Desenvolvimento Organizacional e a Formação de Lideranças: Um Estudo de caso no setor de Celulose

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Desenvolvimento Organizacional e a Formação de Lideranças: Um Estudo de caso no setor de Celulose

O objetivo deste artigo é descrever e analisar a operacionalização do processo de desenvolvimento organizacional (DO), verificando os impactos na formação de lideranças em uma empresa brasileira do setor de papel e celulose. O estudo fundamenta-se na perspectiva comportamental enfocando aspectos como o desenvolvimento organizacional, a mudança organizacional e as teorias de liderança. Utilizou-se o método de pesquisa-ação do tipo colaborativa, com utilização de observação participante e intervenção de uma empresa de consultoria envolvendo 277 líderes da organização. Constatou-se que o processo de DO seguiu o modelo de três etapas (coleta, diagnóstico e intervenção) e viabilizou-se por meio do desenvolvimento de lideranças, pelo envolvimento e compromisso da alta direção, pelo compromisso individual e coletivo dos colaboradores. Ressalta-se que os aspectos da cultura organizacional e o processo de renovação das lideranças na empresa são vistos como centrais para o êxito do processo ainda em curso. Constatou-se ainda com esse estudo que a prática do DO que foi esquecida pela academia, ainda sobrevive no contexto empresarial com algumas adaptações, porém sem perder o referencial dos conceitos e fundamentos clássicos característicos dessa estratégia de mudança e de reaprendizado individual e coletivo.

Palavras-Chave: Desenvolvimento Organizacional, Mudança Organizacional, Formação de Lideranças.

1. INTRODUÇÃO

O desenvolvimento organizacional (DO) muito em voga no meio acadêmico nas décadas de 1970 e 1980 nos Estados Unidos e mais tarde no Brasil caiu no esquecimento. Há muito não se observa publicações sobre a temática em congressos e periódicos da área do comportamento organizacional e de recursos humano. O que se observa no meio acadêmico são pesquisas sobre mudança organizacional, que não se configuram como DO.

Analisando a aplicação do DO, Wood Jr. (2004b) enfatiza que algumas técnicas do passado tornaram-se populares e são praticadas ainda atualmente por consultores e pessoal de RH. Dentre elas destacam-se: (1) seminários e sessões em grupo para aperfeiçoamento de aspectos de liderança e relacionamento interpessoal; (2) métodos para gerenciar conflitos, mensuração de perfil de atitude e clima organizacional; e (3) metodologias para projeto de estruturas organizacionais. A aplicação dessas técnicas, em princípio, não implica na operacionalização do DO, visto como estratégia de mudança e reaprendizado individual e coletivo no contexto organizacional (BENNIS, 1969; ZALTMAN; DUNCAN, 1977; KEGAN, 1971; FRENCH; BELL, 1981), mas apenas a aplicação de fragmentos de uma perspectiva mais ampla e abrangente de mudança organizacional planejada.

Ao iniciar um estudo em uma organização brasileira de grande porte, constatou-se a efetiva prática do DO num programa de formação de lideranças. Esse programa, que conta com a intervenção de uma empresa de consultoria internacional, indica que a prática do DO que foi esquecida pelo meio acadêmico ainda sobrevive no contexto empresarial e faz parte das metodologias de intervenção para a mudança planejada por parte das empresas de consultoria.

As origens do DO estão ligadas aos trabalhos realizados pelo National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 que realizou pesquisas de laboratório sobre o

SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia comportamento de grupo por meio de “T-Group” (grupo de treinamento) no qual os participantes poderiam utilizar seus próprios comportamentos para ajudá-los a aprender sobre si próprios e sobre as propriedades do grupo (KEGAN, 1971). Considera-se que esses foram os primeiros esforços para melhorar o comportamento de grupo que culminou nas bases fundamentais para o surgimento do DO anos mais tarde. A partir desses esforços é que surgiram diversos estudos. Podem-se citar os estudos de Warren G. Bennis, publicados no livro “The Planning of Change” em 1961; de Leland Bradford, publicados no livro “T-Group Theory and Laboratory Methods” em 1963; Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsh, publicados no livro “Developing Organizations: Diagnosis and Action” em 1969; e, Alan Mumford, publicados no livro “Action Leaning in Practice” em 1997.

A diversidade de estudos e pesquisas realizadas acabou por caracterizar o DO como um campo que sofreu a influências de múltiplas correntes, podendo destacar a abordagem sociotécnica praticada pelos pesquisadores do Instituto Tavistock e os importantes trabalhos dos psicólogos industriais que desenvolveram técnicas de seleção e treinamento de pessoal, que contribuíram para uma perspectiva do DO em que a organização é vista como um sistema complexo, resultante das interações entre entradas, processos, ambientes internos e saídas, em permanente interação com o ambiente externo (WOOD, JR., 2004b).

Nesse sentido, percebe-se que o conceito de DO articula-se diretamente com o entendimento do que vem a ser mudança e a capacidade dos membros da organização construírem coletivamente uma nova realidade organizacional, objetivando com isso tornar a organização mais competitiva no seu nicho de mercado e mais agradável para os colaboradores.

Visando analisar processo do DO e a sua efetividade prática no contexto organizacional, mais especificamente no que se refere à formação de lideranças realizou-se essa pesquisa com o objetivo de responder ao seguinte questionamento:

De que forma a operacionalização do processo de desenvolvimento organizacional interfere na formação de lideranças em uma organização de grande porte?

Em razão do problema de pesquisa apresentado, o objetivo geral da pesquisa foi descrever e analisar a operacionalização de um processo de desenvolvimento organizacional, identificando os impactos na formação das lideranças. Realizou-se a pesquisa por meio de um estudo de caso em uma organização brasileira de grande porte líder mundial na produção de celulose branqueada de eucalipto. Para a operacionalização do DO a organização, objeto desse estudo, contou com a intervenção de uma empresa de consultoria internacional que participou das fases de concepção, planejamento e implementação do processo de mudança organizacional planejada.

Estruturou-se o artigo em quatro partes além da presente introdução. Na primeira apresenta-se a fundamentação teórica a respeito da temática aqui discutida; na segunda, os aspectos metodológicos da pesquisa; na terceira, apresenta-se o caso; e, na quarta e última parte as considerações finais.

Entende-se que a principal limitação do estudo encontra-se no seu baixo poder de generalização a outros casos, uma vez que se utilizou apenas uma empresa. Por outro lado, o estudo permite identificar o DO como estratégia utilizada pela organização para desenvolver suas lideranças.

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2. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

Muitos autores e praticantes do DO possuem a sua própria definição. Apesar de algumas formulações específicas apresentarem diferenças, existem pontos de concordância na essência do DO, conforme se pode observar nas definições apresentadas a seguir.

O DO é uma estratégia educacional que visa mudar crenças, atitudes, valores e estrutura da empresa, de modo que elas possam adaptar-se a novos mercados, tecnologias e desafios e o próprio ritmo da mudança (BENNIS, 1969).

Na visão de Kegan (1971), o DO tem como fundamento ajudar aos membros de uma organização a remover as barreiras que impedem a liberação do seu potencial humano. De forma geral, os programas de DO podem incluir metas específicas como, por exemplo: atmosfera para solução de problemas; construção de confiança; redução de competição inapropriada e promoção da colaboração entre os membros da organização; desenvolvimento de sistema de recompensas que reconheça tanto as metas organizacionais quanto as metas individuais; incrementar o autocontrole e a autodireção dos membros da organização; entre outras.

Por sua vez, para Zaltman e Duncan (1977), o DO consiste no re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, que exige ação que resulte em mudança na estrutura e/ou dinâmica de sistemas sociais.

Na concepção de French e Bell (1981), o DO consiste no esforço de longo prazo, apoiado pela administração estratégica, destinado a melhorar o processo de solução de problemas e o processo de renovação de uma organização, através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional.

De forma geral os pontos de convergência das diversas definições de DO fluem para seis aspectos centrais: (1) mudança planejada; (2) processos de solução de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo ambiente; (3) necessidade de melhoria dos processos internos e de auto-renovação; (4) perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão com os colaboradores; (5) desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas e responsabilidade total pelos resultados (equipe autogerenciada); e, (6) a perspectiva de pesquisa-ação, ou seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a ação para a mudança.

Dois aspectos centrais e complementares ao DO precisam ser apresentados: o processo e o método de pesquisa-ação. Via de regra, o DO envolve um processo amplo, abrangente e contínuo de mudança organizacional. Dos diversos autores que descreveram o processo de DO três serão destacados aqui.

Beckhard (1969) enfatiza a preocupação com a mudança e aperfeiçoamento dos sistemas e apresenta um modelo de processo de DO constituído por cinco fases seqüenciais. Fase 1 (diagnóstico da situação atual): compreende o exame da necessidade de mudança e do estado do sistema organizacional e abrange duas áreas: (1) diagnóstico dos subsistemas (grupos, equipes, níveis hierárquicos e áreas funcionais) que compõem o sistema organizacional; e, (2) diagnóstico dos procedimentos em vigor na organização, como padrões e estilos de comunicação, relações intergrupais, gestão de conflitos, entre outros. Somente com base nos resultados do diagnóstico realizado é que se define a estratégia e a abordagem de mudança. Fase 2 (planejamento da estratégia de mudança): consiste na elaboração de um plano determinando os sistemas e subsistemas que serão modificados, as atividades que serão

SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia realizadas e os recursos necessários. Para o autor, quatro são as modalidades de intervenções e táticas que poderão compor a estratégia: (1) desenvolvimento de equipes; (2) aprimoramento das relações intergrupais; (3) definição de metas; e, (4) treinamento. Fase 3 (educação): refere-se ao esforço educacional não orientado para a ação, como participação em eventos (seminários, congressos, palestras) que abordem a questão do DO. Fase 4 (consultoria e treinamento): representa a consultoria sobre as práticas atuais, o planejamento para as novas práticas e a assistência especializada para a execução de atividades de treinamento. Fase 5 (avaliação): consiste na avaliação contínua dos efeitos do programa de mudança que abrangerá a organização como um todo.

Em uma tentativa de simplificação, Maguilies e Raia (1972) apresentam um modelo de DO com apenas três etapas que se articulam de forma interdependente e de maneira contínua.

Etapa 1 (coleta de dados): envolve a determinação de técnicas e de métodos de coleta dados que possibilitem a descrição do sistema organizacional, as relações entre seus subsistemas e elementos, bem como as formas de identificar os problemas mais importantes da organização. Etapa 2 (diagnóstico organizacional): Consiste na identificação dos pontos fracos e disfunções organizacionais, suas prioridades e objetivos, incluindo o desenvolvimento de alternativas estratégicas e de planos para a sua implementação. Etapa 3 (ação de intervenção): consiste na aplicação de técnicas de DO, ou seja, a ação para a mudança planejada.

O terceiro modelo estudado foi proposto por Kotter (1978) e é constituído por oito etapas distintas: Etapa 1 (decisão da empresa em utilizar o DO): consiste na conscientização e decisão da alta administração pela utilização da abordagem do DO.

Etapa 2 (diagnóstico das necessidades organizacionais pela direção e pelo consultor): compreende a identificação dos problemas organizacionais que serão submetidos ao processo de DO. Etapa 3 (coleta dos dados necessários): refere-se ao processo de coleta e obtenção dos dados apropriados para a solução dos problemas organizacionais. Etapa 4 (retroação de dados e confrontação): consiste na retroação dos dados coletados e realização de reuniões de confrontação entre grupos de trabalho. Etapa 5 (planejamento da ação e solução do problema): refere-se ao desenvolvimento de planos de ação pelos grupos de trabalho visando solucionar os problemas organizacionais. Etapa 6 (desenvolvimento de equipes): trata-se do desenvolvimento de equipes de trabalho para a análise mais aprofundada e detalhada dos problemas organizacionais. Etapa 7 (desenvolvimento intergrupal): realização de reuniões de confrontação entre as equipes de trabalho visando o desenvolvimento intergrupal. Etapa 8 (avaliação e acompanhamento): refere-se à avaliação e acompanhamento dos resultados por parte do consultor.

Em linhas gerais, ao se analisar essas três perspectivas de processo de DO percebe-se que todos se articulam por meio do método de pesquisa-ação, em que os procedimentos de pesquisa e de coleta de dados são fundamentais para a realização do diagnóstico sobre a necessidade de mudança organizacional e o planejamento da ação de mudança organizacional.

2.1. A PESQUISA-AÇÃO COMO MÉTODO DE MUDANÇA E TRANSFORMAÇÃO

Conforme enfatiza Franco (2005), nas últimas décadas a abordagem da pesquisa-ação tem sido utilizada de diferentes maneiras, a partir de diversas intencionalidades, passando a compor um vasto mosaico de abordagens teórico-metodológicas. Nesse contexto, de ampla

SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia diversidade, parece haver unanimidade a respeito das origens da pesquisa-ação, vinculando-a aos trabalhos desenvolvidos por Kurt Lewin em meados da década de 1940, no pós-guerra. No seu entendimento, Lewin (1946) considerava que a pesquisa-ação consistia num processo em espiral envolvendo três fases: (1) planejamento, que envolve o reconhecimento da situação; (2) tomada de decisão; e, (3) encontro dos fatos (fact-fiding) sobre os resultados da ação. Esse fact-fiding é incorporado como fato novo na fase seguinte de retomada do planejamento dando continuidade a um processo cíclico e contínuo.

A opção pela utilização do método da pesquisa-ação por parte do pesquisador pressupõe a existência da convicção de que pesquisa e ação podem e devem caminhar juntas quando se pretende provocar a mudança e a transformação da prática social e organizacional.

Ao analisar os trabalhos de pesquisa-ação realizados no Brasil, Franco (2005) observou a existência de pelo menos três diferentes perspectivas e conceituações: 1. A pesquisa-ação colaborativa: nesta modalidade, a busca pela mudança e pela transformação é solicitada pelo grupo de referência à equipe de pesquisadores. Neste caso a função do pesquisador consiste em fazer parte e cientificizar o processo de mudança, anteriormente desencadeado pelos sujeitos do grupo. 2. A pesquisa-ação crítica: nesta modalidade, a mudança e a transformação são percebidas como necessárias a partir dos trabalhos iniciais do pesquisador em conjunto com o grupo, decorrente de um processo que valoriza a construção cognitiva da experiência, sustentada pela reflexão crítica coletiva, com vista à emancipação dos sujeitos e das condições que a coletividade considera como opressivas. 3. A pesquisa-ação estratégica: nesta modalidade, a mudança e a transformação são previamente planejadas, sem a participação dos sujeitos. Na implementação da mudança, o pesquisador acompanhará os efeitos e avaliará os resultados de sua aplicação juntamente com os envolvidos.

Ao analisar essas diferentes modalidades de pesquisa-ação, Franco (2005) observou que todas utilizam a pesquisa-ação com a finalidade de processar a mudança e a transformação por meio da participação dos envolvidos.

Na visão de Thiollent et al. (2000) e de Thiollent (2007) a metodologia de pesquisaação realiza-se em um contexto de interlocução em que os atores sociais implicados participam na resolução de problemas, com múltiplos conhecimentos diferenciados (ou não), propondo soluções e, simultaneamente aprendendo com a ação. Nesse contexto, pesquisadores, extensionistas e consultores assumem o papel de articulador e de facilitador em contato com os envolvidos (interessados no processo de mudança). Segundo o autor, a ação política e possíveis manipulações são observadas e controladas pela metodologia e pela ética.

Comparando as características do DO e da pesquisa-ação, verifica-se que na realidade o DO assume a pesquisa-ação como proposta metodológica voltada para a mudança organizacional, em que a coleta de dados, o diagnóstico e a ação de intervenção para a mudança são centrais.

3. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

O termo mudança é comumente adotado para designar à transição de uma situação qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a transformação, a perturbação e a interrupção são aspectos fundamentais. No contexto organizacional a mudança tem recebido a atenção de pesquisadores e teóricos que na maioria das vezes relacionam a mudança organizacional como uma decorrência das mudanças do ambiente externo, como as sociais, as econômicas, as políticas e as tecnológicas (HANDY, 1990; HERZOG, 1991; NAISBITT; ABURDENE,

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1986). Por exemplo, segundo Herzog (1991), a mudança organizacional refere-se às alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificação ou em antecipação às alterações estratégicas, de recurso ou de tecnologia.

Autores como Basil e Cook (1974) consideram como principais elementos da mudança organizacional a tecnologia, o comportamento social e as instituições e estruturas. Na perspectiva desses autores as mudanças podem ser reativas (resposta às crises) ou proativas (antecipação às crises), sendo que as primeiras são predominantes no mundo organizacional. A concepção de mudança comumente adotada no DO baseia-se no modelo elaborado inicialmente por Lewin (1947) que mais tarde foi desenvolvido e aperfeiçoado por outros autores, dentre os quais Schein (1980). Esse modelo abrange três etapas distintas e seqüenciadas, sendo elas: 1. Descongelamento: significa que as idéias e as práticas atuais são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas. Geralmente surge quando a pessoa, grupo ou organização internaliza, entende e aceita a necessidade da mudança. 2. Mudança: consiste na aprendizagem de novas idéias e práticas, de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova maneira, diferente da original. 3. Recongelamento: significa a incorporação do novo padrão de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, ou seja, o conhecimento aprendido (valores, atitudes, informações, etc.) passa a ser integrado à nova prática vigente.

Nesse contexto o processo de mudança ocorre em meio a um campo dinâmico de forças que atuam fundamentalmente em dois sentidos: (1) as forças positivas, ou seja, de apoio e suporte à mudança; e, (2) as forças negativas, que atuam como oposição e resistência à mudança organizacional. Sintetizando as diferentes perspectivas de mudança organizacional, Wood Jr. (2004a) define-a como qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, tecnológica, cultural, humana, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

Dado o interesse da pesquisa aqui apresentada, focalizou-se nos aspectos relacionados às mudanças na gestão de pessoas, mais especificamente na formação de lideranças.

4. PERSPECTIVAS DE LIDERANÇA

Liderança é um dos temas da área de recursos humanos e/ou comportamento organizacional mais amplamente discutido, sem que se chegue a uma posição de consenso. Segundo Wagner I e Hollenbeck (2003), os primeiros estudos para explicar a liderança sustentavam que os líderes não eram produzidos, mas já nasciam líderes. Francis Galton em 1869 afirmava que os traços de grandes líderes eram herdados geneticamente. Tempos depois, pesquisadores da escola comportamentalista posicionaram-se contra essa idéia, sugerindo que muitas características associadas à liderança poderiam ser adquiridas.

Nesta corrente comportamentalista, destaca-se o trabalho de Bennis (1996), que associa o líder a aspectos como conhecimento, aprendizagem e mudança. Para o autor é possível formar líderes, pois uma de suas características é a capacidade de aprender a aprender – “líderes distinguem-se de outras pessoas pela fome de conhecimento e de experiências, e à medida que seus mundos se ampliam e se tornam mais complexos, o mesmo acontece com os meios e os recursos que criaram para entender o seu mundo” (BENNIS, 1996, p. 105). Na perspectiva do autor, o líder está profundamente comprometido com o seu mundo e com as pessoas, sendo sua tarefa liderá-las, tornando produtivas as forças e os conhecimentos específicos de cada pessoa.

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