Desenvolvimento organizacional II

Desenvolvimento organizacional II

(Parte 1 de 3)

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Vimos que o treinamento é um esforço de melhoria individual. Como tal, ele é indispensável, mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em constante mudança. Torna-se necessário um esforço mais amplo e compreensivo de mudança e de melhoria organizacional. E por quê? Simplesmente porque estamos em uma era de instabilidade e de mudanças que requerem pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizações e uma nova postura das pessoas.

Os Novos Tempos

A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de padrões de relativa estabilidade e permanência. O modelo organizacional tradicional em que se inspiraram foi moldado no início do século XX. São organizações que foram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. As características principais do modelo mecanístico e tradicional eram: comando centralizado através da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos com atribuições estritamente delimitadas e tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficiência; departamentos funcionais com objetivos específicos e orientados sua especialidade; um modelo estático e conservador no qual não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mundo não sofresse mudanças.

Mas os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da Informação e de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de organização. Ele não tem muita serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e imprevisível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não funciona nessas condições.

A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estáveis exigem organizações mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. A era industrial - tanto a clássica, como a neoclássica - se caracterizaram por um ambiente estável. Por esta razão, predominaram as organizações mecanísticas e burocráticas que proliferaram na maior parte do século XX. Com a era da informação, as mudanças se aceleraram e o mundo dos negócios se transformou em um ambiente instável e turbulento, levando à necessidade de organizações orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às novas características ambientais. Nesse novo contexto, o modelo orgânico de organização passou a ser necessário para enfrentar o ambiente fluido e mutável. As características do modelo orgânico passaram a ser: redução dos níveis hierárquicos e descentralização, autocontrole e autodireção do desempenho pelas próprias pessoas, cargos mutáveis e constantemente redefinidos, tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, não mais individualizados mas desempenhados em equipes multifuncionais, autogeridas e empoderadas, interação constante para a busca da eficácia, órgãos flexíveis e mutáveis cada vez mais substituídos por equipes. Enfim, um modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo exterior.

Organizações Mecanísticas

Organizações Orgânicas

> Ênfase na cadeia de comando.

> Divisão funcional do trabalho: problemas e tarefas relativos à organização como um todo são decompostos em atividades especializadas.

> Os cargos são altamente especializados, definitivos e permanentes.

> Utilização da hierarquia formal como meio de coordenação.

> As descrições de cargo são detalhadas para proporcionar uma definição precisa de direitos, obrigações e métodos técnicos para desempenhar cada cargo.

> A interação entre funcionários é vertical entre superiores e subordinados.

> O comportamento é governado por instruções e decisões tomadas por superiores.

> Despreocupação com a cadeia de comando.

> Estrutura de trabalho divisionalizada e auto-suficiente. A responsabilidade pelo trabalho não é vista como um campo limitado de direitos, obrigações e métodos.

> Os cargos não são claramente definidos, mas continuamente ajustados e redefinidos às demandas da situação.

> A comunicação é feita através de uma estrutura matricial ou em redes.

> A comunicação é mais lateral que vertical e há uma ênfase sobre a consulta mais que sobre o comando. A comunicação transita mais informações e sugestões do que instruções e decisões.

> Há um comprometimento que motiva os funcionários a manter autocontrole

A passagem de um ambiente estável para instável está fazendo com que as organizações migrem de uma estrutura mecanística e tradicional para uma estrutura orgânica e moderna. Uma verdadeira onda de reorganizações foi responsável por essa migração.

Ambiente Estável e Previsível

Ambiente Instável e Imprevisível

As demandas do produto ou serviço oferecido pela organização são estáveis e previsíveis.

O ciclo do produto é longo.

As demandas do produto ou serviço oferecido pela organização mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzem produtos melhorados.

Os concorrentes não mudam suas estratégias nem mudam seus produtos e serviços.

Os concorrentes fazem mudanças súbitas e inesperadas nas suas estratégias e produtos / serviços

A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos é lenta e evolucionária. A necessidade de mudança nos produtos e serviços pode ser prevista antecipadamente.

A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos é rápida e intensa. As organizações investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente.

As políticas governamentais quanto à regulação e taxação da indústria muda pouco com o passar do tempo.

As políticas governamentais mudam rapidamente quanto à regulação e taxação para acompanhar a onda de novos produtos e serviços que são introduzidos pelas empresas

Uma Onda de Reorganizações

As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações nas maiores organizações do mundo todo. Falou-se muito em reengenharia, downsizing, reestruturações, fusões; terceirização, quarteirização e coisas do gênero. Grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organização do trabalho. E não o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas no gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram níveis intermediários e fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organização. Em vez de servirem verticalmente à hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a organização como retaguarda ou como ferramenta de trabalho. Nessa onda de reestruturações e reorganizações, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administração para se tornar o agente ativo e proativo do negócio.

Criatividade e Inovação

Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O focose concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. já não basta a eficiência. Nem a repetição continuada na execução das tarefas. Se o mundo mudou, as empresas também estão mudando na mesma direção e cada vez mais rapidamente. Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade está na base disso tudo.

Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ela é essencial às organizações que enfrentam demandas de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação.

A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados.

A administração da inovação, tanto de processos como de produtos ou serviços, inclui o apoio intensivo à invenção - o ato de descobrir - e à aplicação - o ato de usar. A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas idéias. Os gerentes estão sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idéias através das pessoas. A aplicação se refere à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a implementação de boas idéias para novos ou diferentes processos de trabalho. Eles devem assegurar que o potencial comercial de idéias de novos produtos ou serviços seja totalmente realizado.

Criatividade

Geração de

idéias novas

e criativas

Inovação

Aplicação

das novas

idéias para

criar:

Uma nova empresa

Apple Computer

Um novo produto

Ipod da Apple

Um novo serviço Federal Express

Um novo processo

Caixa eletrônico de banco

Um novo método de trabalho – AUTOCAD

Criando uma estrutura de criatividade na organização.

  1. Implante e incentive um programa de sugestões na organização

  2. Desenvolva grupos de geração de idéias (brainstorming)

  3. Crie oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos

  4. Crie centros de criatividade na organização

  5. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade

  6. Elabore programas de treinamento em criatividade

  7. Implante um programa de melhoria contínua e incremento da inovação

  8. Faça pesquisa e desenvolvimento de idéias com as pessoas

  9. Crie sessões criativas regulares

  10. Desenvolva pessoas que atuem como facilitadores da criatividade

O Processo Inovador

As profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais constituem as principais características do mundo atual. Essas condições de mudança e de transformação influenciam fortemente as organizações. Nelas, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação através das pessoas.

O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber:

1 . Criação de idéias.Proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com as outras.

2. Experimentação inicial.As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ ou na forma de protótipos ou amostras.

3. Determinação da viabilidade.A praticidade e o valor financeiro das idéias são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais.

4. Aplicação final. Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.

A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mundo, atribui seu êxito à criatividade de seus funcionários. E como ela consegue isto? Através de uma cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade e a franqueza imperam dentro da organização. Para incentivar a criatividade das pessoas, a 3M proporciona um tempo para o funcionário fazer o que bem entende no seu horário de trabalho. Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um produto novo a cada semana.

Como incentivar a criatividade organizacional

1. Desenvolva a aceitação da mudança.As pessoas da organização devem acreditar que a mudança trará benefícios a elas e à empresa. Esta crença é incrementada quando as pessoas participam com seus gerentes na tomada de decisões e nos assuntos relacionados com as pessoas - como segurança no emprego, por exemplo -, discutidos quando as mudanças são planejadas e implementadas. Isto remove possíveis resistências pessoais às mudanças.

2. Encoraje novas idéias. Os gerentes, desde o topo até os supervisores de primeira linha, devem assumir claramente, em palavras e atos, que são totalmente abertos a novas idéias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar prontos a ouvir sugestões de seus subordinados e implementar as boas idéias ou levá-los a seus superiores.

3. Permita maior interação.Pode-se promover um clima permissivo e criativo dando-se às pessoas a oportunidade de interagir com outros membros de seu próprio grupo de trabalho ou de outros grupos. Essa interação encoraja o intercâmbio de informações úteis, o livre fluxo de idéias e novas perspectivas na resolução dos problemas.

4. Tolere os erros. Muitas idéias novas podem se mostrar inúteis ou sem qualquer praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser investidos na experimentação de novas idéias, mesmo que posteriormente elas não conduzam a qualquer solução.

5. Defina objetivos claros e liberdade poro alcançá-los. As pessoas devem ter um propósito e direção para sua criatividade. Os gerentes devem apontar linhas de orientação e limites razoáveis para terem algum controle sobre o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo.

6. Ofereça reconhecimento. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas duras ou que não lhes interessam, quando são recompensadas por um trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangível e clara, como prêmios e aumentos salariais, os gerentes precisam demonstrar que o comportamento criativo é valorizado na organização.

Barreiras à Inovação

  1. Isolamento da Administração de topo – Promover o desentendimento entre as pessoas e criar um clima de aversão aos riscos e responsabilidades.

  1. Intolerância para as diferenças – negar a diversidade, criar homogeneidade e rotular como problemáticas todas as pessoas que questionam o status quo.

  1. Interesses ocultos – focalizar as partes e não o todo e enfatizar a defesa de interesses pessoais contra os interesses gerais e dos clientes.

  1. Encurte os horizontes de tempo – Enfatizar os objetivos de curto prazo e não o potencial de novas idéias capazes de gerar ganhos de longo prazo.

  1. Imponha o pensamento racional – Tentar tornar a criatividade um processo burocrático e enfatizar os programas em si e não os resultados.

  1. Incentivos inadequados – Utilizar recompensas e controles para reforçar as rotinas, desencorajar as surpresas e as diferenças ligadas à inovação.

  1. Excessiva burocracia – Dar força às regras, à rotina, aos procedimentos e à eficiência frustrando a criatividade e inovação.

As organizações que aprendem

Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu desempenho através das lições da experiência. As organizações e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar. Isto requer a administração progressiva. Para Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina”, os gerentes devem estimular e conduzir a mudança para criar organizações que aprendem. Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplinas:

  1. Modelos mentais – as pessoas devem descartar os seus velhos modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar os seus cargos para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar.

  1. Domínio pessoal – as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar, comunicar-se com as outras (ao longo das fronteiras verticais e horizontais) sem temer críticas ou punições.

  1. Sistemas de pensamento – as pessoas devem pensar em termos de processos, padrões, e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações e não simplesmente como coisas estáticas.

  1. Visão Compartilhada – as pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar.

  1. Aprendizagem em equipe – as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar as ações coordenadas, inovadoras e engajadas no diálogo.

Mudança Organizacional

A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra. A mudança envolve ruptura, transformação, interrupção, perturbação, dependendo de sua intensidade. Segundo Kurt Lewin ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

1. Descongelamento:significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são desfeitas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação do padrão atual de comportamento em favor de um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.

2. Mudança:éa etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento). A mudança é a fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e a agir de uma nova maneira. Esta é a etapa da implementação da mudança.

3. Recongelamento: éa etapa final em que as novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a etapa da estabilização da mudança.

Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo. O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança.

Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudança dentro das organizações. Para funcionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento.

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização existe uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a mudança. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio - o conceito de equilíbrio quase-estacionário de Lewin - que é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e de impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência), criando um campo de forças. Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas, a tentativa de mudança é bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente. Porém, quando as forças negativas são maiores do que as forças positivas, a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. Na verdade, o processo de mudança organizacional é um pouco mais complicado e segue um padrão comum. Ele surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de pressão sobre a administração e que incentiva a ação de mudança.

Descongelamento

Criar um sentimento de necessidade de mudança

Mudança

Implementar a mudança

Recongelamento

Estabilizar a mudança

Através de:

Incentivo à criatividade e à inovação, a riscos e erros

Boas relações com as pessoas envolvidas

Ajuda às pessoas com comportamento pouco eficaz

Minimização das resistências manifestadas à mudança

Através de:

Identificação de comportamentos novos e mais eficazes

Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia

E/ou estrutura

Ação para colocar as mudanças em prática

Através de:

Criação da aceitação e de continuidade dos novos comportamentos

Estimulo e apoio necessário às mudanças

Uso de recompensas contingenciais de desempenho e do reforço positivo

Forças positivas (de apoio e suporte)

Forças Negativas (de oposição e resistência)

Necessidades dos clientes

Oportunidades do mercado

Novas tecnologias mais sofisticadas

Concorrência feroz

Novas demandas sociais e culturais

Culturas organizacionais adaptativas

Acomodação dos funcionários

Hábitos e costumes da organização

Dificuldades de aprender novas técnicas

Falta de visão e de percepção do ambiente

Velhos paradigmas culturais

Culturas organizacionais conservadoras

As seis fases da mudança Organizacional

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