Técnicas para Racionalização e Simplificação de Rotinas

Técnicas para Racionalização e Simplificação de Rotinas

Técnicas para Racionalização e Simplificação de Rotinas

INTRODUÇÃO

1 - Determinação da Rotina a examinar

2 - Ferramentas utilizadas

3 - Levantamento de dados sobre o fluxo de serviços

4 - Análise de Interpretação dos Dados

5 - Formulação e Apresentação de Soluções

6 - Implantação e Avaliação

INTRODUÇÃO

Etapas do Aperfeiçoamento do Processo

A metodologia a seguir pode ser usada para reprojetar um processo existente como resposta a uma mudança ou em busca de aperfeiçoamento constante e para projetar um processo novo. Para simplificar, vamos nos referir às aplicações como Aperfeiçoamento doProcesso. Um projeto bem-sucedido de Aperfeiçoamento do Processo é aquele em que uma equipe interfuncional ataca uma necessidade do negócio, criando um processo eficiente e eficaz. As etapas de um projeto de Aperfeiçoamento do Processo são:

1. Questão Crítica do Negócio identificada. O Aperfeiçoamento do Processo começa quando o gerenciamento superior identifica uma Questão Crítica do Negócio (QCN) em Nível de Organização. Uma QCN é um objetivo mensurável, com base em um problema ou oportunidade potencial ou atual, que tenha um impacto sobre a estratégia da organização.

Após a QCN, são estabelecidos outros objetivos do esforço de Aperfeiçoamento do Processo, se eles existirem. Por exemplo, uma descrição narrativa dos procedimentos envolvidos em cada etapa do processo, urna avaliação da estrutura atual da organização ou o conjunto de dados comparativos (documentação sobre as características e capacidades de processo de outras organizações).

2. Processo Crítico selecionado. Depois que estabelecem a QCN, os gerentes seniores identificam os processos interfuncionais com o maior potencial para resolvê-la. Nos exemplos que acabamos de citar, os Processos Críticos podem ser compra (loja de varejo), faturamento (companhia de seguros de casas), preparação de alimentos e pedido do cliente (cadeia de pizzarias) e fabricação (fabricante de eletrodomésticos).

3. Líder e membros da equipe do processo selecionado. Cada membro da equipe deve atender a estes critérios:

- Entender detalhadamente pelo menos uma das funções que contribuem para o processo

- Ser capaz de compreender o quadro geral (além de sua função).

- Ser suficientemente criativo para visualizar um modo melhor de fazer as coisas.

- Ter alto nível de energia.

- Ser capaz de trabalhar com eficácia em um ambiente de grupo com outros colegas.

- Estar disponível para participar de reuniões.

- Encarar a indicação para a equipe como um prêmio.

Uma equipe efetiva pode ser composta de três a doze membros. Na maioria dos casos, a equipe é liderada por um Facilitador do Aperfeiçoamento do Processo, cujo cargo regular não faça parte do processo que está sendo analisado. O Facilitador, que é um especialista no uso dos instrumentos de Aperfeiçoamento do Processo e na capacitação de um grupo quanto a seu uso.

4. Equipe treinada. À equipe são ensinados (geralmente pelo Facilitador do Aperfeiçoamento do Processo) o fundamento lógico e os instrumentos do Aperfeiçoamento do Processo.

5. Mapa "atual" desenvolvido. A equipe desenvolve um Mapa de Relacionamentos e um Mapa de Processos que descrevem o estado atual.

Descobrimos que a abordagem mais eficiente começa com o Facilitador do Aperfeiçoamento do Processo desenvolvendo uma mapa "espantalho" com base nas entrevistas individuais com os membros da equipe. Quando se reúne pela primeira vez com um grupo, a equipe refina esse "espantalho" garantindo que ele descreva a situação "atual".

6. Fios desligados identificados. Enquanto está desenvolvendo o Mapa de Processos "atual", relaciona os "fios desligados" do processo: entradas ou saídas faltantes, redundantes ou ilógicas que poderiam afetar a QCN. Caso, por exemplo, nossa QCN envolva redução no tempo de ciclo, estamos particularmente interessados nos fios desligados que contribuem para o tempo desperdiçado. Um segundo tipo de fios desligados não é um problema na lógica do processo, mais sim, uma falha na execução eficiente ou eficaz de uma etapa do processo. Por exemplo, as etapas de um processo de entrada de pedido podem ter sentido; entretanto, erros

excessivos de digitação resultam em pedidos incorretos.

Os fios desligados estão relacionados, porém não solucionados, neste ponto. Sua qualidade e quantidade, juntamente com a definição da QCN, ditam o nível apropriado de detalhes para o mapeamento.

7. Fios desligados analisados. A Equipe de Processo completa – ou mais comumente, as subequipes ou indivíduos - identifica as causas dos fios desligados. Algumas causas já são conhecidas ou não são importantes para a solução. Outras exigem uma técnica de análise da causa-raiz como “espinha de peixe" (lshikawa, 1982) para determinar o porquê de sua ocorrência. As subequipes e/ou indivíduos partilham de sua análise com toda a equipe.

8. Mapa "ideal” desenvolvido. A equipe desenvolve um Mapa de Processos (e, freqüentemente, um Mapa de Relacionamentos) que descreve um processo para se atingir objetivos da QCN, Esse processo "ideal" é uma cadeia fluida de valores de atividades, que produz o produto ou o serviço exigido pelo cliente final. Como um processo perfeito pode ser impraticável, o Líder de Equipe de Processo garante que a equipe seja realista em suas suposições sobre aquilo que pode ser feito.

9. Medidas estabelecidas. Guiada pela QCN, a equipe estabelece medidas de processos e subprocessos. A primeira etapa é criar as medidas do cliente final. (A declaração da QCN já pode contê-las. ) Depois, as medidas e seus objetivos são inseridos em junções críticas do processo.

10. Mudanças planejadas e recomendações desenvolvidas e apresentadas. As etapas precisas para ir do "atual" para o "ideal" e para resolver os fios desligados da execução são documentadas juntamente com um plano de ação para sua implementação. Com freqüência, as equipes seguem ou recomendam estas etapas:

- Acrescentar, eliminar ou modificar cargos.

- Fornecer treinamento.

- Estabelecer ou modificar os sistemas de recompensa.

- Fornecer recursos adicionais.

11. Mudanças implementadas. Nesta etapa, os aperfeiçoamentos são implementados com o plano desenvolvido na Etapa 10.

Quanto tempo leva um projeto de Aperfeiçoamento de Processo? Depende

e uma variedade da fatores:

- A natureza e a magnitude da QCN.

- Os outros objetivos do esforço de Aperfeiçoamento do Processo.

- A complexidade do processo.

- O estado do processo ( um processo "primitivo", que nunca foi documentado, medido ou gerenciado, leva mais tempo para ser analisado e aperfeiçoado que um processo que está maduro e exige apenas retoques finais ).

1 – Determinação do Processo a examinar

    1. - POR QUE APERFEIÇOAR PROCESSOS?

  1. – Os processos geram os produtos e serviços de uma organização.

  1. – Os processos são críticos para alcançar e manter vantagens competitivas.

  1. – Os processos são os meios pelos quais suprimos as necessidades dos clientes e atingimos as metas da organização.

  1. – A performance dos indivíduos só pode ser tão boa quanto os processos permitem.

  1. – Os processos (principalmente os interfuncionais) estão normalmente:

1 - não documentados

2 - não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos ( visão fracionada do processo)

3 - não aperfeiçoados de maneira sistemática e contínua

4 - não gerenciados

    1. - FATORES QUE INFLUENCIAM NO RESULTADO DE UM PROCESSO

  1. – NÍVEL ORGANIZACIONAL

  • Estratégia organizacional

  • Objetivos e especificações do processo

  • Políticas operacionais

  • Objetivos, medidas e recompensas funcionais

  • Relacionamentos e alocação de recursos

  1. – NÍVEL DE PROCESSO

  • Fluxo do processo, incluindo:

  • Lote vs. Fluxo contínuo

  • Serial vs. Paralelo

  • Etapas desnecessárias (não agregam valor)

  • Etapas redundantes (não agregam valor)

  • Gargalos

  • Saída da etapa do processo obscura ou com especificações conflitantes

  • Falta de informação sobre performance de uma etapa do processo

  • Avaliação e alocação de recursos para as etapas do processo

  • Identificação não clara de responsabilidade sobre resultados, supervisão e apoio de uma etapa do processo

  1. – NÍVEL DE CARGO

  • Expectativas de desempenho não são claros

  • Apoio à tarefa (recursos, instrumentos) não são adequados

  • Conseqüências não são coerentes

  • Falta de feedback sobre desempenho

  • Pessoal não treinado

  • Executantes não possuem capacidade para produzir as saídas requeridas.

1.3 - As atividades de um processo a serem analisadas devem observar os seguintes ítens:

  • envolvam mais custos – trabalho que acarreta maior despesa quanto ao dinheiro, ao tempo e ao uso das maquinárias;

  • apresentam maior volume - normalmente , os trabalhos considerados mais importantes para o desempenho da função do setor são os que se apresentam com maior volume;

  • apresentam maior continuidade – averiguar sobre a continuidade do trabalho, se o mesmo durará algumas semanas, alguns meses ou, então, tempo indeterminado.

  • Absorvem mais mão-de-obra – muitos funcionários participam da execução de um mesmo trabalho;

  • Exijam elevado grau de habilidade – os trabalhos que exigem pessoas altamente especializadas talvez devam ser simplificados para que pessoas menos especializadas possam, também, realizá-los;

  • Apresentem constantes atrasos – trabalhos que não conseguem ser feitos dentro do prazo previsto e que necessitam de horas extras;

  • Apresentem baixa qualidade – trabalhos que não atingem o nível de qualidade exigido;

  • Evidenciem desperdício – trabalho com grandes desperdícios em relação à capacidade de trabalho, materiais e tempo;

  • Envolvam maior grau de risco – trabalho que acarreta vários acidentes, trabalho perigoso, ou propenso a acidentes;

  • Promovam grande fadiga – trabalho que acarreta grande fadiga, tanto física quanto mental, exigindo descansos freqüentes;

  • Sejam desenvolvidos em piores condições ambientais – péssimas condições, tais como: poeira, barulho, mau cheiro, temperatura inadequada, tornando a execução do trabalho algo desagradável;

  • Apresenta maior freqüência – um determinado tipo de operação aparece quantas vezes dentro de um processo de trabalho? Esse trabalho é feito quantas vezes dentro de um ano? Verificar o trabalho de maior freqüência.

2 – Ferramentas Utilizadas

2.1 - MAPA DE RELACIONAMENTOS

DEFINIÇÃO:

Um Mapa de Relacionamentos mostra os relacionamentos básicos de entrada - saída (cliente -

fornecedor) entre os componentes de uma organização.

APLICAÇÃO:

Para representar uma organização e seus componentes como um sistema, de tal forma a mostrar:

- Enfoque da Organização - os relacionamentos gerais dos componentes entre si e com os clientes externos e/ou

- Enfoque da QCN/Saídas - os componentes específicos (e seus relacionamentos) que têm

influência em uma QEC e os processos relacionados.

BENEFÍCIOS:

Mapas de Relacionamentos são usados basicamente para:

  • Definir o escopo de um Projeto de Aperfeiçoamento de Processos

  • Identificar QCN’s

- Identificar as Funções que impactam a QCN

- Identificar desconexões

- Analisar o impacto de mudanças potenciais

- Analisar e solucionar problemas

- Adequar o relacionamento interno cliente/fornecedor

- Entender como a organização trabalha para gerar seus produtos e serviços

2.2 - MAPA DE PROCESSO

DEFINIÇÃO:

Um mapa de Processo mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica

numa saída desejada.

APLICAÇÃO:

Para tornar as fases de um processo visíveis, para subseqüente análise e aperfeiçoamento.

Como parte da análise, o mapa pode ter anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho (ex: qualidade e satisfação do cliente).

2.3AJUSTES

2.3.1 – Desconexão

2.3.1.1 –DEFINIÇÃO

Algo que influencia negativamente a eficácia e a eficiência de um processo ou sistema.

2.3.1.2 – Exemplos

Nível de Organização

- Os objetivos de algumas funções são conflitantes.

- Falta recursos para que uma função possa contribuir efetivamente para o processo.

- Uma norma interna, interferindo numa etapa do processo, prejudica o atendimento das reais expectativas do cliente.

- Falta de uma estratégia organizacional clara torna o processo inconsistente na tentativa de atender às demandas externas.

- Papéis funcionais em relação aos processos não estão claros.

Nível de Processo

- Processo ou etapa do processo não tem especificações e indicadores de desempenho claros.

- Etapas do processo com especificações conflitantes.

- Atividades que não agregam valor.

- Falta de feedback sobre a performance do processo e/ou etapas do processo.

- Funções não geram as entradas necessárias para o processo em tempo hábil.

Nível de Cargo

- Executor não tem as ferramentas e o suporte necessários para executar as atividades.

- Conseqüências para o executor, ao desenvolver uma ativídade, não apoiam o desempenho esperado.

- Executor não tem o conhecimento e a habilidade necessários para o desempenho requerido.

2.3.1.3 - COMO IDENTIFICÁ-LAS

Auditoria do processo:

A. Saídas

- O processo está produzindo alguma saída desnecessária?

- O processo está deixando de produzir alguma saída necessária?

- O processo está deixando de produzir saídas para os clientes

certos?

- Alguma saída do processo está deixando de atender:

- as expectativas de qualidade do cliente?

- as expectativas de prazo do cliente?

- as expectativas de preço do cliente?

- as expectativas internas de produtividade/custo?

B. Entradas (incluindo feedback)

Está faltando alguma entrada necessária para o processo?

O processo está recebendo alguma entrada desnecessária?

Alguma entrada está vindo do fornecedor errado?

Alguma entrada está deixando de atender:

- as expectativas de qualidade?

- as expectativas de prazo?

- as expectativas de custo?

C. Fases

- Está faltando alguma fase no processo que seja necessária?

- Alguma fase do processo está criando um gargalo?

- Alguma fase do processo existente NÃO está:

- agregando valor?

- gerando alguma saída necessária?

- provendo suas saídas para o(s) cliente(s) certo(s)?

- produzindo saídas que atendam as expectativas do cliente?

- sendo executada no momento adequado?

- sendo executada pelo(s) departamento(s)/pessoa(s) certo(s)?

- sendo executada de maneira eficiente?

2.3.2 - HIERARQUIA DOS CONTROLES DE PROCESSO

C1 Controles de Fim-de-Processo, refletem as necessidades do cliente bem como as necessidades da empresa.

C2 Controles de Sub-Processo controlam as saídas dos sub-processos e/ ou funções.

C3 Controles das Fases Críticas controlam as saídas de fases específicas.

HIERARQUIA DOS CONTROLES

Controles1

Consiste no conjunto de indicadores finais do processo, usados para avaliar a performance do processo, tanto aos olhos do cliente como nos olhos do negócio.

Controles 2

Estabeleça os controles C2, que são os indicadores nas interfaces importantes do processo

de reparo, e que têm influência sobre os controles C-1. Os quatro controles C-2 indicam a

eficácia e eficiência com que esta organização desempenha os quatro sub-processos de

reparo, "defeito registrado", "defeito analisado", "reparo executado" e "defeito sanado".

Controles 3

Estabeleça os controles C.3, que são os indicadores de desempenho que contribuem para os

controles C.2. Os controles C.3 estão colocados depois das fases "Reclamação Registrada"

e"Arquivo Acessado" porque a eficiência e eficácia no desempenho destas fases influencia o desempenho do sub-processo "defeito registrado".

CARACTERÍSTICAS DE CONTROLES EFICAZES

- Orientados para as necessidades do cliente.

- Quantificáveis (isto é, específicos, expressos em números, não passível de várias interpretações).

- Compreensível pelas pessoas que terão que usá-los ou ser por eles avaliadas.

- Expressos em unidades tais que permitam que o desempenho real seja avaliado de maneira eficaz.

2.3.3 – CONTROLES DE DESEMPENHO

2.3.3.1 – Saídas

Identifique as saídas significativas (fim do processo, sub processo, tarefa).

Pergunte: Qual a saída deste processo ou fase de processo?

EXEMPLO: Contrato preparado, Livros despachados.

2.3.3.2 – Dimensão Crítica

Identifique as dimensões críticas para cada saída significativa.

Pergunte: Esta dimensão é crítica para o processo?

Use as dimensões críticas como lista de verificação das saídas do processo.

As Dimensões Críticas definem aspectos ou parâmetros das saídas que são realmente importantes para o cliente ou para o sistema receptor. Alguns exemplos de Dimensões Críticas, seriam:

Dimensões Definições

1 – Desempenho As características básicas de operação do produto.

2 – Confiabilidade Freqüência de falha em uso.

3 – Durabilidade Vida útil do produto.

4 – Conformidade Atendimento de padrões pré-estabelecidos.

5 – Acessórios e “extras” Os “enfeites” que suplementam as características

básicas de “desempenho”.

6 – Aparência/Estética O aspecto visual, de tato, cheiro, paladar ou som

do produto.

7 – Assistência Técnica A rapidez e competência dos reparos.

8 – Qualidade observada A “imagem” do produto na mente do cliente.

9 – Atendimento O gerenciamento das relações com o cliente e

  1. Assistência Técnica das prioridades dos clientes quanto a vendas e

  2. Vendas assistência técnica.

10 – Facilidade de uso Extensão das dificuldades para o uso pleno e

seguro de todas as características do produto.

11 – Leque de Opções A possibilidade da família de produtos do

fornecedor atender uma ampla gama de

necessidades do cliente.

12 – Prazo de Entrega O tempo necessário para completar o processo

que fornece as saídas para o cliente.

13 – Preço O objetivo real – a vantagem competitiva – é

função da qualidade e do preço.

  1. - Levantamento de Dados sobre o Fluxo do Serviço

    1. – Palavras chaves nos Levantamentos

  1. – Porque : O que aconteceria se o procedimento analisado não fosse aplicado.

  1. – Quando : Verificar os momentos de pico no mês. Deve ser questionado os dias que os usuários querem determinado relatório e as razões disto.

  1. – Onde : Analisar criteriosamente o ambiente físico de trabalho. Barulho, má iluminação, calor, etc., afetam significativamente os usuários de um sistema.

  1. – Quem :Analisar quem executa ou está envolvido no serviço. Observar a função, tempo de casa, grau de motivação, insatisfações, etc. Em muitos casos os problemas principais não são os sistemas, mas os usuários. Este questionamento gerará questionamentos de como as pessoas estão sendo contratadas, recicladas, motivadas nas diversas ordens da organização.

  1. – Quanto: O questionamento e a comprovação dos volumes apontados pelos usuários deve ser norma-padrão nos levantamentos, pois tais volumes irão nortear a capacidade de máquina, tratamento das situações de picos e outras conseqüências significativas.

    1. – Fluxo de Levantamento

Após o levantamento das atividades a serem estudadas, deve ser elaborado um fluxograma do processo atual, onde encontra-se relacionadas e interligadas pelo fluxo todas as áreas pertinentes ao processo.

A elaboração do fluxo permite que o analista observe todas as interfaces críticas, cubra o tempo para completar os sub-processos existentes e identifique os “fios desligados” (etapas, lógicas, estranhas ou que estejam faltando) do processo.

4 - Análise de Interpretação dos Dados

4.1 – QUESTÕES

As 32 perguntas seguintes foram elaboradas para serem aplicadas, em passos diferentes.

Obviamente, não é necessário utilizar todas em cada passo, pois algumas delas não serão aplicadas a todos os passos que compõem uma rotina. Muitas vezes, pode-se identificar o passo a ser eliminado a partir da resposta para uma das três primeiras perguntas. Se respondidas satisfatoriamente, perguntas futuras indicarão qual a melhor maneira de dar prosseguimento à análise.

l. Qual o propósito deste passo?

2. É justificado?

3. É cumprido?

Estas perguntas envolvem a definição e a justificativa do objetivo do passo. Muitos passos

são executados para facilitar outros. Por exemplo, ao emitir-se uma apólice de seguro de vida,

algumas informações são tiradas do formulário comum e datilografadas em outra folha. A apó

lice é, portanto, extraída de uma declaração datilografada que dessa forma seria um meio para

se atingir a atividade fim, Passos que têm essa finalidade de facilitar o andamento da rotina de-

vem ser estudados cuidadosamente para se verificar se os seus custos não superam os seus benefícios.

4. O passo duplica total ou parcialmente o trabalho realizado por outros passos?

5. O passo registra informações que já são registradas em outros lugares?

6. As informações (ou o resultado) deste passo poderiam ser obtidas mais facilmente em outro lugar?

7. Devem os formulários utilizados ser melhorados ou analisados futuramente?

8. Escreve-se ou copia-se algo desnecessário?

A duplicação deve ser cuidadosamente observada. Isso freqüentemente envolve a posição

do passo na rotina e a disposição dos formulários usados. A obtenção de informações para uso

posterior deve ser retardada ao máximo até que o objetivo imediato tenha sido obtido. Por exemplo, talvez seja melhor adiar a análise estatística de ordens até que a ordem em si tenha sido expedida. Mesmo em trabalho preparado a mão, as anotações podem ser reduzidas usando-se abreviações, símbolos ou carimbos de borracha.

9. O trabalho é recebido em quantidades apropriadas?

10. O trabalho é retirado em quantidades apropriadas?

l 1. O trabalho é trazido por mensageiro, por outro empregado, ou por simples passagem?

12. É retirado por mensageiro, por outro empregado, ou por simples passagem?

13. O empregado tem que deixar sua mesa para apanhar material, devolvê-lo ou para realizar seu trabalho?

14. Devem as mesas serem colocadas mais próximas umas das outras para facilitar o recebimento e despacho de material?

15. O empregado tem que deixar sua mesa para realizar este passo?

16. Deve a mesa do empregado ser colocada mais próxima de equipamento especial?

O trabalho deve fluir, tanto quanto possível, para frente, de mesa em mesa, para que o trabalho terminado possa ser agrupado na sua frente, ao alcance do empregado imediatamente seguinte.

O serviço de mensageiro tem impacto vital no fluxo normal do trabalho. Deve ser aplicado

intra e entre departamentos, a fim de evitar caminhadas desnecessárias. Tempo considerável deve ser economizado se tiver um mensageiro em um departamento ou divisão para trazer e levar material cada l0 ou 15 minutos. Um sintoma da necessidade de aperfeiçoamento de uma rotina é o número de empregados que estão sempre andando de cá para lá ou em pé. Se este número for maior que 10% do total, provavelmente algo está errado. Se a percentagem for menor, ainda assim pode haver muito a ser melhorado.

O relacionamento do trabalho de registros com os equipamentos essenciais é muito impor-

tante em urna organização. Algumas vezes a centralização de vários trabalhos relacionados entre si traz grandes economia. O uso de máquinas é um exemplo, pois é tão dispendioso que, em geral, somente um número limitado está disponível e os empregados têm que esperar sua vez para utilizá-las. Algumas vezes isto é adequado, mas em outras representa uma falsa economia.

17. É fornecido equipamento apropriado ou empregado? É adequadamente utilizado?

O fornecimento de equipamento apropriado é muito importante, de vez que máquinas e apetrechos novos estão aparecendo constantemente no mercado.

Os investigadores devem observar se os equipamentos existentes estão sendo adequadamente utilizados. Por vezes, empregados não comunicam os defeitos de máquinas, suas partes quebradas, ou seu planejamento inadequado. O arranjo de mesas e apetrechos é também muito importante para um trabalho eficiente.

18. O passo envolve um novo estudo dos documentos pelo empregado que realiza o trabalho ou envolve somente uma preparação adicional para que o empregado o possa realizar?

19.O trabalho é realizado por pessoa apropriada?

Estas perguntas levantam pontos sobre a correta subdivisão do trabalho e sua distribuição

apropriada entre os indivíduos.

20. O passo é adequadamente supervisionado?

É estranho que empregados não saibam sempre a quem recorrer em caso de dificuldade. A

responsabilidade pela supervisão dos passos deve ser clara, e a supervisão, por sua vez, adequada ao trabalho.

21. A anotação de que o passo foi executado é útil para o controle ou para fixação de responsabilidade.

22. Essas anotações são feitas?

A fixação de responsabilidades por meio de rubricas indicativas da realização do trabalho

é muito importante, pois, além de serem usadas para fins de ordenação, o trabalho pode ser controlado de modo que se saiba o progresso alcançado até um certo ponto. Quanto mais complicados forem os arranjos em um departamento, tanto maior a necessidade de se manter este controle para que a responsabilidade permaneça fixada e para se prevenir contra perdas e demoras. Em uma rotina longa, algumas vezes os casos registrados são contados e conferidos inúmeras vezes. Um exame dos vários pontos onde o trabalho seja registrado poderá resultar em sua redução.

23. O trabalho é conferido?

24. Quantas vezes o trabalho é conferido?

25. Quando um erro seria descoberto se fossem eliminadas estas conferências?

26. Podem ser sérios os resultados destes erros?

27. Há conferências exageradas?

28. É aplicável o princípio da exceção?

Freqüentemente um maço de documentos será enviado a um empregado ou a um departa-

mento para que os assuntos ocasionais ou incomuns possam ser propriamente estudados. A de-

mora resultante do agrupamento de casos já resolvidos pode ser excessiva. Em uma rotina de

uma companhia de seguros de vida, os casos de lapso (ou de perda de validade dos registros de

uma apólice) retornavam várias vezes ao encarregado de resseguros, a desperto do fato de que

nesta companhia somente uma proporção muito pequena dos casos estava ligada a resseguros.

Os casos que o empregado de resseguros precisava estudar deveriam ter sido separados por um

empregado competente que se encarregaria deles em um ponto prioritário. Esta seria uma apli- cação do princípio de exceção (de Taylor).

Alguns assuntos são muito mais importantes que outros, e exigem mais tempo dos empregados. Casos envolvendo grandes quantias de dinheiro, ou envolvendo características incomuns. Devem ser entregues a especialistas para tratamento especial ou para conferentes mais antigos para reconferência. Empregados podem reconhecer tais casos se regras adequadas forem estabelecidas, e envia-los às autoridades competentes. Muito tempo será consumido se todos os casos tiverem que passar pelas mãos de cada indivíduo que esteja de alguma forma ligado a alguns deles.

29. A ordem do passo interfere com o progresso ou serviço?

30. O passo é realizado em lugar certo na rotina?

31. Pode o passo ser eliminado inteiramente?

32. Deve o passo ser coordenado e combinado com um outro nesta ou em alguma outra rotina?

Depois que todas as perguntas, até a de nº 28, tenham sido respondidas, ou talvez muito antes, deve-se considerar as perguntas 29 a 32. É geralmente muito fácil determinar quais os passos a serem inteiramente eliminados do que determinar a melhor ordem para aqueles que permaneçam.

4.2 – Aperfeiçoamento do processo

4.2.1 – Elaboração do Mapa de Processos

Este mapa descreve como o processo de atendimento das Reclamações deveria fluir, após a elaboração do Mapa do Processo atual.

4.2.2 – Oportunidade de aperfeiçoamento do Desempenho do Processo

Após a documentação do Processo, identifica-se:

  • o desempenho desejado para cada etapa

  • o desempenho real

  • os lapsos existentes entre os desempenhos Real e Desejado

  • o impacto desses lapsos

4.2.3 – Ações especificadas de aperfeiçoamento do Processo.

Identifica-se:

  • As causas dos lapsos

  • As ações de aperfeiçoamento do Processo que removerão os lapsos.

5 - Formulação e Apresentação de Soluções

Ao se terminar a análise dos passos, as inovações e sugestões já devem estar amadurecidas.

Problemas de ajustamento de personalidade são excessivamente importantes, dado o seu efeito sobre o planejamento do trabalho. Algumas vezes uma melhoria deve ser protelada até

que os ajustamentos sejam feitos. Sendo o espírito de cooperação e trabalho de equipe tão importantes, talvez seja melhor privar-se de uma melhoria do que fazé-la num momento ou de

maneira que venha a ferir o moral.

Quando os pontos fracos da rotina atual e as alterações básicas tiverem sido determinados, a rotina proposta deve ser esboçada com, no mínimo, tantos detalhes quanto a descrição da rotina atual. Iniciando com os aspectos gerais, os detalhes devem ser trabalhados de acordo com os requisitos de subdivisão adequada, disposição, qualidade, planejamento de tempo e controle.

O fluxo de trabalho deve ser planejado de maneira que não haja demoras ou pontos de congestionamento. A posição de passos de conferência deve ser cuidadosamente esquematizada e conferências desnecessárias devem ser evitadas.

Antes que os detalhes da rotina principal sejam determinados, é desejável ou essencial considerar as rotinas secundárias de um departamento para que uma modificação não cause di-

ficuldades em outro lugar.

A nova rotina deve ser comparada com a antiga, ponto por ponto, para que se esteja certo

de que nada significante foi omitido. Se um fluxo da antiga rotina tiver sido preparado, o fluxo

da nova rotina deve ser feito com, aproximadamente, os mesmos detalhes. Quando pessoas lêem descrições de uma rotina proposta, predem-se pela curiosidade de ver novos meios de execução de serviços, e a nova rotina, mesmo sendo mais simples, pode parecer mais longa e mais complicada que a antiga. Se os fluxos são em bases comparativas, a simplificação dos passos será considerada boa se for feita uma comparação cuidadosa.

6 - Implantação e Avaliação

A “implantação e acompanhamento das recomendações” é a fase da análise administrativa que coloca em execução as soluções propostas e também propicia condições para correção das inadequações constatadas quando da aplicação dessas soluções à realidade e às necessidades concretas.

A implantação deve ser cuidadosamente planejada, evitando-se dessa forma que os problemas que fatalmente surgem em sua etapa inicial, repercutindo negativamente sobre os usuários, venham a desacreditar a nova sistemática.

Para que a implantação obtenha êxito é indispensável que as novas proposições sejam divulgadas detalhadamente para todos os funcionários envolvidos, através de treinamento.

A implantação pode ser classificada, para efeito de sua realização, em :

a) implantação global - é aquela em que as novas proposições começam a ser executadas simultaneamente por todas unidades envolvidas, numa determinada data previamente fixada,

que também é a data limite de desativação da sistemática anterior;

b) implantação parcial - é aquela em que as novas proposições somente serão desenvolvidas a partir de uma data já fixada, por unidade anteriormente selecionada por sua representatividade em termos de volume de serviços, até que se procedam todas as correções necessárias ao perfeito funcionamento da nova sistemática;

c) a implantação global paralela - é aquela em que todas unidades envolvidas começam, a partir de uma data determinada, a desenvolver as novas proposições paralelamente ao funcionamento da sistemática anterior, proporcionando a confrontação imediata dos resultados das duas sistemáticas; e

d) implantação parcial paralela - é aquela em que as unidades já selecionadas começam, a partir de uma data fixada, a desenvolver as novas proposições simultaneamente ao funcionamento da sistemática anterior. Este tipo de implantação é o mais seguro, apesar de ter o inconveniente de consumir mais tempo e recursos.

Para realização da implantação deve ser elaborado um plano de ação fixando as metas a serem atingidas, definindo as fases do trabalho e estabelecendo os prazos de execução. O plano deverá ser flexível, podendo sofrer modificações no decorrer da implantação.

A formulação de um plano de implantação deverá obedecer uma seqüência lógica de ativi- dades, comuns à totalidade das implantações, de acordo com o seguinte :

a) definição da equipe de implantação - essa equipe será formada, preferencialmente, pelos analistas que conceberam a nova sistemática juntamente com os participantes da unidade analisada. A supervisão caberá aos analistas e a execução, aos funcionários da unidade ;

b) distribuição das atividades a serem desenvolvidas entre os elementos da equipe de implantação ;

c) estabelecimento da estrutura administrativa requerida para o desenvolvimento da nova sistemática, que envolverá os seguintes aspectos:

- previsão do volume de trabalho a ser executado com base em dados coletados no levantamento;

- dimensionamento preliminar do número de funcionários em função do volume de trabalho;

- definição dos postos e funções, bem como da qualificação necessária dos elementos

que irão ocupá-los;

- divisão do trabalho por atividade e tarefas, entre os funcionários da unidade usuária.

d) dimensionamento dos recursos materiais necessários:

- impressão de manuais;

- impressão de formulários;

- aquisição de materiais e equipamentos necessários;

e) arranjo físico do ambiente de trabalho (localização de móveis, materiais e equipamentos);

f) treinamento de pessoal - todos os funcionários que intervirão na nova sistemática deverão receber instruções detalhadas sobre a nova sistemática. O treinamento tem o duplo objetivo de:

- preparar psicologicamente os funcionários para futuras mudanças, visando minimizar as possíveis resistências que poderão ocorrer;

- preparar tecnicamente os funcionários para desempenharem com a máxima eficiência as atividades e tarefas decorrentes das novas proposições.

g) o treinamento do pessoal envolvido deverá ser conduzido da seguinte forma:

- as instruções orais serão transmitidas através de seminários e cursos específicos;

- as instruções escritas serão transmitidas através de manuais de procedimentos, que conterão as normas disciplinadoras das diversas ações que cada um terá que executar.

h) o treinamento do pessoal envolvido na nova sistemática deverá ser realizado em duas etapas;

- 1ª etapa - com o pessoal do nível de supervisão;

- 2ª etapa - com o pessoal do nível de execução.

O treinamento do pessoal do nível de supervisão na primeira etapa objetiva:

- transmitir a nova sistemática a ser implantada ;

- estabelecer as linhas de ação a serem seguidas no decorrer da implantação ;

- possibilitar um ambiente satisfatório à aceitação da implantação da nova sistemática;

- identificar previamente as possíveis distorções que poderão ocorrer por ocasião da implantação.

O treinamento do pessoal do nível de execução na segunda etapa objetiva:

- transmitir o conhecimento teórico-prático da nova sistemática a ser implantada;

- esclarecer dúvidas que possam existir na parte operacional.

i) o treinamento deverá considerar os seguintes aspectos:

- as chefias e usuários serão treinados no sentido de ficarem a par dos benefícios que lhes advirão da implantação em curso, bem como das potencialidades da nova sistemática que poderão, ou não, vir a ser aproveitadas em função de seu desempenho ;

- todas as implicações previstas, tanto positivas como negativas, deverão ser ressaltadas e colocadas em discussão;

- as sugestões apresentadas pelos usuários serão anotadas e analisadas em função da viabilidade de sua aplicação ;

- sua formulação deverá ser estruturada de modo a ensinar a cada um suas funções e o que dele se espera, bem como esclarecê-lo quanto à sua participação no conjunto das atividades relativas à implantação.

Simultaneamente, ou após a elaboração do plano de implantação, devem ser estabelecidos os critérios de acompanhamento e controle, com a finalidade de :

a) comparar o desempenho efetivo da nova sistemática com os critérios e metas estabelecidas;

b) identificar as falhas cometidas na execução da nova sistemática, como também as suas causas ;

c) proceder às correções e ajustes necessários.

Para a realização do acompanhamento e controle, deverão ser obedecidas, dentre outras, as seguintes regras básicas:

a) o estabelecimento de padrões em pontos estratégicos, isto é, na impossibilidade de fiscalizar toda a execução, serão selecionados apenas os pontos que ofereçam uma indicação adequada da situação com um dispêndio mínimo de tempo;

b) a adoção de qualquer método de acompanhamento e controle deve pressupor uma unidade de medida específica, de acordo com a atividade desenvolvida;

c) o acompanhamento e o controle devem ser concomitantes a ação executada, possibilitando dessa forma o confronto imediato das novas proposições com a realidade ;

d) os métodos de acompanhamento e controle não devem interferir na execução. Os desvios e inadequações identificadas devem ser registrados para discussão e posterior decisão pela equipe encarregada da implantação, evitando-se ainda a descontinuidade do trabalho e a aplicação de soluções isoladas;

e) o método de acompanhamento e controle deve ajustar-se àquilo que se destina controlar;

f) não se deve estabelecer dois controles para uma mesma espécie de atividade.

Para elaboração de um plano especifico de controle, devem ser observados os princípios

abaixo :

a) formalização - o controle deve ser efetuado por relatórios, comunicações ou formulários escritos;

b) padronização - o controle deve ser efetuado através de comunicações e formulários padronizados;

c) comparação - o controle é melhor realizado na medida em que se comparam resultados com padrões estabelecidos ;

d) periodicidade - o controle deve ser feito em intervalos de tempo predeterminado ;

e) eficiência - os métodos de controle são eficientes quando permitem ao analista inteirar-se de todas as informações relevantes sobre o desenvolvimento da nova sistemática; e

f) economicidade - os controles não devem envolver custos excessivos.

Caberá à equipe formuladora da nova sistemática a responsabilidade de realizar o acompanhamento e o controle simultaneamente com a implantação e, também, propor as medidas corretivas que se fizerem necessárias.

A comparação dos resultados com as metas e critérios estabelecidos revela quase sempre alguns pontos onde o resultado não corresponde à expectativa, sendo indispensável a adoção de medidas corretivas para dar maior eficiência ao acompanhamento e controle.

Identificados os problemas da nova sistemática, a equipe encarregada do acompanhamento e controle deverá verificar se estes já estão sendo corrigidos pelos próprios executores. Caso não estejam, deverá providenciar o ajuste do desempenho futuro da meta visada.

A adoção de medidas corretivas dependerá da natureza do problema e, por essa razão, deverá ser dispensado tratamento próprio a desvios:

a) relativos ao pessoal de execução;

b ) relativos aos métodos e técnicas da nova sistemática; e

c) relativos aos critério s e metas fixados para a implantação.

Quando os problemas forem relativos a pessoal, podem ocorrer, de modo geral, duas situações que impossibilitam o êxito do trabalho :

a) interpretação errônea das normas;

b) inexperiência dos funcionários alocados para os serviços.

Em ambos os casos, a ação corretiva consistirá no retreinamento imediato dos funcioná-

rios através de novas explicações sobre o que se deseja deles e como devem proceder, inclusive dispensando assistência direta sobre os mais inexperientes na execução dos serviços, durante um determinado tempo. No entanto, se os funcionários se sentirem desmotivados para o desempenho de certas tarefas, a solução será remanejá-los para outro serviço.

Quando os problemas forem relativos aos métodos e técnicas da nova sistemática, a ação corretiva consistirá na revisão detalhada desses métodos e técnicas, visando ajustá-los melhor às condições existentes e ao pessoal disponível. Essa revisão poderá ser estendida a toda sistemática, evitando-se assim dissabores futuros.

Quando os problemas forem relativos aos critérios e metas estabelecidos para a implantação, isto é, os resultados excedem ou estão muito abaixo dos padrões fixados, deverão ser apuradas as causas e adorados novos padrões mais compatíveis com a realidade.

O acompanhamento e o controle não são apenas pane do processo de análise administrativa, eles devem ser considerados como atividades permanentes, isto porque uma nova sistemática jamais pode ser implantada definitivamente; são o acompanhamento e o controle permanente e ininterrupto que o preservam ou o ajustam às transformações subseqüentes, impostas pelo meio ambiente.

BIBLIOGRAFIA

SOUZA, Francisco José Mendonça – AÇAO ADMINISTRATIVA INTEGRADA, 1985, Editora LTC.

RUMMLER, Geary A. & BRACHE, Alan P. – MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS – 1992 – Editora Makron Books.

GRIFO / The RUMMLER-BRACHE, Apostila do Seminário Gerenciamento de Processos Organizacionais – 1997

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