Baixe Apostilaa osm e outras Notas de aula em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! MC Cursos - Apostila Básica – Noções de Organização, Sistemas & Métodos – Prof. Roberto César – www.mediafire.com/robertocesar I – Visão Geral sobre as atividades de ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS e MÉTODOS: 1. Organização A palavra organização é intensamente utilizada na linguagem administrativa. Ela pode ser aplicada em três sentidos diferentes, a saber: ORGANIZAÇÃO como uso comum, freqüentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação e ordenação. ORGANIZAÇÃO como unidade social, se refere aos diversos tipos de organizações (Exemplos: 1º, 2º e 3° Setores). ORGANIZAÇÃO como função administrativa, se refere a uma das funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar. O termo “Organização” freqüentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação e ordenação, em alguns casos como unidade social; porém, em nosso estudo ORGANIZAÇÃO deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais e nível de autoridade. Para efeito de OSM, Organização é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance das estratégias e dos objetivos estabelecidos. Nestes termos, a função básica de ORGANIZAÇÃO, é o estudo cuidadoso da estrutura organizacional para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa. 2 Estrutura Formal É aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes quanto á forma de preparação e divulgação de normas a respeito. A estrutura formal será encontrada:  Em simples comunicados;  Instruções;  Manuais de Procedimentos VOCÊ SABIA...  Forma Gráfica da estrutura formal: ORGANOGRAMA  Forma Descritiva da estrutura formal: DESCRIÇÃO DE CARGOS Estrutura Informal Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem:  Entendimentos extra-estruturais;  Conceitos alheios às normas;  Desentendimentos;  Eventuais conflitos;  Lideranças naturais; e  Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa Principais atividades de Organização, dentro de OSM:  Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução;  Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais;  Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM;  Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM;  Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários;  Estudar os ciclos organizacionais;  Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional; 5 Principais atividades de Métodos, dentro de OSM:  Racionalização do trabalho;  Definir a movimentação de documentos;  Definir o Fluxo de decisões dos sistemas;  Modificação dos métodos de trabalho;  Municiamento da empresa com Ferramentas de análise e gestão de Processos; e  Atualização de Técnicas Administrativas e dos sistemas de trabalho; II - Estudo sobre ORGANIZAÇÃO: 1. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: “Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa”. Delineamento da estrutura organizacional é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:  Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas; 6  Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e  Proporcionar aos empregados de todos os níveis: 1. Informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; 2. Medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; e 3. Motivação para desempenhar tão bem quanto possível. 2. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e níveis de influência. Na mesma forma que quando de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o processo participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma maior integração e motivação. E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influências dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se:  A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;  As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;  A seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam;  As funções administrativas a desempenhar;  As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas;  As necessidades sociais dos membros da empresa; e  O tamanho da empresa. 7 Drucker, também considera os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforme apresentado a seguir. 2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Vasconcelos apresenta os ELEMENTOS:  COMPONENTES da estrutura Organizacional;  CONDICIONANTES para a formação e adaptação;  NÍVEIS DE INFLUÊNCIA existentes na estrutura.  NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA. 2.1.1 COMPONENTES DA ESTRUTURA São Quatro os componentes da estrutura organizacional: 1. SISTEMA DE RESPONSABILIDADE É o resultado da alocação de atividades sendo constituído por:  Departamentalização;  Linha e assessoria; e  Atribuições das atividades das unidades organizacionais. “Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem.” O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu à responsabilidade. 10  MELHOR INTERAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAÇÃO;  UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TÉCNICOS E ADM;  DECISÕES ESTRATÉGICAS MAIS RÁPIDAS; e  MAIOR SEGURANÇA NAS INFORMAÇÕES. DESCENTRALIZAÇÃO é a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquico. VANTAGENS:  GERAÇÃO DE MAIOR ESPECIALIZAÇÃO NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS;  MENOR EXIGÊNCIA DE TEMPO NAS INFORMAÇÕES E DECISÕES;  MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS;  MAIOR MOTIVAÇÃO;  POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAÇÃO;  TOMADA DE DECISÕES MAIS PRÓXIMAS DOS FATOS;  MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAÇÕES; e  MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAÇÃO. 3. SISTEMA DE COMUNICAÇÕES Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10). No sistema de comunicações deve ser considerado: 11  O que deve ser comunicado?  Como deve ser comunicado?  Quando deve ser comunicado?  De quem deve vir a informação?  Para quem deve ir a informação?  Por que deve ser comunicado?  Quanto deve ser comunicado? A. ESQUEMAS DE COMUNICAÇÃO De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. São eles:  O formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; e  O informal: surge espontaneamente na empresa, em ação às necessidades de seus membros. B. OS FLUXOS DA COMUNICAÇÃO As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:  Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico;  Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e  Vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. C. O CUSTO DA COMUNICAÇÃO No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve- se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta 12 D. RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO: EXEMPLO CLÁSSICO: COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE HALLEY 1ª COMUNICAÇÃO: De: GERENTE DE GERAL Para: GERENTE DE DIVISÃO Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará visível nesta área. Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o fenômeno, Se estiver chovendo não poderemos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles sobre o cometa. 2ª COMUNICAÇÃO: De: GERENTE DE DIVISÃO Para: GERENTE DA FÁBRICA Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre na fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos. 3ª COMUNICAÇÃO: De: GERENTE DE FÁBRICA Para: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o Gerente Geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos. 4ª COMUNICAÇÃO: De: CHEFE DE PESSOAL Para: SUPERVISOR Na sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levará o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança. 5ª COMUNICAÇÃO: De: SUPERVISOR Para: FUNCIONÁRIOS 15 Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise:  Determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;  Determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e  Determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS: O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. “Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.” “Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.” FATOR TECNOLOGIA: Vasconcelos considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. 2.1.3 NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência:  Nível estratégico;  Nível tático; e  Nível operacional. NÍVEL ESTRATÉGICO DE INFLUÊNCIA O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela 16 empresa, com vistas em obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Um exemplo de influência do nível estratégico: “A necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado”. NÍVEL TÁTICO DE INFLUÊNCIA O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influência do nível tático: “A divisão de uma área industrial em duas áreas, produção e técnica para melhor administrar dos recursos empregados.” NÍVEL OPERACIONAL DE INFLUÊNCIA O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influência do nível operacional: “A alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS.” 2.1.4 NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA São três os níveis de abrangência da estrutura organizacional: Nível da Organização, Nível da Unidade Estratégica de Negócio e Nível de Corporação. 17 Nível da organização (empresa) Neste caso, o estudo e a análise da estrutura organizacional estão considerando toda a organização, tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado, ou seja, seu nicho, seu segmento. Nível da Unidade Estratégica de Negócio Neste caso, a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em termos de unidade estratégica de negócio, pois esta pode ser considerada como um sistema, ou seja, seus departamentos em função de suas atividades. Nível de Corporação Neste caso, está-se considerando a organização bem administrada focada nas esferas ambientais. Outros elementos da Estrutura Organizacional: A) TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Podemos citar, de acordo com Chiavenato (2006), os três tipos mais comuns de organizações: Organização Linear Organização Funcional Organização Linha-assessoria (ou staff). 1) Organização Linear: 20 B) TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnológicos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. “Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.” Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades, As básicas são:  Departamentalização por quantidade;  Departamentalização funcional;  Departamentalização territorial;  Departamentalização por produtos;  Departamentalização por clientes;  Departamentalização por projeto;  Departamentalização matricial;  Departamentalização mista. 21 1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:  O desenvolvimento dos recursos humanos;  Os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; e  Não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo. DIRETORIA PRODUÇÃO GERÊNCIA MATERIAIS GERÊNCIA USINAGEM IS GERÊNCIA MANUTENÇÂO TURMA A TURMA B 1° TURNO 2° TURNO EQUIPE 1 EQUIPE 2 22 2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. DIRETORIA GERAL GERÊNCIA DE MARKETING GERÊNCIA ADMINISTRATIVA GERÊNCIA DE PRODUÇÃO 25 5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes da empresa. DIRETORIA COMERCIAL DEPTO. INFANTIL DEPTO. FEMININO DEPTO. MASCULINO SEÇÃO ROUPAS SEÇÃO BRINQ. SEÇÃO MODAS SEÇÃO JÓIAS SEÇÃO CALÇADOS SEÇÃO MODAS 26 6. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia- se na definição de projeto: “PROJETO É UM TRABALHO, COM DATAS DE INÍCIO E TÉRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SÃO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.” DIRETORIA GERAL GERÊNCIA ADM E FINANÇAS GERÊNCIA COMERCIAL GERÊNCIA PROJETOS PROJETO ALFA PROJETO BETA 27 7. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL Baseia-se na sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administração Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clássica pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. Dessa forma, é importante o estudo de liderança dos elementos da Alta Administração, que têm grande influência em relação ao conflito inevitável desse tipo de departamentalização, que pode ser minimizado se administrado com eficiência. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. 30 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO: Organização 1. Sabe-se que a palavra “organização” pode ser aplicada em 3 sentidos diferentes, o sentido que diz “ A organização é uma atividade básica da administração que serve para agrupar e estruturar todos os recursos, para atingir objetivos predeterminados”, denomina-se: a. ( ) Organização como sinônimo de arrumação; b. ( ) Organização como entidade social; c. ( ) Organização como função administrativa; d. ( ) Organização como função de planejamento. 2. Abordagem simplista à solução de problemas que acredita ter cada problema uma solução única; dentro das maneiras de pensar sobre o Sistema de Decisão, essa assertiva se refere a: a. ( ) Pensamento Sistêmico; b. ( ) Pensamento Linear; c. ( ) Pensamento Holístico; d. ( ) Pensamento Estruturado. 3. Suponha que você foi nomeado para chefiar o “Departamento de Atendimento ao Contribuinte” da Secretaria Executiva da Fazenda no âmbito do Estado de Alagoas. Após estudar a atividade, você decide criar “Postos de Atendimento” em vinte locais diferentes, de fácil acesso ao contribuinte. Para acompanhar o comportamento das atividades em todos esses postos, mantendo uma visão global do atendimento, você cria uma nova função para o cargo “Agente de Tributos”. Nesta situação, você está praticando: a. ( ) Descentralização e enriquecimento do trabalho; b. ( ) Descentralização e especialização; c. ( ) Desconcentração e Delegação; d. ( ) Especialização e Delegação. 4. Decisões que são aplicadas quando o problema não é bem estruturado ou compreendido, nem é rotineiro ou repetitivo; trata-se de Decisões: a. ( ) De cúpula; b. ( ) Programadas; c. ( ) Não programadas; d. ( ) Setoriais. 5. Decisões que determinam os rumos (visão e missão) da organização como um todo, trata-se de Decisões: a. ( ) Estratégicas; b. ( ) Táticas; c. ( ) Operacionais; d. ( ) Rotineiras. 31 6. Quanto aos Estilos de Tomada de Decisão, o gerente que busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a organização, trata-se do gerente: a. ( ) Avesso a problemas; b. ( ) Solucionador de problemas; c. ( ) Previsor de problemas; d. ( ) Causador de problemas. 7. Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão ou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade de esse resultado realmente ocorrer não pode ser prevista, existe uma condição : a. ( ) De certeza; b. ( ) De risco; c. ( ) De incerteza; d. ( ) DE urgência. 8. A especialização horizontal leva a um desdobramento de órgãos no mesmo escalão hierárquico. Tecnicamente esta situação é chamada de: a. ( ) delegação de autoridade; b. ( ) controle funcional; c. ( ) direção; d. ( ) departamentalização. 9. As funções na instituição, que são ligadas diretamente aos objetivos da organização ou do departamento são: a. ( ) as funções de staff; b. ( ) as funções de linha; c. ( ) as funções de assessoria; d. ( ) as funções administrativas. 10. A medida em que se sobe na escala hierárquica, o aspecto mais importante em termos organizacionais é: a. ( ) Capacidade de planejar com grande antecipação; b. ( ) Capacidade de tomar decisões imediatas; c. ( ) Capacidade de controlar pessoas e fatos; d. ( ) Capacidade de conseguir a cooperação dos subordinados. 11. As funções de Planejamento, Organização, Direção e Controle são levados a efeito por todos os dirigentes de uma organização, entretanto, as funções que são realizadas de maneira mais acentuadas são: a. ( ) as de Planejamento e Controle; b. ( ) as de Direção e Controle; c. ( ) as de Planejamento e Direção; d. ( ) as de Planejamento e Organização. 32 12. A......................................................................se manisfesta quando, por exemplo, um indivíduo ao requisitar material ou equipamento de escritório para uso de sua unidade organizacional tem a seguir as diretrizes baixadas pelo gerente de materiais. a. ( ) Autoridade Funcional; b. ( ) Autoridade Linha-Staff; c. ( ) Autoridade Linear; d. ( ) Autoridade de Fiscalização. . 13. No processo de descentralização, deve-se fixar criteriosamente o que compete à cúpula da organização e o que pode ser delegado. Indique as decisões privativas da cúpula: a. ( ) Decisões políticas e estratégicas; b. ( ) Decisões financeiras e operacionais; c. ( ) Decisões sobre investimentos e seleção de pessoal; d. ( ) Decisões sobre punição e premiação de empregados. . 14. De acordo com a periodicidade maior ou menor em que ocorre a decisão mais programável, entre as seguintes, é a de: a. ( ) Definir a missão e os objetivos da organização; b. ( ) Preparar a folha de pagamento; c. ( ) Escolher a firma vencedora em processo de licitação; d. ( ) Elaborar o orçamento plurianual de investimentos. 15. O gestor, na busca da “competência profissional”, se apóia numa base sólida, constituída por: a. ( ) Conhecimento, habilidade e agressividade. b. ( ) Conhecimento, habilidade e boa vontade. c. ( ) Conhecimento, habilidade e justiça; d. ( ) Conhecimento, habilidade e atitude. 16. Sobre os elementos da estrutura organizacional, no tocante aos condicionantes, especificamente sobre o fator objetivos e estratégias, “Toda organização adota estratégia para vencer seus competidores”. Estratégia, neste caso, é: a. ( ) A definição clara do que ela pretende alcançar; b. ( ) A determinação de vencer a competição; c. ( ) A destruição do competidor; d. ( ) O conjunto de meios empregados para chegar ao objetivo. 17. Considere as seguintes assertivas. 1) Na estrutura de organização do tipo funcional um executante pode estar subordinado a um chefe, mas sobre a influência de vários outros chefes, por força de sua especialização funcional. 35 Certo ( ) Errado ( ) 8. A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de estruturas, a organização funcional e a organização por projetos. Certo ( ) Errado ( ) 9. A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. Certo ( ) Errado ( ) 10. Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria. Certo ( ) Errado ( ) 11. A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. Certo ( ) Errado ( ) 12. Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. Certo ( ) Errado ( ) 13. A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando. Certo ( ) Errado ( ) 14. O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz, é o conceito de Departamentalização. Certo ( ) Errado ( ) 15. A estrutura formal é objeto de grande parte de estudos das organizações e é aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Certo ( ) Errado ( ) 36 16. São características das organizações formais a Divisão do Trabalho, a Especialização, a Hierarquia e a ênfase nas Relações entre Pessoas. Certo ( ) Errado ( ) 17. Ao utilizar a estrutura organizacional funcional, adicionando departamentos de assessoria, a empresa está utilizando o modelo linha- staff. Certo ( ) Errado ( ) 18. Nas estruturas organizacionais, a amplitude de controle, refere-se à quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz. Certo ( ) Errado ( ) 19. Considere a seguinte situação hipotética. Durante a última reunião do departamento de vendas, foram delegadas a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. Após algumas consultas, ele se viu frustrado, porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações, alegando serem sigilosas. Nessa situação, é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio, dentro dos atributos de uma estrutura organizacional, delegou responsabilidade para execução da tarefa sem, no entanto, delegar formalmente a devida autoridade. Certo ( ) Errado ( ) (CESPE – MPU- 2010 – Téc. Administrativo) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizações formais modernas. 20 (61). Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear. Certo ( ) Errado ( ) 21 (62). Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais. Certo ( ) Errado ( ) 37 22 (63). A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com projetos específicos. Certo ( ) Errado ( ) 23 (64). A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional. Certo ( ) Errado ( ) 24 (65). A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. Certo ( ) Errado ( ) 25 (66). A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. Certo ( ) Errado ( ) 26. (67). A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais. Certo ( ) Errado ( ) 27 (68). De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle. Certo ( ) Errado ( ) 28 (69) A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. Certo ( ) Errado ( ) 29 (70). O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização geográfica. Certo ( ) Errado ( ) (CESPE – MPU- 2010 – Analista Administrativo) Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizações formais modernas. 40 Portanto, o “Moderno Enfoque de Sistemas” procura desenvolver:  Uma técnica para lidar com a amplitude das empresas;  Um enfoque interativo do todo, o qual não permite a análise em separado das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo; e  O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica. Podemos definir que: “Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função” 1.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA OBJETIVOS É a razão da existência do sistema, isto é, a finalidade para a qual o sistema foi criado. ENTRADAS As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a operação ou processo, o qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos. PROCESSO O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas. SAÍDAS Correspondem aos resultados do processo de transformação. 41 CONTROLES E AVALIAÇÕES Os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, chamada padrão. RETROALIMENTACÃO A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como, propiciar uma situação em que esse sistema se torna auto-regulador. 1.2 CONCEITOS BÁSICOS AMBIENTE DE UM SISTEMA É O CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE NÃO PERTENCEM AO SISTEMA, MAS QUALQUER ALTERAÇÃO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER ALTERAÇÃO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU ALTERAR O SISTEMA. SISTEMA: é o que se está estudando ou considerando; SUBSISTEMAS: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; e SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: é o todo e o sistema é um subsistema dele. EQÜIFINALIDADE Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. ENTROPIA NEGATIVA Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivência, através de maior ordenação. 42 ENTROPIA O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia. 2. SIG - SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS “Sistema de informação gerencial (SIG) é um processo de transformação de dados em informações úteis no processo decisório de uma organização”. DADO É QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA QUE POR SI SÓ NÃO CONDUZ A UMA COMPREENSÃO DE DETERMINADO FATO OU SITUACÃO. INFORMAÇÃO É O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO EXECUTIVO TOMAR DECISÕES. GERENCIAL É O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO, ORGANIZACÃO, DIREÇÃO E CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) É O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DE DADOS EM INFORMAÇÕES QUE SÃO UTILIZADAS NA ESTRUTURA DECISÓRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A SUSTENTAÇÃO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOS ESPERADOS. 45  Check: o mesmo que checar; consiste na comparação dos problemas, das necessidades de correção ou das melhorias, isto é, o alcance da meta-padrão;  Action: significa atuar ou implementar as correções e as melhorias necessárias; se as metas forem alcançadas, é necessário efetuar melhorias contínuas para defini-las como meta-padrão. 2.2 IMPORTANCIA DA UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA A utilização do Ciclo PDCA em processos de melhoria trás inúmeros benefícios, dentre os quais podemos ressaltar os seguintes:  Permitir as equipes realizar tarefas de forma planejada, definindo onde deseja chegar e como.  Disciplina as pessoas para realizar as tarefas conforme foram planejadas, após treinamento e educação com este objetivo.  Permite a equipe verificar se os resultados foram alcançados ou não.  Ensina a corrigir seus eventuais erros e a prevenir possíveis erros que uma determinada solução pode causar.  Planejar antes de fazer, fazer conforme o planejado, verificar se os resultados foram atingidos e agir corretiva e preventivamente. 2.3 CICLO PDCA PARA MELHORIA DOS RESULTADOS As metas para melhorar, surgem do fato de que o mercado sempre deseja um produto cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo. A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. Tais metas devem ser alcançadas e para que isso seja possível é necessário modificar a forma atual de trabalhar. Para utilização do ciclo do PDCA na melhoria de resultados, são necessários os seis passos, conforme apresentados por Ishikawa: a) Determinar objetivos e metas: O primeiro passo é criar uma ampla concepção dos objetivos para a empresa no futuro. Definir uma visão de excelência para dar uma direção ao departamento, descrevendo objetivos a serem atingidos – de um estado atual, para o estado desejado; 46 b) Determinar métodos para alcançar os objetivos: Os objetivos serão alcançados se forem estabelecidos os métodos; c) Engajar-se na educação e no treinamento: A educação é o meio pelo qual os indivíduos poderão assumir suas responsabilidades; o treinamento é parte fundamental, incluindo-se aqui, a orientação sobre a utilização das ferramentas; d) Executar o trabalho: A execução do trabalho deverá se dar numa seqüência branda, delegando responsabilidades aos funcionários e exigindo deles o comprometimento com a melhoria; e) Verificar os efeitos da execução: Em Administração, a preocupação maior é com o princípio da exceção. O propósito desta etapa é descobrir esta exceção, que pode ser encontrada observando-se dois aspectos; Agir preventivamente: Nessa etapa, o mais importante é a execução de medidas preventivas para evitar-se a reincidência da desconformidade no processo. Agir corretivamente: Nessa etapa, o mais importante é a ação corretiva para a solução da desconformidade. 2.4 CICLO PDCA PARA MANUTENÇÃO DOS RESULTADOS As metas para manter são denominadas metas padrão, são atingidas por meio de operações padronizadas. Como o plano que permite o atingimento da meta padrão é o Procedimento Operacional Patrão (“Standard”), o Ciclo PDCA empregado para manter as metas pode ser denominado SDCA, ele representa como devemos trabalhar para manter o resultado desejado.  O “S” - A meta padrão representa o resultado que desejamos atingir com nosso trabalho e o procedimento operacional padrão é o planejamento do trabalho repetitivo que deve se executado para o alcance da meta padrão.  O “D”- Os elementos necessários ao cumprimento dos procedimentos operacionais são: 1 - Treinamento no trabalho; 2 – Supervisão; 3 – Auditoria; 47  O “C” – Esta etapa de verificação consiste no acompanhamento da meta, ou seja, em avaliar se a meta foi ou não alcançada. A verificação é feita nos fins (resultado final do processo) e não nos meios.  O “A” – Caso a meta padrão não tenha sido atingida, deve ser adotada a ação corretiva sobre o desvio detectado. Referência: esta apostila teve com referência o livro Sistemas, Organização & Métodos de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. 13ª Edição Revista e Ampliada. 2002.