Tese Ergonomia Qualidade e Gestão - Mestrado

Tese Ergonomia Qualidade e Gestão - Mestrado

(Parte 9 de 12)

No capítulo a seguir será apresentada a maneira que a ergonomia encontra-se inserida nos Prêmios de Qualidade e como ela pode contribuir na gestão das organizações.

Capítulo 4 - A VISÃO ERGONÔMICA DA QUALIDADE

Neste capítulo será possível observar como a Ergonomia encontra-se inserida nos critérios de excelência dos Prêmios de Qualidade, focando fundamentalmente os critérios “pessoas” e “processos”. É apresentada a idéia da criação de uma gestão ergonômica baseada em indicadores caracterizados como ergonômicos, que facilite e dê subsídios para a apresentação dos resultados requeridos pelos critérios de excelência. Em seguida é apresentado o resultado de uma pesquisa sobre a percepção da Ergonomia, baseado na análise de 15 relatórios de gestão de empresas candidatas à Prêmios de Qualidade e no entendimento ergonômico de examinadores dos prêmios, fundamentado em entrevistas com 30 examinadores.

    1. AMPLIAÇÃO DO FOCO ERGONÔMICO NA QUALIDADE

Neste item será apresentada a visão da Ergonomia como consta dos critérios de excelência “pessoas” e “processos”. Também é apresentada a idéia de criação de uma gestão ergonômica, que permita à organização identificar claramente os resultados obtidos com qualquer tipo de ação organizacional, nos moldes ergonômicos, que redunde em identificação de problemas e melhoria do trabalho, atendendo aos requisitos dos critérios de excelência, com base em indicadores identificados com características ergonômicas.

      1. A Ergonomia na Gestão de Pessoas

No que se refere ao trabalhador da organização ou força de trabalho, o PNQ, em 2002, faz menção diretamente à Ergonomia no Critério 5 – Pessoas - e mais especificamente no item 5.3 – Qualidade de Vida. O tópico pertinente reza :

Como são identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à Ergonomia ? Incluir como as pessoas que compõem a força de trabalho participam desta identificação e os principais métodos e metas para eliminá-los ou minimizá-los.

(PNQ , 2002-B p. 39)

Já o PQGF, também no critério 5 – Pessoas, item 5.3 – Qualidade de Vida, alínea A, apresenta:

Como a organização promove um ambiente de trabalho seguro e saudável e como identifica e trata os fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança dos colaboradores ? Destacar :

1 – Como os colaboradores participam da identificação desses fatores;

2 – Os principais requisitos, indicadores e metas para cada um dos fatores;

3 – Os principais fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança.”

(PQSP – 2002 , p. 32)

O PQGF (2002), na documentação relativa a base conceitual e interpretativa dos critérios de avaliação da Gestão Pública, visando auxiliar no entendimento do descrito no item 5.3, afirma:

O fundamento deste item é a importância que o clima organizacional tem sobre os resultados institucionais, ou seja, como o desempenho da organização é afetado pelo nível de comprometimento profissional de seus colaboradores que, por sua vez, sofre o impacto de variáveis relacionadas com o ambiente físico e interpessoal do trabalho.

O item aborda como a organização garante um ambiente de trabalho seguro, saudável e propício ao desenvolvimento, ao bem-estar, à motivação e à satisfação dos colaboradores.

Na análise das práticas desenvolvidas para garantir o bem-estar e a satisfação das pessoas, devem ser levados em consideração três aspectos:

  • se há definição adequada de indicadores de bem-estar e satisfação e de metas de melhoria no nível existente;

  • a noção de que os diferentes grupos de colaboradores da organização podem estar sujeitos a ambientes de trabalho muito diferentes. Isso é muito comum em organizações complexas, com grande número de unidades e colaboradores, em que as condições de trabalho de cada uma diferem significativamente;

  • a consciência de que podem coexistir dentro do mesmo ambiente de trabalho pessoas com diferentes tipos de vínculo com a organização (colaboradores do quadro, requisitados, sem vínculo, terceirizados, etc).

O item avalia as práticas relativas aos aspectos de segurança e saúde, incluindo Ergonomia, saúde ocupacional, salubridade do ambiente e prevenção de acidentes do trabalho. No caso de haver problemas de saúde ou acidentes relacionados com o ambiente de trabalho, examina-se como são identificadas as causas com a finalidade de prevenção.

Podem ser mencionados os programas de combate a doenças ocupacionais como Lesão de Esforço Repetitivo - LER ou outros tipos de doenças que possam estar correlacionadas com o exercício do trabalho (stress, problemas de coluna, doenças do coração, etc). Pode ser citado, ainda, o apoio aos organismos de prevenção como a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes-CIPA, atuação educativa dos bombeiros.

As práticas de desenvolvimento do bem-estar e satisfação dos colaboradores envolvem, também, a disponibilização de serviços, benefícios, atividades e oportunidades. São exemplos dessas práticas os planos de saúde, as creches para filhos dos colaboradores, a cessão de imóvel funcional, as atividades educativas sobre temas de interesse geral e recreativas, a disponibilização de locais para culto religioso e para atividades de lazer e integração.

Outros serviços que contribuem para a satisfação no trabalho são os seguintes: aconselhamento pessoal, orientação para o desenvolvimento profissional, horários flexíveis, planos de seguros, programas de conscientização antitabagismo e de prevenção da AIDS, programas de recuperação da dependência de drogas e do alcoolismo, transporte e refeições subsidiados.

Podem ser incluídas, principalmente no caso das empresas públicas e sociedades de economia mista, as licenças especiais para tratar de responsabilidades familiares e/ou serviços à comunidade, planos especiais de aposentadoria, programas para avaliar e aumentar a empregabilidade, etc.

Outro tópico avaliado no item é a forma como os fatores de satisfação e motivação dos diversos grupos de colaboradores são identificados e monitorados com base em indicadores. Avalia-se, ainda, como esses resultados são conciliados com outras medidas e indicadores de satisfação, bem-estar e motivação, que podem incluir: segurança, absenteísmo, rotatividade, reclamações trabalhistas, greves, dissídios coletivos e remuneração.

Os fatores que inibem a motivação devem ser considerados em ordem de prioridade. Um entendimento mais profundo desses fatores pode ser desenvolvido por meio das entrevistas de desligamento.

É importante que a organização, de posse dessas informações objetivas, utilize-as para introduzir ações corretivas, melhorando o ambiente de trabalho e o comprometimento dos colaboradores.

(PQSP, 2002 pp. 65-67)

Entretanto, o termo “ Ergonomia” não consta do glossário de nenhuma das documentações de instrução para os Prêmios avaliados, ficando por conta das candidatas o entendimento e a conceituação de Ergonomia para à aplicação nos Critérios.

A Norma Regulamentadora 17, certamente pode auxiliar as instituições no entendimento do assunto, pois apresenta várias orientações, quanto a adequação do posto de trabalho e dos procedimentos inerentes à atividade realizada.

Vidal (2001, p. 100) enfatiza a importância que os instrumentos legais têm exercido como normas regulamentadoras, principalmente a NR-17, sobre Ergonomia, sendo ferramentas de autoridade para a realização de mudanças ergonômicas no trabalho.

Contudo, é praxe na cultura empresarial procurar atender o estritamente necessário, quando não se pode ignorar completamente a norma.

Jacobsem (1993, p. 116) informa que na década de 70 os Estados Unidos da América, preocupados com a baixa produtividade de suas indústrias, financiaram a criação da Comissão Nacional de Produtividade. Em 1975, essa comissão, após uma série de estudos, mudou seu nome para “ Centro Nacional de Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho” e apresentou os 10 fatores críticos identificados e fundamentais para a obtenção de efeitos na área da produtividade. Dentre eles estava o fator que, certamente, originou os quesitos dos Prêmios de Qualidade - “ Modificações tecnológicas e melhorias do ambiente físico do trabalho com repercussões ergonômicas e fisiológicas, na higiene e segurança do trabalho.”

Fernandes (1996) afirma que :

Apesar de toda a badalação em cima das novas tecnologias de produção, ferramentas da qualidade etc, é fato facilmente constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma maior rotina de trabalho, de uma subutilização de suas potencialidades e talentos, e de condições de trabalho inadequadas. Estes problemas, ligados à insatisfação no trabalho, têm conseqüências que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição do rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclamações e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e física dos trabalhadores e, em decorrência, na rentabilidade empresarial.”

(Fernandes, 1996, p. 38)

Fernandes (1996, p. 28) também afirma que, de início, pode-se imaginar que as exigências por uma qualidade de vida melhor refiram-se somente à remuneração. Entretanto, é no que diz respeito à melhoria das condições de trabalho e na organização psicossocial que as mudanças exigirão um comportamento organizacional inovador.

Para Davis e Newstrom (1992, p. 146), por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) entende-se os pontos favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para pessoas. Os programas de QVT devem, em geral, enfatizar o desenvolvimento das habilidades dos funcionários, a redução do estresse ocupacional e o desenvolvimento de relações mão-de-obra/gerência mais cooperativa, entre outras ações.

Fernandes (1996, p. 40) informa que , historicamente, atribui-se a Eric Trist e seus colaboradores do Tavistock Institute , em 1950, o desenvolvimento dos estudos de uma abordagem sociotécnica em relação à organização do trabalho (origem da expressão Qualidade de Vida no Trabalho). O objetivo de suas experiências estava focado na relação “indivíduo-trabalho-organização”, tendo como base a análise e reestruturação da tarefa. Seus estudos visavam proporcionar uma vida “ menos penosa” para os trabalhadores.

Para Vidal, os três princípios fundamentais dos critérios sociotécnicos da Ergonomia são:

PRINCÍPIOS

CORRESPONDÊNCIA

Conforto

que subentende um princípio de saúde e bem-estar.

Eficiência

que subentende o princípio do bom desempenho social.

Segurança

que subentende um princípio da produção segura.

(Vidal , 2001, p. 99)

Quadro 11: Princípios e correspondência dos critérios sociotécnicos na Ergonomia

Com base no exposto até o momento e voltando aos Critérios de Excelência, onde se exige das organizações candidatas a identificação e tratamento dos fatores relacionados à Ergonomia, saúde e segurança, fica claro que a Ergonomia é algo que vai além da saúde e segurança entendida pela maioria das organizações. Ela foi separada e identificada com uma “personalidade própria”. Ela é algo mais, que compõe uma trilogia com a saúde e a segurança, para que a força de trabalho possa ter qualidade de vida na atividade que desenvolve. Ela proporciona algo que completa o ambiente de trabalho seguro e saudável. Ela resgata o prazer de trabalhar.

E nas palavras de Colbari e Bianco (1994, p. 21), “ A felicidade no trabalho estimularia as pessoas a canalizarem seu potencial mental para benefícios da sociedade”.

4.1.2 – A Ergonomia na Gestão de Processos

Da mesma forma que na Gestão de Pessoas, a Ergonomia aparece no PNQ – 2002, em seu Critério 6 – Processos, mais especificamente no item 6.1 – Gestão de Processos relativos ao Produto. O item solicita a definição, execução e controle das práticas de Gestão, informando como os produtos e os processos de produção são projetados. Pede o destaque dos fatores considerados nos projetos e como as necessidades dos clientes, dos mercados e da sociedade são traduzidos em requisitos e incorporados nos projetos de produtos e nos processos pertinentes. Solicita, ainda, descrever como são atendidos os requisitos ambientais, de saúde, de segurança e de ergonomia, quando aplicáveis.

É possível observar que, para o PNQ, o enfoque dado à Ergonomia passa despercebido de maior vulto, principalmente quando usado o termo “quando aplicáveis”, o que denota a idéia de que podem existir processos de produção onde a Ergonomia não tenha influência, ou então o enfoque fique limitado ao produto final, onde o design ergonômico poderia ser um requisito. Neste sentido, a situação não melhora quando observamos o Critério 6, item 6.1 – Gestão de Processos Finalísticos, do PQGF – 2002, que nem chega a mencionar a Ergonomia de forma explícita. Ao ser analisado, o texto concernente à “base conceitual e interpretativa dos critérios de avaliação da gestão pública”, oferecido como subsídio para as organizações candidatas, pode-se notar que, apesar de não ter sido explicitada, a Ergonomia está inserida na idéia da melhoria do processo, conforme descrito a seguir:

O item solicita a maneira pela qual a eficiência e a eficácia dos processos são analisadas e melhoradas, buscando o melhor desempenho institucional.

Melhor desempenho significa não somente mais qualidade na perspectiva do cliente (eficácia), mas também melhor utilização dos recursos e, conseqüentemente, melhor desempenho financeiro / orçamentário na perspectiva da organização (eficiência).

Isso pressupõe que as organizações utilizem diversas práticas na melhoria de processos, tais como:

  • Compartilhamento das estratégias de sucesso da organização;

  • Pesquisa e análise de processos;

  • Resultado de pesquisas;

  • Informações de referência de excelência;

  • Uso de tecnologia alternativa;

  • Informações de agentes internos de processos e de seus clientes;

  • Informações orçamentárias.

O enfoque de melhoria também envolve ações preventivas, isto é, alterações nas definições originais, quer dos serviços, produtos, quer dos respectivos processos finalísticos, para tornar menos provável a ocorrência de um desvio ou de uma não-conformidade potencial.

(PQSP, 2002, p. 70)

É certo que os prêmios regionais, como de praxe, seguem o exemplo dos prêmios nacionais. Assim sendo, podemos subentender que o potencial da Ergonomia, quando vinculada ao processo do produto/serviço, ainda não foi suficientemente esclarecida para os responsáveis pelos Prêmios de Qualidade. E por conseguinte, uma extensão pode ser feita às organizações candidatas, que estruturam sua Gestão tendo por base os requisitos dos Critérios.

Ao ser abordado o tema da Ergonomia, no capítulo 3, foi enfocada a sua visão contemporânea, que englobava as Ergonomias física, cognitiva e organizacional, bem como a amplitude atual das práticas ergonômicas. Tinha-se em mente justamente o objetivo de chamar a atenção para o horizonte gigantesco por onde a Ergonomia se espraia. Moura (1998) enfatiza a existência da Ergonomia em todo o processo de produção quando afirma:

Aspectos ergonômicos e de segurança no trabalho estão presentes em todos os segmentos da movimentação e armazenagem de materiais, começando no recebimento de materiais, passando pelos processos administrativos, armazenagem, transportes, até a entrega final do produto.”

(Moura, 1998, p. 57)

Pelo que foi explanado até o momento, é possível inferir que na Gestão de Processos, a Ergonomia pode dar contribuições extremamente positivas, quando entende-se que, ao ser efetuada a análise de processos, uma AET estará conjugada. Nesse caso, no uso de tecnologias alternativas ou novas tecnologias, um trabalho de cunho antropotecnológico vem trazer resultados altamente favoráveis em relação ao ganho de tempo e recursos.

      1. A Gestão Ergonômica como um critério integrador

Q

Fundamentos dos Prêmios

uando os fundamentos da qualidade foram abordados no capítulo 2, procurou-se deixar claro que os Critérios de Excelência possuem os fundamentos como seus norteadores. Na figura 17, procurou-se traçar a relação entre esses fundamentos e a Ergonomia, conforme apresentada no capítulo 3. Ela demonstra a convergência existente e possibilita o surgimento da idéia dos fundamentos para uma gestão ergonômica.

Figura 9 – Representação gráfica da convergência entre os Fundamentos dos prêmios e da Ergonomia

Analisando a figura, podemos entender que os fundamentos da gestão centrada nos clientes (lembrando que o enfoque não é necessariamente comercial), foco nos resultados, comprometimento da alta direção e gestão baseada em processos e informações, estão diretamente relacionados ao universo da macroergonomia, pois visam obter o melhor ajuste entre os sistemas dos níveis social e técnico, integrando as três esferas ergonômicas, permitindo uma gestão mais balanceada e tecnicamente equilibrada. Os fundamentos da responsabilidade social e visão de longo alcance são focos da Ergonomia organizacional, posto que, por sua abrangência, correspondem à otimização dos sistemas sociotécnicos, incluindo as estruturas organizacionais, políticas e processos que visam adequar-se às variabilidades e contingências internas e externas. Já o fundamento “valorização das pessoas”, adotando um enfoque individual e personalista, tem ressonância tanto na Ergonomia física quanto na cognitiva. O fundamento “ação pró-ativa e resposta rápida” é em essência o campo da Ergonomia cognitiva que, quando aplicado, permite a realização dos mapeamentos pertinentes para identificação e o desenvolvimento das correlações necessárias e precisas nos processos de trabalho da organização. Finalmente, o fundamento “aprendizado contínuo”, possui sintonia com as Ergonomias cognitiva e organizacional, pois permite a qualificação necessária para o aprimoramento da força de trabalho, focando a qualificação individual e o desenvolvimento coletivo.

Assim sendo, é possível definir Gestão Ergonômica como o gerenciamento das ações ergonômicas na instituição, tanto voltadas para pessoas quanto para processos. Ela visa o desenvolvimento da organização como um todo, objetivando a obtenção de resultados relevantes. O Critério Resultados, no PNQ (2002) e no PQGF (2002), enfatiza a solicitação dos principais indicadores de desempenho nos itens “resultados relativos a pessoas” e “resultados dos processos relativos aos produtos”, inclusive enfocando as tendências pertinentes a cada um.

Certamente que a divisão entre pessoas e processos pode ser considerada como “didática”, no sentido de dar formatação para se avaliar possíveis indicadores em resultados específicos. Entretanto, uma ação ergonômica não pode focar apenas um único ângulo (pessoas ou processos) pois, assim como a organização pode ser entendida como um sistema composto por vários subsistemas (processos) interligados, qualquer ação que seja efetuada em uma das partes, de certa forma irá interferir no todo. Assim sendo, a Ergonomia, com seu caráter interdisciplinar e complexo (Oliveira, 1997, p. 69), não poderia focar seus resultados em apenas um ponto. Quando se lida com pessoas nas organizações se está direta ou indiretamente trabalhando com processos, e quando se racionaliza um processo se está inevitavelmente interagindo com pessoas. Essa visão de unificação abrangente, longe de dificultar a gestão, somente a facilita, visto que um único resultado pode ser avaliado e desdobrado nos múltiplos benefícios alcançados, com seus respectivos indicadores.

Como foi possível observar até o momento, nos critérios de qualidade, o conceito da visão ergonômica está , de certa forma, mais evoluído na gestão de pessoas do que na gestão de processos. Entretanto, sendo a Ergonomia um único veículo que aborda as duas questões, os resultados mensurados na gestão de pessoas certamente terão sua contrapartida na gestão de processos. Assim sendo, a gestão ergonômica pode facilitar sobremaneira a obtenção de informações sobre os resultados alcançados nos dois critérios.

A gestão ergonômica pode ser administrada por um órgão de Planejamento/Qualidade, fazendo uso de indicadores, identificados e definidos por empregados com conhecimento sobre Ergonomia, e informados pelas áreas envolvidas com as ações ergonômicas. Agindo assim, esse órgão terá condições de oferecer novos subsídios para a tomada de decisão no planejamento estratégico da organização.

Quando a organização toma consciência da importância da Ergonomia e dos benefícios oriundos das ações ergonômicas, não somente por força de um cumprimento de norma, mas por prezar uma melhor qualidade de vida para os colaboradores e também no desenvolvimento dos processos de trabalho, ela não só atinge um patamar mais elevado no desenvolvimento de sua gestão, como colhe os louros de um melhor resultado econômico, oriundo do reconhecimento de clientes satisfeitos com os produtos e serviços bem prestados. Ela adquire consciência daquilo que bem afirmou Hendrick (1997): “ Boa Ergonomia é boa economia” .

4.1.4 – A Importância de Indicadores para a Gestão Ergonômica

(Parte 9 de 12)

Comentários