Planejamento Estratégico Organizacional BSC

Planejamento Estratégico Organizacional BSC

(Parte 1 de 4)

CENTRO PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSAMENTO DE DADOS

Planejamento Estratégico + BSC

anDERSONcaio felipe de souzaFELIPE CAPOVILLATHIAGO CASTRO ELEOTÉRIO

WILLIAN CARLO NEGRI PEREIRA

ORIENTADOR: PROF. José Eduardo Freire

Taquaritinga, SP

2010

Planejamento Estratégico + BSC

anDERSONcaio felipe de souzaFELIPE CAPOVILLATHIAGO CASTRO ELEOTÉRIO

WILLIAN CARLO NEGRI PEREIRA

Este trabalho foi desenvolvido à Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, como parte dos requisitos de avaliação na matéria de MAPS (Metodologia de Análise e Projeto de Sistemas).

Orientador: Prof.: José Eduardo Freire

Taquaritinga, SP

2010

SUMÁRIO

1Introdução 7

O Que é Planejamento Estratégico? 8

Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico 9

Do Planejamento à Projeção Futura 11

O Conceito de Administração Estratégica 13

O Processo de Administração Estratégica 15

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente 15

Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional 15

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional 16

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional 16

Etapa 5 - Controle estratégico 16

2PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL 17

Etapas 18

Definição da Missão 20

Análise das Forças e Limitações Internas 21

3A elaboração do Planejamento Estratégico 22

Formulação dos objetivos organizacionais 22

Análise interna das forças e limitações da empresa 22

Análise externa 22

4DEFINIR METAS E OBJETIVOS 23

5CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA E OBJETIVOS 24

ESTABELECER ESTRATÉGIAS 24

PLANEJAR A AÇÃO 24

CONTROLAR AS AÇÕES 25

6Escolha das Táticas e Mercados Alvo 26

Implementação do Marketing 26

Controle estratégico dos resultados em relação aos objetivos 27

7BENEFICIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 28

DESAFIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 29

FERRAMENTA BSC 30

Origens do Balanced Scorecard 31

Função e visão geral do BSC 33

Perspectiva Financeira 33

Perspectiva do cliente 34

Perspectiva dos processos internos 34

Perspectiva do aprendizado e crescimento 35

Benefícios do BSC 36

8CONCLUSÃO 37

9REFERÊNCIAS 39

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 - Comportamentos e Conseqüências 10

Ilustração 2 - Planejamento e Futuro 12

Ilustração 3 - Etapas do Planejamento Estratégico 19

Ilustração 4 - Os 4 Pilares da Missão 21

SOUZA, C. F.; CAPOVILLA, F.; ELEOTÉRIO, T. C.; PEREIRA, W. C. N.; Planejamento Estratégico + BSC. Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, Centro Estadual De Educação Tecnológica “Paula Souza”, Taquaritinga, 2010.

RESUMO

Este texto visa destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações. O mesmo tem por objetivo apresentar de forma clara os diversos conceitos envolvidos com o tema, além de também, apresentar aspectos relacionados com BSC (Balanced Scorecard) e seus conceitos.

Palavras-Chave: Planejamento, Estratégico, BSC e gestão.

  1. Introdução

Planejamento Estratégico é definir de maneira clara, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos ambientes interno e externo, a direção que se quer dar à organização, formulando missão, visão e valores, e ainda programar e controlar os objetivos, as estratégias e os planos de ações definidos. Aproveitamos a abordagem de alguns autores para melhor definir Planejamento Estratégico.

“A determinação da missão e dos objetivos da organização frente aos seus ambientes externo e interno e a administração dos estágios de formulação, implementação e controle da estratégia.” (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000)

“Um processo iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente.” (CERTO e PETER, 1993)

*Iterativo: Termo que significa que o processo é cíclico.

“O Planejamento Estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis da organização.” (TAVARES, 1991)

“A capacitação da organização, de forma a permitir que as decisões administrativas e operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas.” (FISCHMANN, ALMEIDA, 1991)

O gerenciamento estratégico é uma atividade complexa que envolve as diversas funções de um administrador ou gestor, além da percepção interna e externa da organização. A complexidade desta atividade é diminuída com uma postura pró-ativa do gestor. Ser pró-ativo significa antecipar-se às mudanças.

Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração.

O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.

As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do

Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustarse à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.

Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas.

É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.

O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.

O Que é Planejamento Estratégico?

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores.

Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.

Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.

A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com

economia planejada a longo prazo. Em conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura. Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito:

“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais.

O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas conseqüências.

Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico

No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta.

Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro.

Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.

Ilustração 1 - Comportamentos e Conseqüências

Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e operacionais.

Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos.

Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.

Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida.

Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro.

Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

Do Planejamento à Projeção Futura

Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.

Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura.

O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas freqüentemente não passam de miragem intelectual.

Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso.

Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.

Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.

Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingilas.

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