VIII CONGRESSO BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

XIV Congresso Nacional de Círculos de Controle da Qualidade

18 a 21 de Agosto de 1998

Rio de Janeiro - RJ

BLITZKRIEG ORGANIZACIONAL

As Táticas de Guerra Aplicadas a Estratégia Organizacional

Francisco Eugenio Nogueira

RESUMO

As organizações modernas surgiram no século XIX e o modelo disponível para se espelharem, na época, era o dos exércitos. Com o passar do tempo novos modelos foram surgindo e sendo adotados pelas empresas em sua evolução. Contudo, ainda podemos aprender muito com a experiência militar. Peter Druker afirmou que “ o planejamento para a incerteza pergunta: o que já aconteceu que irá criar o futuro? “

Este trabalho tem por objetivo realizar um estudo comparativo entre as táticas de guerra utilizadas pela Alemanha em 1940, quando surpreendeu o mundo com uma “nova” forma de condução das batalhas ( BLITZKRIEG - Guerra Relâmpago ) e as táticas que as empresas podem utilizar atualmente para conquistar espaço na “ guerra empresarial “ desta virada de milênio.

INTRODUÇÃO

Blitzkrieg

O conceito de Guerra Relâmpago, desenvolvido por Heinz Guderian, na Alemanha, tinha por base as teorias dos militares ingleses Liddell Hart, Fuller e Martel que ensinavam sobre a concentração de forças e ações rápidas com a utilização de blindados. Com o surgimento da Blitzkrieg, as estratégias até então utilizadas foram sendo modificadas / substituídas, e com isso a “guerra de movimento” substituiu a “guerra estática”.

A Blitzkrieg e as Organizações

O planejamento estratégico teve sua origem visando as ações de batalha, há vários séculos, e hoje as batalhas ocorrem nos mais variados campos e esferas, e entre os mais diversos contendores. As organizações da atualidade vivem, mais do que nunca, uma guerra pela sobrevivência, onde o mais forte e capaz se estabelece na luta pelos velhos e novos nichos de mercado, e ter uma estratégia para a ação é fundamental.

Uma das revoluções da Blitzkrieg foi a possibilidade de desdobramento para novas estratégias . Várias lições podemos tirar dos acertos e dos erros na aplicação da Blitzkrieg, e as organizações podem aprender com cada uma delas.

I - ESTRATÉGIA

a) Planejamento e Execução

Os preparativos que antecederam a Blitzkrieg foram fundamentais para o seu bom desempenho. A simulação por meio dos Jogos de Guerra, a integração das Forças Armadas com um objetivo comum, o treinamento do efetivo e sua valorização, a preocupação com o sucesso da empreitada, a definição criteriosa de seus objetivos e das metas a serem alcançadas, foram os itens que contribuíram para o sucesso das ações empreendidas posteriormente.

“A Alemanha não possuía praticamente nada, exceto idéias e entusiasmo, para criar um exército blindado”. Porém, isto não era suficiente. “Era preciso recrutar e treinar homens, mas antes tinha-se de escolher veículos adequados, projetá-los e fabricá-los. Paralelamente, seria preciso criar organizações, desenvolver táticas e um sistema de comando e com eles os meios para abastecer e manter formações que deveriam mover-se em grande velocidade e cobrir distâncias que superariam quaisquer manobras realizadas por outros exércitos. A formação da mentalidade capaz de criar novos processos tecnológicos só se realiza através de palavras e ações.”(8). Podemos correlacionar alguns dos principais elementos formadores da Blitzkrieg alemã com os seus equivalentes da Blitzkrieg organizacional..

Blitzkrieg Alemã

  • Ação integrada entre: aviação, artilharia, blindados e infantaria

  • Velocidade de ação no ataque, após iniciado

  • Utilização do elemento surpresa.

  • Jogos de guerra

  • Propaganda interna e externa

  • Utilização de equipamentos tradicionais e modernos, desenvolvidos com base em observações de eventos ocorridos na época.

  • Pessoal treinado e qualificado.

    Blitzkrieg Organizacional

  • Planejamento e Execução

  • Comunicação

  • Participação da Liderança e Delegação

  • Ação Integrada de forças

  • Velocidade nas ações empreendidas

  • Elemento Surpresa

  • Jogos de Empresa

  • Propaganda

  • Aprimoramento dos equipamentos estratégicos

  • Uso de suas idéias pelos concorrentes

  • Uso do Benchmarking

  • Treinamento

  • Valorização dos Recursos Humanos

    Os elementos que compõe a Blitzkrieg organizacional fazem parte de 4 características básicas para a identificação de uma empresa líder :

    Estratégia

  • Ação

  • Modernização

  • Valorização

b) Comunicação

Na guerra, os meios de comunicação são fundamentais para a troca de informações e o envio de instruções e mensagens dos líderes. Os Panzers eram equipados com rádio, que permitia a comunicação entre os veículos, agilizando as ações integradas. Além do mais, os líderes não se limitavam a ficar aguardando as informações em seus gabinetes, eles iam ao front verificar as ações e os resultados alcançados, colhendo dados para as próximas investidas.

Na era do Conhecimento e da Informação, que estamos vivenciando, a comunicação é cada vez mais fundamental para a melhoria da qualidade no trabalho. A comunicação empresarial tem sob sua responsabilidade a elaboração da imagem institucional da organização.

Os planos desenvolvidos pela empresa devem ser repassados a todos os seus colaboradores, não importando o nível, pois é fundamental que cada um tenha total consciência do seu papel e do que a organização espera dele. A comunicação interna pode ser feita por meio de jornais, boletins, sistemas interno de rádio e televisão e a comunicação externa por meio de folhetos promocionais, vídeos, CD-Rom e Home-Pages integrados à área de comunicação e marketing.

c) Participação da Liderança e Delegação

A delegação de decisões para os líderes alemães na frente de batalha agilizou sobremaneira as ações de combate, em detrimento dos franceses e britânicos, onde as decisões e controle das tropas eram feitos a distância, em quartéis generais situados muito na retaguarda, com um sistema de comunicação pouco confiável. Como exemplo podemos observar o general francês Corap, comandante do 9º exército, que poderia ter impedido a penetração alemã em sua região. Porém, diante dos relatórios “pessimistas” vindos do front, o general ordenou a retirada prematura, abrindo espaço para as divisões de tanques ( Panzers).

A participação e a presença das lideranças das organizações são fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento. As empresas que tem seus líderes encastelados em “torres de cristal” ou “ aquários refrigerados”, certamente terão um destino parecido com o da França no início da guerra. Francisco Gomes de Matos afirma que “transformar o quadro gerencial num sistema integrado de liderança é o desafio maior da Administração. Está aí o segredo do êxito.” As estruturas organizacionais estão se achatando, níveis intermediários estão sendo eliminados para aproximar a liderança principal do “chão de fábrica”. O contato do subordinado com seu gerente é fundamental para que o bom clima organizacional dê frutos. A delegação de decisões para os níveis inferiores também melhoram o clima e agilizam as ações, contribuindo para uma visão favorável do cliente externo. Jan Carlzon afirma que “ a gerência é assim transferida da sala dos executivos para o nível operacional, onde cada um é o gerente de sua própria situação.”(3).

II - AÇÃO

a) Ação Integrada de Forças

A Alemanha, na II G.G., não tinha capacidade industrial para uma guerra prolongada, e as vitórias rápidas eram essenciais para o seu objetivo. A Blitzkrieg era a forma de obter estas vitórias e requeria uma cooperação entre todas as forças, especialmente exército e aeronáutica.

As equipes de solo da aviação (Luftwaffe) acompanhavam as divisões de tanques ( Panzers) para ajudar a coordenar os ataques de ar e terra. As ações dos aviões consistiam basicamente em: Apoiar o solo, auxiliar a isolar a linha de frente inimiga.e cortar todo o apoio logístico do inimigo. Depois que os Panzers abrissem caminho, a passagem seria ampliada e consolidada por uma nova leva de tanques leves e pela Infantaria. Os Panzers continuavam avançando, levando a batalha para a retaguarda das linhas inimigas. Esta integração entre as forças armadas foi um dos fatores de sucesso da Blitzkrieg, pois os exércitos não tinham o hábito de ações conjuntas.

Atualmente, várias empresas estão em dificuldades devido a falta de integração entre seus órgãos. O “Feudo” é uma das piores coisa que podem existir em uma organização. A visão estreita de alguns “gerentes” que se preocupam apenas com o que acontece com a sua área, em detrimento das demais, acaba por colocar em risco todo o planejamento estratégico da empresa. Os gerentes devem cultivar uma visão do todo e ter consciência do objetivo comum da organização. Todos devem puxar a corda para o mesmo lado, seguindo o objetivo maior traçado pela alta administração. Este processo certamente passa por um trabalho de clima organizacional, visando orientar toda a estrutura sobre os benefícios de uma ação integrada.

Estas organizações podem evoluir para uma estrutura por projetos ou matricial, agilizando ações para novos produtos ou soluções de problemas.

b) Velocidade nas Ações Empreendidas

Blitzkrieg significa Guerra Relâmpago, ou seja, ação extremamente rápida. E foi exatamente isso que os alemães executaram no início da II G.G. Após meses de ações simuladas, seus efetivos foram treinados para que, ao ser dado o sinal de ataque, pudessem aplicar de maneira rápida e eficaz o que havia sido definido pelos líderes estrategistas. Enquanto os seus inimigos adotavam a tradicional estratégia da guerra estática, os alemães apresentavam o novo conceito da guerra de movimento. Sua ação foi tão fulminante e “ a vitória tão completa que passaram-se quatro anos para que a supremacia alemã na França e Países Baixos pudesse ser desafiada.”( 2).

Quando as empresas traçam metas e ações ou programam o lançamento de algum produto no mercado, devem estar cientes que os seus concorrentes estão observando suas iniciativas para combatê-las e anulá-las, lançando um produto parecido, melhorando as características de algum já existente, ou até mesmo definindo ações que neutralizarão a percepção do produto pelo consumidor. A rapidez com que os planos são executados, após seu cuidadoso preparo é primordial para a garantia dos novos nichos de mercado.

Todo o pessoal responsável pela meta deve estar devidamente preparado e informado de seu papel. A rapidez e segurança da ação empreendida passará ao mercado uma idéia de solidez e iniciativa, fortalecendo a imagem da Empresa junto a seus clientes. Por outro lado, a idéia de velocidade também passa pela visão negativa da burocracia, isto é, pelos processos lentos demais. As ações que visem o desenvolvimento da Qualidade Total e da Gestão de Processos imprimem maior velocidade ao negócio, repercutindo interna e externamente.

c) Elemento Surpresa

Na Blitzkrieg o elemento surpresa existia ligado diretamente à velocidade com que a ação era empreendida. Após avançar, rompendo a frente inimiga e abrindo espaço para a entrada da infantaria e tanques leves, os panzers fechavam a retaguarda e isolavam o inimigo em bolsões, dividindo assim a força de ataque oponente. Estas penetrações eram tão rápidas que o inimigo já estava cercado quando tomava consciência de sua situação. Na fase I da batalha da França, a fortaleza de Ebam Emael, que devido a sua modernidade e armamentos, deveria levar no mínimo 5 dias para ser tomada pelos alemães, dando tempo suficiente para um contra ataque aliado, foi conquistada em 10 minutos, por 78 engenheiros pára-quedistas bem treinados, que fazendo uso de planadores, desenvolveram um novo tipo de ataque aéreo alemão.

Na estratégia de empresa, o elemento surpresa pode ser trabalhado no marketing. Os novos nichos de mercado devem ser descobertos e ocupados com rapidez, surpreendendo os concorrentes e garantindo uma fatia gorda do mercado. A criatividade deve ser estimulada em toda as esferas da empresa, pois as idéias inusitadas normalmente causam surpresa. Deve existir um mecanismo na estrutura organizacional onde os empregados possam expor suas idéias, e serem premiados no caso delas serem implementadas.

Em Qualidade Total, o elemento surpresa é o “plus” que encanta o cliente. É algo que ele não espera receber e vem junto com aquilo pelo qual ele pagou. Porém, por força de suas próprias características, o elemento surpresa perde rapidamente sua posição quando se torna conhecido e utilizado pelos concorrentes. Uma das formas de perpetuar uma surpresa é fazer variar seus elementos. Por exemplo, os chocolates do tipo Kinder Ovo ou os “ TAZOs” da Elma Chips.

d) Jogos de Guerra - simulações

Os jogos de guerra são simulações de exercícios militares feitos sobre mapas e empregando o uso dos dados para introduzir o fator “sorte”, o imprevisto existente em todas as situações. Os planos de guerra eram submetidos a testes nos estudos dos jogos de guerra, onde eram aperfeiçoados. E com isso, era possível simular e prever a maioria das ações inimigas.

Sua introdução nos processos decisórios das corporações foi feita através da “Teoria dos Jogos”, com o nome de “Jogos de Empresas”. Segundo Maria Rita Gramigna, “ eles permitem que os participantes montem seu próprio modelo de tomada de decisão na busca dos objetivos, traçando suas metas, dividindo tarefas, estabelecendo lideranças e se organizando de acordo com suas habilidades e experiência. Os participantes tem oportunidade de avaliar o processo grupal, detectando suas falhas e acertos, identificando o que pode e deve ser melhorado, estabelecendo analogias com o seu cotidiano e propondo mudanças. Estes fatores agem como estimuladores na aplicação da prática do que foi aprendido e , também, com liberadores do potencial criativo”(5).

A Blitzkrieg foi planejada em seus detalhes com simulações nos jogos de guerra. Hoje, estes jogos são de grande valia no treinamento de executivos, expondo-os a situações inusitadas e criando neles uma sensação de confiança e segurança na tomada de decisões. Em uma simples simulação, o líder principal da empresa terá condições de perceber o comportamento de cada gerente frente a um determinado problema e como cada um se posiciona, visando o bem do grupo ou tirando vantagens pessoais sobre os demais. Os jogos também servem para apontar quais executivos necessitam de um treinamento mais aprofundado sobre um assunto, para tomar uma decisão estratégica precisa, no momento certo e com a segurança necessária.

III - MODERNIZAÇÃO

a) Propaganda

A propaganda alemã fazia uso de um acontecimento militar qualquer para aglutinar o povo em torno dos governantes, gerando o respaldo para as futuras ações planejadas. Também era usada para “consumo externo”, ou seja, fazer o inimigo imaginar que sua força era superior a real. Este tipo de propaganda pode decidir batalhas, como por exemplo o caso do pânico gerado na 55 ª divisão francesa, responsável pela defesa da cidade de Sedan. Quando ocorreu o rumor de que os alemães haviam cruzado o rio Mosa , em poucos minutos os soldados corriam desertando de seus postos, porém, nenhum tanque alemão havia cruzado o rio ... ainda. O pavor da força Panzer era tanto que o General francês Ruby chamou o caso Sedan de “ fenômeno de alucinação coletiva”.

A força de uma marca muitas vezes vale mais que o produto em si. Associar poder, qualidade, satisfação , beleza e inteligência à marca de um produto, fará com que ele se destaque dos concorrentes, onde o que é vendido não é o produto em si , mais o simbolismo embutido nele.

A Coca-Cola, por exemplo, possui uma marca tão forte e entranhada no subconsciente do consumidor que este, ao desejar um refrigerante , automaticamente pedirá uma “Coca-Cola”. A propaganda bem elaborada de um produto, além de passar uma imagem positiva para o cliente abre as portas para outros produtos da empresa. Porém, deve-se estar sempre atento para não ser veiculada qualquer noção falsa sobre o produto/serviço oferecido, pois o efeito poderá ser inverso ao desejado.

b) Aprimoramento dos Equipamentos Estratégicos

Até o início da II Guerra Mundial, o conceito reinante para a utilização dos tanques era de apenas apoiar a infantaria, porém, alguns estudiosos ingleses chamaram a atenção para o potencial bélico e tático dos blindados. Um oficial alemão, Guderian, aberto a novos conceitos, acreditou nos argumentos dos autores ingleses que apresentavam os tanques como a arma do futuro. Apesar da resistência dos oficiais mais antigos, a Alemanha resolveu investir na nova concepção, apresentada por Guderian: a Blitzkrieg. A Alemanha partiu para a guerra procurando ter o melhor em tecnologia que lhe fosse possível. Seus aviões e tanques eram de boa qualidade, apesar de algumas limitações, que foram superadas por um efetivo que conhecia a maneira certa de explorar as suas potencialidades. Contudo, o que era antigo não foi abandonado, e sim integrado, na medida do possível, ao novo conceito. Muitas de suas armas pesadas ainda eram puxadas a cavalo.

Podemos observar, nos dias atuais, que existem empresas investindo pesado em tecnologia, porém, sem um planejamento criterioso e com objetivos não muito bem definidos, ocasionando com isto prejuízos e frustrações. Segundo Marco Aurélio F. Viana, “ a corrida para a tecnologia deverá ser uma estratégia de uso corrente nas unidades empresariais, quase uma questão de sobrevivência, substituindo a atual convicção de que pesquisa e desenvolvimento tecnológico representam um luxo, só permitido a grandes empresas de ponta. Para subsistir, as organizações, independentemente de seu porte, precisarão incorporar tecnologia a seus produtos e serviços.” Como definiu Alvin Tofller, estamos vivendo a terceira onda da humanidade: a onda da informação. O poder não estará mais nas mãos de quem possuir o capital, e sim nas de quem detiver a informação. Certamente que o computador é hoje a ferramenta mais importante para obter tal poder.

c) Uso de Suas Idéias pelos Concorrentes

O conceito de velocidade expresso na Blitzkrieg não era novidade, pois exércitos antigos já usavam este princípio em suas batalhas. O sábio chinês Sun Tzu, há cerca de 2500 anos, já afirmava: “ A rapidez é a essência da guerra. Tire partido da falta de preparação do inimigo, marche por caminhos onde não é esperado e ataque pontos desprotegidos”(11).

A inovação da Blitzkrieg foi a utilização integrada dos tanques e as ações conjuntas com a aeronáutica para por em prática o princípio da velocidade. O general Heinz Guderian, idealizador da Blitzkrieg, na realidade aplicou as idéias inglesas sobre o uso dos blindados.

Com o sucesso das táticas da Blitzkrieg , os oponentes estudaram e aplicaram os princípios contra os próprios alemães, como por exemplo a “Operação Cobra” realizada pelos americanos em 24/07/44.

No mundo dos negócios podemos citar o exemplo clássico do relógio de pulso digital, que foi criado pelos suíços , mas que não deram o devido valor, permitindo que os japoneses aplicassem e desenvolvessem a idéia, conquistando todo um grande mercado. Outro exemplo pode ser observado no desenvolvimento dos conceitos de Qualidade, que, apesar de terem sido idealizados pelo americano Deming, só foram realmente valorizado e implantado no Japão, fazendo a partir daí o caminho de volta para a América e o mundo. Exemplos existem vários, porém a lição que devemos tirar deles é que:

  • Devemos estar atentos às idéias novas que surgem no mercado.

  • Devemos estimular, avaliar e desenvolver as idéias que surgem em nosso próprio meio, promovendo a pesquisa e desenvolvimento.

  • Não devemos nos acomodar com uma única idéia que deu certo, achando que ela vai se perpetuar. Os concorrentes além de aperfeiçoarem a sua idéia, vão encontrar um meio de torná-la obsoleta.

Procure ter idéias a prova de cópias, como por exemplo o tapete vermelho para o embarque dos passageiros usado pela companhia aérea TAM. Qualquer concorrente que usar esta idéia certamente será chamado de imitador.

d) Uso do Benchmarking

Os dirigentes alemães, por força das limitações impostas pelo tratado de Versalhes, onde eram proibidos de possuir armas ofensivas como: aviões bombardeiros e tanques; em segredo, procuraram adestrar seus soldados com simulações, visitaram exércitos que possuíam as armas que desejavam e leram todos os manuais que puderam encontrar sobre o assunto. Para projetarem e construírem, em caráter sigiloso dois tipos de tanques diferentes, se dedicaram ao intercâmbio técnico com os Suecos e com os Russos. Utilizavam, também, o campo experimental russo de Kazan.

Benchmarking significa basicamente a troca de experiências, ou melhor, a absorção da experiência de uma organização bem sucedida em uma área em que a empresa interessada não está bem. Isto é muito útil, tendo em vista que se ganha tempo não tendo que inventar a roda e sim adaptá-la ao que interessa para a organização.

Os alemães souberam fazer bom uso do benchmarking junto aos russos, construindo em condições pouco favoráveis os blindados que seriam a ponta de lança da Blitzkrieg.

As organizações de hoje também devem estar atentas não só em relação aos seus concorrentes como a qualquer empresa bem sucedida. Como os alemães fizeram há cerca de 50 anos, os executivos de hoje devem sair de suas poltronas e visitar outras empresas. Devem trocar idéias e lerem livros que tratem do assunto que os aflige. Existem hoje, no Brasil, grupos de empresas que promovem intercâmbio de idéias e experiências bem sucedidas, assim como a discussão avaliativa sobre conceitos novos que surgem no mercado.

IV - VALORIZAÇÃO

a) Treinamento

Um dos fatores que favoreceram a Alemanha no bom desenrolar da Blitzkrieg foi o ótimo preparo de seus soldados. Segundo o Coronel Adalardo Filho, “ a base do sucesso da Blitzkrieg residia na elevada instrução e supertreinamento das tropas” (10). O alto preparo dos soldados alemães deveu-se ao modelo de restruturação do exército, elaborado pelo general Von Seeckt, e executado no período pós 1a Guerra Mundial, durante a vigência do Tratado de Versalhes, e das limitações impostas por ele. Com um exército restrito a 100.000 homens, ele fez com que cada soldado fosse muito bem treinado, visando formar futuros instrutores e líderes para o exército maior que viria a ser constituido. “ O treinamento das guarnições dos tanques visava dar a cada um dos soldados o conhecimento das tarefas dos demais. O comandante, além de dominar o conjunto de tarefas, teria de ser também um tático e um líder” (11). Isto significava que a equipe de cada tanque era integrada e possuía um líder orientador. Foram realizados ensaios em complicados exercícios de simulação para que, quando fosse iniciada a invasão da França, todo o soldado alemão, não importando a patente, soubesse exatamente o que se esperava dele para atingir a vitória.

Hoje, a valorização do conhecimento é cada vez maior. Na sociedade moderna, o domínio do conhecimento e da informação é fundamental para o sucesso das organizações. As empresas estão cada vez mais adotando os conceitos de “Learning Organization - A Organização que Aprende”, onde existe o plano de desenvolver uma organização capaz de aprender e de se adaptar rapidamente às mudanças de necessidades e de recursos, e que facilite o aprendizado para todos os seus membros. Estas empresas estão indo além de um simples treinamento e dando ênfase a aprendizagem contínua, para aumentar o envolvimento de seu pessoal. Os gerentes de linha passam a liderar os programas deixando de serem meros supervisores para serem orientadores.

Como resultado, tem-se obtido notável transformação na qualidade dos produtos e uma significativa redução dos custos de administração e burocracia.

b) Valorização dos Recursos Humanos

Apesar do que possa parecer, o elemento principal da Blitzkrieg não eram os tanques, e sim os soldados que fariam, entre outras coisas, os tanques funcionarem. De nada adiantaria ter tanques e equipamentos se não houvesse um contingente humano preparado e motivado para usá-los. “Os soldados eram bem pagos e recebiam licenças generosas. Fatores que aumentavam o moral da tropa. As vitórias na Polônia e Noruega deram aos soldados uma confiança total em seu treinamento, equipamento e liderança. Embora a disciplina fosse rígida, as relações entre os homens e seus oficiais eram boas, existindo um forte espírito de camaradagem. Na batalha da França, a Alemanha usou um exército altamente motivado e organizado”(2).

Está claro que o elemento humano era bem valorizado. Existiam diversos tipos de condecorações, e os próprios uniformes apresentavam detalhes que distinguiam as tropas, gerando um sentimento de orgulho em usá-los. O moral do grupo era elevado, e faziam suas as metas definidas pelo alto comando.

Segundo Marco Aurélio F. Viana, “ é o ser humano, essência do que se convencionou chamar de Recursos Humanos de uma empresa, o principal elemento - fator crítico de sucesso - de qualquer tentativa de desenvolvimento organizacional. Ele também afirma, “se as pessoas capazes e motivadas estiverem fortemente comprometidas com o desenvolvimento da organização, qualquer método serve para o seu aprimoramento ” (12).

As empresas deverão investir cada vez mais na valorização de seu pessoal e terão, como reflexo, um bom relacionamento entre seus clientes internos, refletindo positivamente nos clientes externos.

Jan Carlson escreveu: “creio que uma organização que recompensa seus empregados com a verdadeira satisfação no trabalho e o senso autêntico de seus próprio valor é mais honesta consigo mesma e com sua equipe. Colaborar para o desenvolvimento de pessoas de talento é um dos mais sérios desafios para aqueles que dirigem uma empresa” (3).

CONCLUSÕES

As organizações, assim como os exércitos, devem ter líderes habilidosos para levá-las ao sucesso. A lição principal que deve ser aprendida é que a valorização do elemento humano e a aplicação racional das novas tecnologias são fundamentais para os empreendimentos bem sucedidos. É importante ter consciência que a Alemanha, apesar de ter tido um desempenho fantástico no início da guerra, aos poucos acomodou-se com o sucesso obtido e este foi um dos pontos que levou a sua derrota. Enquanto ela aos poucos foi ficando enredada nas intrigas internas de suas lideranças e no total descaso para com o planejamento coerente, devido a uma postura centralizadora do seu principal líder; os seus adversários se organizaram e aprenderam as táticas da “nova forma de guerra”, dando uma guinada no desenrolar do conflito.

Estas lições devem ser aplicadas diariamente pelas empresas, devendo-se ter em mente que o sucesso é efêmero e que os concorrentes certamente procurarão, a todo o momento, imitar e suplantar o que for criado e desenvolvido.

As empresas da atualidade correm o risco de serem derrotadas não por um concorrente mais hábil, mas principalmente por uma enganosa auto-suficiência e uma visão míope do que ocorre a sua volta.

BIBLIOGRAFIA

  1. ALVES, J.U. Portela, Coronel, 1964, Os Blindados através dos Séculos, RJ, Biblioteca do Exército.

  2. BATTLEFILD, 1997, A Batalha da França, documentário de guerra exibido pelo canal a cabo GNT.

  3. CARLZON, Jan, 1992, A Hora da Verdade, RJ, Editora COP.

  4. DRUKER, Peter F., 1996, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, SP, Livraria Pioneira Editora.

  5. GRAMIGNA, Maria Rita, 1996, artigo publicado na revista Decidir, edição de julho.

  6. GUDERIAN, Heinz, 1966, Panzer Líder, RJ, BIBLIEX.

  7. HART, B.H.Liddell 1963, As Grandes Guerras da História, SP, IBRASA.

  8. MACKSEY, K.J., 1974, Divisões Panzer, RJ, Editora Renes.

  9. MATOS, Francisco Gomes de, 1993, Estratégia de Empresa, SP, Makron Books.

  10. THOMPSON, Paul W.,1954, Os engenheiros na batalha, RJ, Cia Editora Americana.

  11. TZU, Sun, 1983, A Arte da Guerra, SP, Editora Record.

  12. VIANA, M. A . Ferreira, 1993, Revol. Estratégica e Gerencial, RJ, Qualitymark Editora Ltda

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