Tese Ergonomia Qualidade e Gestão - Mestrado

Tese Ergonomia Qualidade e Gestão - Mestrado

(Parte 5 de 12)

Figura 12 – Itens que compõem o Critério Resultado

2.3 OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DA GESTÃO

Segundo a FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, no seu relatório temático sobre o “ Planejamento do sistema de medição do Desempenho Global” de 2001:

A necessidade de medir o desempenho global é crescente em todos os tipos de organização, e vários fatores contribuem para tal:

  • Maior distanciamento e o maior grau de exigência dos acionistas e dos investidores, os quais estão aprimorando seu entendimento sobre gestão, aumentando a necessidade de ter um processo de medição objetivo, sistemático e transparente, e que não fique restrito aos indicadores financeiros.

  • A prática de remuneração variável, com base no desempenho global está cada vez mais disseminada, gerando a necessidade de haver critérios corporativos únicos de medição; e

  • A maior velocidade na tomada de decisões e, conseqüentemente, nos efeitos dessas decisões. A organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto sistêmico das decisões no desempenho global.

(FPNQ, 2001, p. 5)

Segundo o mesmo relatório da FPNQ (2001, p. 8), o desempenho global não é o somatório linear das realizações dos setores e unidades de uma organização. O sistema de medição precisa apresentar, de forma clara, se os resultados almejados na elaboração das estratégias foram alcançados de forma equilibrada e satisfatória.

Galvão (2002, p. 2) afirma que a medição de desempenho é uma ação que necessita de um conhecimento não só do que está sendo medido (processo, produto, gestão etc), mas fundamentalmente do objetivo para o qual a medição está sendo realizada.

Ainda segundo Galvão (2002, p. 3), d

estacamos a seguir os possíveis motivos que influenciam freqüentemente as falhas nos objetivos das medições:

• nem sempre se medem as coisas certas (o que deve ser medido);

• nem sempre quem executa a medição é a pessoa mais indicada para fazê-lo (quem deve medir);

• raramente existe um sistema de medição estruturado, com visão de curto e de longo prazos, vinculado à estratégia empresarial;

• nem sempre se considera um sistema de medição que contemple todas as partes interessadas em um processo/organização (como medir);

• dificilmente as medições dos processos e das unidades funcionais estão atreladas a metas bem definidas (por que medir);

• muitas das vezes as medições são feitas em tempo e hora inadequados (quando medir);

• não raramente as medições são feitas em local (que pode também ser o estágio do processo) inadequado (onde medir);

• não é nossa cultura a medição das coisas, do desempenho, do tempo gasto para a realização de uma tarefa, o custo de um transporte, etc.

O autor prossegue afirmando que:

Os fatores culturais (o medo, a subjetividade, o desleixo, a não prática do planejamento) aliados à competência necessária para a medição (técnicas para a definição dos indicadores, do modo como medir, da forma de análise dos indicadores e das atitudes requeridas - autoridade, pró-atividade, desprendimento, vontade de melhorar, etc) são as principais barreiras para o uso adequado dos indicadores de desempenho. “

(Galvão, 2002, p. 3)

Conforme pode ser observado no exame do relatório do Comitê Temático da FPNQ concernente ao planejamento do sistema de medição do desempenho global, existem vários sistemas de medição de gestão disponíveis para as organizações interessadas. Os sistemas existentes podem ter como base, simplesmente, os critérios de excelência ou terem uma elaboração complexa e específica. Essa multiplicidade de sistemas favorece às organizações, pois podem encontrar um tipo que melhor se adapte a sua cultura. Dentre alguns dos sistemas existentes, podemos citar, além do uso das próprias categorias que compõem o critério de Resultados - que pode ser observado na figura 4 do subitem 2.2.3 - , o Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton – 1996), o Gerenciamento pelas Diretrizes (Campos – 1996) e o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia (Campos – 1992).

Galvão (2002, p. 15) opta por apresentar como exemplo de um sistema equilibrado de indicadores de desempenho de uma organização o Placar Balanceado (Balanced Scorecard - BSC). Segundo o autor, esta ferramenta gerencial fornece um modelo para estruturar e implementar a gestão do desempenho em todos os níveis da organização, integrando objetivos, iniciativas e medições com a estratégia empresarial através de perspectivas institucionais (Financeira, Mercado/Clientes, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento), cuja composição varia de acordo com a Missão da organização e do Setor e Segmento a que a instituição pertence. Como por exemplo temos: Público e Privado, Saúde, Educação, Produção de mercadorias (bens), Prestação de Serviços, Pesquisa, etc.

O importante é que estas perspectivas devem proporcionar o equilíbrio e a integração entre objetivos de longo e curto prazos, entre os resultados (outcomes) e os seus geradores (drivers) e entre medições objetivas e subjetivas.

Usando o caso de uma organização de perfil privado com fins lucrativos, o BSC entende que os indicadores financeiros são um importante resumo do desempenho empresarial, mas enfatiza um conjunto mais geral e integrado de medições que ligam o desempenho relativo aos clientes, processos e pessoas ao sucesso de longo prazo da organização.

Outro aspecto importante é a consideração de âmbitos diferentes para os indicadores, estabelecendo-se os âmbitos internos e externos à organização. Em função desta visão, as perspectivas mais utilizadas estão esquematizadas no quadro 1 :

Perspectiva

Âmbito

Externo

Interno

Financeira

Foco no desempenho da organização, na geração de resultados que satisfaçam seus acionistas e garantam a sobrevivência e o crescimento da organização

Clientes

Foco na capacidade de construir um relacionamento duradouro e rentável com seus clientes, usuários e/ou consumidores

Processos Internos

Foco na manutenção e melhoria do desempenho dos processos que impactam a criação de valor para os clientes

Pessoas

Foco na capacidade da organização em desenvolver e motivar o seu capital intelectual e inovar seus métodos de trabalho, incorporando novas tecnologias e criando novos produtos

Quadro 1: Âmbitos e perspectivas de indicadores da organização (Galvão, 2002)

2.4 - INDICADORES DE GESTÃO

Será apresentado, baseado principalmente em Galvão (2002), a importância que deve ser dada na definição de indicadores como subsídio para uma gestão eficaz da organização e como os indicadores tornam-se fundamentais para uma gestão equilibrada, no que tange a Pessoas e Processos, visando um Resultado condizente com as expectativas dos Prêmios de Qualidade.

2.4.1 – A Importância dos Indicadores

Galvão (2002, p. 6), nos traz neste aspecto a seguinte formulação : “o grau de Desempenho está sempre associado a um padrão de comparação” .

O desempenho pode ser de um produto, processo ou de uma organização como um todo e p

ara uma correta avaliação de desempenho é fundamental que os padrões de referência sejam definidos de forma consistente, com objetivos claros, adequados à realidade do ambiente onde se inserem os clientes/mercado dos produtos a avaliar, os recursos e as disponibilidades dos processos e das organizações dos quais se quer avaliar o desempenho. Conseqüentemente, os i

ndicadores de desempenho são estabelecidos em função dos objetivos de desempenho que se quer avaliar. Para Galvão (2002, p. 6), b

asicamente, existem três grupos de aplicação dos Indicadores de Desempenho:

GRUPOS

APLICAÇÃO

Avaliação de Produto (bem e/ou serviço/e ou informação):

  • qualidade - requisitos explícitos;

  • satisfação do cliente - requisitos explícitos e implícitos;

  • inovação - busca de novos valores para os clientes e

  • ciclo de entrega - presteza no atendimento, etc.

Avaliação de Processo:

  • produtividade;

  • inovação dos métodos utilizados;

  • confiabilidade e

  • agilidade - adaptabilidade às necessidades, etc.

Avaliação da Instituição:

  • imagem (da marca e da instituição, Responsabilidade Social, trato com o Meio Ambiente, etc);

  • resultados operacionais (faturamento, lucratividade e função da Missão Institucional);

  • inserção no mercado (fidelização dos clientes, participação, comparação com a concorrência, etc) e

  • qualidade no trato da força de trabalho (rotatividade do pessoal, absenteísmo, acidentes de trabalho, etc).

Quadro 2 : Grupos de Aplicação dos Indicadores Organizacionais (Galvão, 2002)

Conforme o glossário dos Critérios de Excelência (2002-B, p. 55), da FPNQ, indicadores são “ dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo.”

Para Galvão (2002, p.7), “torna-se muito mais fácil controlar e melhorar um processo quando o seu desempenho é quantificado”. Segundo o autor, j

ulgamentos como “rápido” ou “bom” não são as medidas mais adequadas para quantificar um processo. Para medir algo é preciso determinar dimensões, valores e unidades. A medição exige, portanto, que o ato de “medir” seja confiável e uniforme, baseando-se em dados concretos, não em opiniões, palpites, ou intuições. O autor nos informa que a

s medições tradicionais se ocupam, geralmente, com determinados aspectos do que já foi realizado:

• número de unidades produzidas;

• número de clientes atendidos e

• montante de recursos consumidos, etc.

Estas medições, na maioria das vezes, por não fornecer indicações suficientes do caminho percorrido (comparação com um caminho previsto a ser percorrido), não se constituem em ferramenta gerencial de utilidade.

Para tal, é importante que se tenha um sentido de comparação das condições das medições obtidas com o que era esperado ou desejado, de modo a fornecer uma orientação adequada para os esforços de gestão.

Os indicadores são eficazes quando proporcionam uma boa informação gerencial. O fato do indicador ser uma relação entre medidas, aplica-se tanto às medidas objetivas (peças produzidas ou peças defeituosas, homens-hora consumidos na produção, etc) levantadas do processo, quanto às medidas subjetivas (percepção de características subjetivas do produto, como cortesia no atendimento, conforto das instalações, etc, e as expectativas com o fornecimento do produto).

Neste caso, as pessoas normalmente fazem uma comparação entre o que é percebido de um produto (bem e/ou serviço) e o que é tido como expectativa para aquele produto.

Takashima e Flores (1996, p. 3) afirmam que existe uma necessidade crescente de informações que possibilitem uma forma de descentralizar as decisões, o atendimento às expectativas dos clientes e a uma melhoria dos processos produtivos. Os autores ainda afirmam que, conforme a FPNQ, os indicadores desempenham papel fundamental, contribuindo os seguintes aspectos:

1 – Indicadores são intimamente ligados ao conceito da qualidade centrada no cliente. Eles devem ser gerados a partir das necessidades e expectativas dos clientes, traduzidos através das características da qualidade do produto ou serviço, sejam elas tangíveis ou não.

2 – Indicadores possibilitam o desdobramento das metas do negócio na estrutura organizacional, assegurando que as melhorias obtidas em cada unidade contribuirão para os propósitos globais da organização.

3 – Indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio cujo desempenho causa maior impacto no sucesso da organização. Desta forma, eles dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento.

4 – Indicadores viabilizam a busca da melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços e da produtividade da organização, aumentando a satisfação dos seus clientes, sua competitividade e, conseqüentemente, sua participação no mercado.”

(Takashima e Flores, 1996, p.3)

Ainda segundo Takashima e Flores (1996, p. 3) a utilização de indicadores estimula o desenvolvimento de melhorias incrementais e inovadoras. O estabelecimento de comparações com os referenciais de excelência, contribuem sobremaneira para a identificação de melhorias que possam ser ampliadas e desenvolvidas.

O comitê temático de Planejamento de Medição do Desempenho Global da FPNQ (2001) identificou três níveis básicos de hierarquia para indicadores de uma organização:

Os indicadores do nível estratégico são usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a um setor específico.

Os indicadores do nível Gerencial são usados para verificar a contribuição dos setores (departamentos, unidades ou gestores dos processos organizacionais) à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma equilibrada.

Os indicadores do nível operacional servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à melhoria contínua e a busca da excelência.”

(FPNQ, 2001, p. 9)

ESTRATÉGICO

GERENCIAL

OPERACIONAL

ALINHAMENTO

VARIÁVEIS DE CONTROLE

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

DADOS EM GERAL

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