pelas organizações para fornecer dados, informações e conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992).

Nos últimos anos, tem crescido a expectativa e o questionamento acerca do papel da TI, tanto nas publicações acadêmicas como naquelas voltadas aos executivos e empresários e mesmo naquelas voltadas ao público em geral. De um lado, surgem dúvidas acerca dos resultados oriundos dos investimentos em TI. Por outro, há uma espécie de “encantamento” com as aplicações de TI que viabilizam mecanismos da chamada “economia globalizada”, em especial os chamados e-commerce e e-business (PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS & WURSTER, 1999; FRONTINI, 1999).

A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização. A visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais.

Apesar disso, segundo muitos autores (entre eles HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993) paira uma grande dúvida acerca da existência de evidências de ganhos significativos de produtividade devido à utilização de TI ao se considerar o agregado global da economia. É o que muitos chamam de “paradoxo da produtividade da TI” ou o “paradoxo dos computadores” (LANDAUER e SOLOW apud WILLCOCKS &

LESTER, 1997; BRYNJOLFSSON, 1993; STRASSMAN, 1990; GUROVITZ, 1997).

De acordo com HENDERSON &

VENKATRAMAN (1993), esta falta de habilidade das empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve (ainda que não totalmente) à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI. Este ajuste entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa, considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo.

Desta forma, pode-se afirmar que nenhuma aplicação de TI, considerada isoladamente, por mais sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida pela capacidade da empresa em explorar a TI de forma contínua.

O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso não está mais relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratégia e as características da empresa e de sua estrutura organizacional.

Nas palavras de ROCKART et al. (1996): “In sum, the load on IT organizations is heavier than ever before, and the management of IT is more complex”.

Com base neste cenário, este texto propõe-se a analisar os diversos trabalhos que tratam do papel da TI nas organizações. Em outras palavras, como a TI pode contribuir de maneira eficaz para o sucesso ou para a maior competitividade das organizações (HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993; SETHI & KING, 1994; SPÍNOLA & PESSÔA, 1997). Destaquese que a lista de artigos analisados não pretende ser exaustiva, mas apresentar um panorama representativo de diversas visões acerca deste tema. Com base neste levantamento, elabora-se

Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI) um quadro teórico que procura elucidar os principais pontos que distinguem cada abordagem, destacando-se ainda aqueles pontos que permeiam todos os trabalhos.

1.1 Eficiência e Eficácia de Sistemas de Informação

Os conceitos de eficiência e de eficácia são muito úteis para a compreensão do papel da TI nas organizações (LAURINDO, 1995 e MAGGIOLINI, 1981).

De maneira geral, eficiência significa fazer bem as coisas, enquanto que eficácia significa fazer as coisas certas. A eficiência está associada ao uso dos recursos, enquanto a eficácia está associada com a satisfação de metas, objetivos e requisitos. Eficiência está relacionada com aspectos internos à atividade de TI e a adequada utilização dos recursos, enquanto que a eficácia confronta os resultados das aplicações de TI com os resultados no negócio da empresa e os possíveis impactos na sua operação e estrutura. Ser eficaz em TI significa utilizá-la para alavancar o negócio da empresa, tornando-a mais competitiva (Figura 1).

2. Um Quadro Teórico para a Análise das

Abordagens sobre o Papel da TI nas Organizações e maneira geral, os diversos modelos analisados que tratam do papel da TI nas organizações podem ser classificados em quatro grupos: • Modelos de diagnóstico: fornecem instrumentos e critérios para que seja diagnosticado o papel da TI nas organizações;

• Modelos prescritivos: são aqueles que indicam padrões de benchmark a serem seguidos ou que relatam as melhores práticas relativas ao uso estratégico da TI;

• Modelos voltados para ações: indicam procedimentos para o planejamento da TI e para a seleção de aplicações de TI a serem desenvolvidas de forma a trazer impactos positivos para o desempenho da organização;

• Modelos integrativos: são aqueles que agregam vários elementos das abordagens acima formando uma estrutura mais ampla de análise. A seguir, serão analisados artigos representativos de cada um destes modelos. Os artigos foram selecionados segundo a facilidade de

Figura 1 – Eficiência e Eficácia de um Sistema de Informação (Adaptado de MAGGIOLINI, 1981)

GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001 operacionalização, sendo excluídos aqueles cujos conceitos, embora relevantes para a análise do papel da TI perante a estratégia do negócio, já foram adequadamente explorados por outros trabalhos.

3. Modelos de Diagnóstico do Papel da TI nas Organizações

3.1 Estágios de Informatização das Empresas

ma das primeiras abordagens constituiu em estabelecer um modelo que permitisse mostrar a organização da TI e sua relação com o negócio da empresa de acordo com uma abordagem de estágios de crescimento e/ou de maturidade.

O modelo mais conhecido e difundido é o de

NOLAN (1979) que, após estudo do processo de informatização nas empresas, propôs um esquema de classificação baseado em quatro estágios da evolução da informática. Posteriormente, o mesmo autor ampliou seu modelo para seis estágios de informatização na empresa, conforme a Figura 2.

O modelo permite visualizar a evolução de características (processos de crescimento) entre os seis estágios. Podemos citar, por exemplo, o planejamento e controle da TI, no qual, nos estágios iniciais, há um controle pouco rígido do orçamento de TI (para facilitar a disseminação de seu uso), o que vai mudando com a passagem para os demais estágios, até que se passe a planejar os dados e informações em termos de recursos estratégicos.

Note-se que uma mesma empresa pode apresentar diferenças entre os estágios de informatização, dependendo da área de negócio ou função analisados.

3.2 Análise da Centralização e Descentralização da TI

BUCHANAN & LINOWES (1980a) desenvolveram alguns trabalhos analisando a descentralização da TI nas empresas. Segundo estes autores, há três razões que levam à descentralização da TI: − Pressões por diferenciação: heterogeneidade de tarefas e funções ou distribuição geográfica que levem às unidades administrativas a terem diferenças em metas, perspectivas de tempo e estrutura.

ESTÁGIO 1 INICIAÇÃO ESTÁGIO 2 CONTÁGIO ESTÁGIO 3 CONTROLE ESTÁGIO 4 INTEGRAÇÃO

ESTÁGIO 5 ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO 6 MATURIDADE

Figura 2 – Estágios de Evolução da Informática, segundo Nolan (Adaptado de NOLAN, 1979 e de FERNANDES & KUGLER, 1990)

Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

− Desejo de controle direto: necessidade de controlar sistemas que são críticos para sua operação ou quando há o desejo de controlar a prioridade no desenvolvimento.

− Ligação do suporte à Informática ao poder: quando o controle das informações é um dos fatores para obtenção do poder ou a TI é um veículo para implementar mudanças estruturais. Para analisar o grau de descentralização da

TI adequado a uma empresa, BUCHANAN & LINOWES (1980b) propuseram ferramentas para análise e planejamento, que consideram tanto os recursos técnicos como administrativos em quatro grupos de atividades: operação da execução, desenvolvimento da execução, operação do controle e desenvolvimento do controle (Tabela 1).

3.3 “Grid Estratégico”: Impacto Estratégico de Aplicações de TI

O Grid Estratégico de MCFARLAN (1984) permite visualizar como a TI está relacionada à estratégia e à operação do negócio da empresa. Este modelo analisa o impacto de aplicações de TI presentes e futuras no negócio, definindo quatro “quadrantes” (Figura 3), cada um representando uma situação para a empresa: “Suporte”, “Fábrica”, “Transição” e “Estratégico” (ver também FERNANDES & KUGLER, 1990; MENDES, 1987).

“Suporte”: a TI tem pequena influência nas estratégias atual e futura da empresa. Não há necessidade de posicionamento de destaque da área de TI na hierarquia da empresa. Usualmente é o que acontece em uma manufatura tradicional.

“Fábrica”: as aplicações de TI existentes contribuem decisivamente para o sucesso da empresa, mas não estão previstas novas aplicações que tenham impacto estratégico. A área de TI deve estar posicionada em alto nível hierárquico. O exemplo clássico é o caso das companhias aéreas, que dependem de seus sistemas de reservas de passagens, mas novos desenvolvimentos apenas atualizam estas aplicações.

“Transição”: a TI passa de uma situação mais discreta (quadrante “suporte”) para uma de maior destaque na estratégia da empresa. A área de TI tende para uma posição de maior importância na hierarquia da empresa. O exemplo usualmente citado na bibliografia é a editoração eletrônica. Hoje, o e-commerce apresenta o mesmo perfil, pois de um papel de suporte na operação de uma empresa comercial, passa a ser agente transformador do negócio.

Tabela 1 – Resumo da análise do grau de descentralização

• Telecomunicações • Manutenção de sistemas aplicativos

• Operação de hardware

• Programação de sistemas

• Provimento de segurança • Programação de tarefas

• Padronização de tarefas

• Orçamento

• Estabelecimento de prioridades

• Acesso a dados

• Planejamento de pessoal

• Avaliação de produtos

• Documentação de sistemas • Programação de aplicações

• Administração de banco de dados

• Treinamento do usuário

• Análise de sistemas

• Padronização de tarefas • Programação de tarefas

• Planejamento de pessoal

• Orçamento

• Provimento de segurança

• Avaliação de produtos

• Acesso a dados

• Estabelecimento de prioridades

(Adaptado de BUCHANAN & LINOWES, 1980b)

GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

“Estratégico”: a TI tem grande influência na estratégia geral da empresa. Tanto as aplicações atuais como as futuras são estratégicas, afetando o negócio da empresa. Neste caso, é importante que a TI esteja posicionada em alto nível de sua estrutura hierárquica. Nos bancos, por exemplo, a TI apresenta este papel estratégico.

3.4 Matriz de Intensidade de Informação

PORTER & MILLAR (1985) discutiram o problema destacando o “quanto” de informação estava contido no processo e no produto, usando para isto a “matriz de intensidade da informação” (Figura 4). Em empresas cujos produtos e processos contém muita informação, os sistemas de informação vão ter grande importância. Exemplo: bancos.

No artigo original de PORTER & MILLAR, não havia indicação de exemplo para o quadrante “alta informação contida no produto” e “baixa de intensidade da informação no processo”, posição que é corroborada por DOYLE (1991).

Contudo, para WARD (1988), este seria o caso de empresas de educação e de advocacia; para DUHAN et. al. (2001), empresas de consultoria também estariam neste mesmo enquadramento.

3.5 “Casos Clássicos” de Sistemas de Informação Considerados Estratégicos

EARDLEY et al. (1996) desenvolveram um estudo no qual analisam oito casos “clássicos” de sistemas estratégicos, cujo histórico de desenvolvimento, implantação e operação estivessem suficientemente documentados. Para a verificação de que maneira os sistemas poderiam ser chamados de estratégicos, os autores buscaram eventuais conexões entre os sistemas e a estrutura das forças competitivas de PORTER (1996), conforme a Tabela 2.

Além de mostrarem que o modelo competitivo de PORTER (1996) pode auxiliar na identificação do impacto estratégico de aplicações de TI, as conclusões mais significativas foram que não se encontraram evidências de que o impacto

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