Contabilidade gerencial

Contabilidade gerencial

* Estudante do 5º ano de Ciências Contábeis e monitora da disciplina de Prática Profissional I.

Hoje, em um mercado globalizado e cada vez mais exigente, as empresas têm necessidade de estarem bem informadas, inclusive para prever situações futuras. A contabilidade, através de seus demonstrativos, pode fornecer muitas dessas informações, porém é na análise dessas informações que o administrador vislumbra o poder gerencial que a contabilidade pode oferecer ao processo de tomada de decisões. Existe a obrigação legal de se manter a contabilidade fiscal, no entanto, o processo decisório deve levar em consideração muitas outras questões que influenciam a empresa e o seu patrimônio.

Ao longo dos tempos o contador deixou de lado a essência de sua ciência, prestar informações úteis para tomada de decisões, para simples e puramente atender abordagens fiscais e legais da contabilidade. Para adequar-se às necessidades do mercado globalizado, o contador tem retomado as suas origens e procurado prestar informações contábeis úteis para o gerenciamento empresarial, haja vista que a informação contábil através dos demonstrativos contábeis é o retrato de fatos passados e presentes, entendida apenas por contadores. Porém, para atender a necessidade deste mercado, a informação contábil deve ser ágil e eficiente para o futuro.

“Neste particular, considere-se que o modelo decisório do administrador leva em conta cursos de ação futuros; informes sobre situações passadas ou presentes somente serão insumos de valor para o modelo decisório à medida que o passado e o presente sejam estimadores válidos daquilo que poderá acontecer no futuro, em situações comparáveis às já ocorridas” (IUDÍCIBUS, 1999, p.2).

A competitividade das empresas neste novo cenário, entre outros aspectos, deu muita ênfase à qualidade dos produtos e serviços oferecidos, além do atendimento de seus clientes com maior qualidade, e todos esses fatores influenciam diretamente os custos e a satisfação do cliente proporcionalmente à receita da empresa, afetando o posicionamento e o direcionamento administrativo da entidade, e é aqui que entra a Contabilidade Gerencial (RAUPP, 2000).

Sempre deu-se muita ênfase ao gerenciamento dos custos dentro da empresa, já que no mercado de compras os custos tendem a aumentar e no mercado de vendas, para manter seu produto competitivo, as empresas tentam fixar seus preços sempre no mesmo ou menor valor. O ideal é fazer um equilíbrio entre os custos e as receitas e, portanto, o gerenciamento dos custos passa a ser um processo essencial dentro deste contexto.

A Contabilidade Gerencial supre as necessidades da administração no que concerne ao uso das informações contábeis para o planejamento e ações da entidade quanto à produção, investimentos, desenvolvimento tecnológico, estratégias de mercado e outros que provoquem uma visão de futuro no intuito de alinhavar todas as atividades e processos com a política e as metas da organização.

Adcontar, Belém, v.4, n.2, p.75-80, out. 2003Adcontar, Belém, v.4, n.2, p.73-76, nov. 2003

Tatiani Kimiko da Costa Migiyama*Tatiani Kimiko da Costa Migiyama*Tatiani Kimiko da Costa Migiyama*Tatiani Kimiko da Costa Migiyama*Tatiani Kimiko da Costa Migiyama*

SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBILSISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBILSISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBILSISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBILSISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL Tatiani Kimiko da Costa MigiyamaTatiani Kimiko da Costa MigiyamaTatiani Kimiko da Costa MigiyamaTatiani Kimiko da Costa MigiyamaTatiani Kimiko da Costa Migiyama

A Contabilidade Financeira nos remete ao mundo dos custos; a Contabilidade Gerencial ao mundo dos ganhos! Ou seja, a empresa tem como metas ganhar mais dinheiro, satisfazer seus clientes e garantir o emprego de seus funcionários agora e no futuro, portanto, tomar decisões com base na contabilidade gerencial é mais correto. “Ninguém é obrigado a tomar decisões com base na contabilidade fiscal” (FULLMANN, 1996, p.26). Existe uma legislação que obriga a manter uma contabilidade fiscal, mas as decisões devem ter por base não só a contabilidade fiscal, mas outros aspectos que influenciam na empresa, como mercado, fornecedores, clientes, política, economia, etc.

Porém, como foi dito anteriormente, os custos passam a ser parte essencial neste processo e gerenciar os custos é função da contabilidade gerencial. Os sistemas de informação contábil gerencial e financeiro são distintos, mas devem estar integrados para suprir suas necessidades de informações, já que um presta e colhe informações do outro.

Padoveze (1994) entende que não existe

Contabilidade Gerencial como técnica contábil, mas como ação, com objetivo de prestar informações contábeis para administradores. Portanto, como ferramenta administrativa que possibilita “[...[ traduzir os conceitos contábeis em atuação prática. Contabilidade Gerencial significa gerenciamento de informação contábil” (PADOVEZE, 1994, p.26).

Ora, neste ponto fica claro que a Contabilidade

Gerencial utiliza-se de técnicas contábeis diversas, e outras disciplinas financeiras e econômicas, para dar um enfoque gerencial para a tomada de decisões em vários níveis dentro da entidade.

O ponto fundamental é que a contabilidade gerencial atende exclusivamente a usuários internos; assim, segundo Padoveze (1994), para que ela seja utilizada no processo administrati- vo, ela deve ser útil e desejada. Para tanto, esta informação deverá ter uma relação custo x benefício adequado para a empresa, jamais podendo custar mais do que vale. Isto se deve ao fato de que dentro de um processo de gestão administrativa, a informação contábil, para ter validade, deverá atender três pressupostos básicos da informação contábil:

3. 3. 3. 3. 3. Controle: as ações que geraram estas informações devem poder ser controladas.

A contabilidade gerencial não existe se não por meio de uma ação, que me parece transformação de conceitos, dados e relatórios contábeis em atuação prática. O administrador não entende os relatórios contábeis, e se não entende conseqüentemente não dá importância e muito menos usará as informações no processo administrativo. Neste aspecto, chamo a atenção que a contabilidade não é feita para atender contadores, e sim administradores, entre outros usuários. Portanto, ela deve se fazer entender (daí a Contabilidade Gerencial).

Entendemos que é papel do contador gerencial fazer com que o administrador valorize os demonstrativos contábeis, a partir da visualização da importância e necessidade dos relatórios contábeis gerenciais para a tomada de decisões.

A grande diferença é esta – atender as necessidades de usuários internos e, a partir desta, podem surgir outros correlacionados. Estes usuários são de diversos níveis e interesses, o que determina que o enfoque da informação contábil será diverso na medida em que há diversidade de usuários.

Adcontar, Belém, v.4, n.2, p.73-76, nov. 2003

Mudado o usuário da informação, o objetivo da Contabilidade Gerencial também é diferente da Contabilidade Financeira: esta de “facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos”, e aquela facilitar o processo administrativo para a tomada de decisão internamente.

Logo, a forma dos relatórios será diferente. Sua freqüência, os custos ou valores utilizados, a quantificação dos dados, as restrições, o arcabouço teórico e técnico, as características da informação e a perspectiva dos relatórios serão diferentes. Padoveze preparou um quadro comparativo entre a Contabilidade Gerencial e a Contabilidade Financeira (Quadro I, ao final do artigo):

Como já dissemos, os usuários dos relatórios gerenciais são internos, e internamente toda organização tem estrutura hierárquica pré definida, onde cada nível tem objetivos distintos e específicos e, portanto, recorre às informações contábeis de maneira diversa. A contabilidade gerencial deve atender distintamente a esses usuários. Neste aspecto, temos três grandes níveis de usuários:

1. 1. 1. 1. 1. Nível Estratégico: São geralmente Presidentes, Diretores, Acionistas e Conselho de Administração. Ou seja, a alta administração. Interessa-se por informações estratégicas que facilitem a tomada de decisão. Este nível tem a finalidade de controlar e planejar a empresa sob uma visão geral, obrigando que os relatórios apresentam-se de maneira sintética.

2. 2. 2. 2. 2. Nível Tático: São gerentes das mais variadas áreas. Ou seja, a média administração. Interessa-se por informações que auxiliem o planejamento. É neste nível que o contador gerencial terá a maior receptividade para seus relatórios e análises. Apesar de não ter autoridade para interferir nos departamentos, o contador pode penetrar e colher informações necessárias para fazer retornar relatórios de desempenho dos setores; para tanto, há neces- sidade de estar informado das necessidades de cada setor e de cada gerente, assim como das políticas da empresa.

3. Nível Operacional: São geralmente supervisores. Utilizam as informações na execução das atividades, e para tanto a informação deve ser detalhada e restrita quanto à amplitude, ou seja, a informação é específica.

Então, podemos perceber que a característica essencial do modelo de informação gerencial é o usuário da informação, e a partir deste encontramos as características secundárias do sistema.

• O objetivo e a forma dos relatórios serão ligados ao nível do usuário, ou seja, deverão atender aos objetivos específicos do usuário.

• A freqüência do relatório é conforme a necessidade do usuário.

• Os custos ou valores utilizados serão tanto os históricos (preço de aquisição) quanto os esperados (preço de reposição), para facilitar o planejamento da empresa.

• As bases utilizadas para quantificar os dados poderão ser qualquer uma desde que atendam as especificidades da informação que se deseja prestar.

• Não existem restrições nas informações fornecidas, desde que atendam ao que determinam as políticas da empresa.

• Como arcabouço teórico e técnico, a contabilidade gerencial utiliza várias outras ciências.

• A informação deve ser relevante e a tempo.

Para a contabilidade gerencial, a informação precisa, porém atrasada não adianta. Mais vale uma informação aproximada e a tempo para a tomada de decisões.

• E os relatórios estão orientados para o planejamento e tomada de decisões futuras, acompanhados da orientação histórica para comparar e avaliar os resultados.

Podemos concluir que não devemos conceber a contabilidade gerencial como paradig-

Adcontar, Belém, v.4, n.2, p.73-76, nov. 2003

FULLMANM, Claudiney. A vez da contabilidade gerencial. QualimetriaQualimetriaQualimetriaQualimetriaQualimetria, n.58, v. 8, p.25-27, jun. 1996.

edSão Paulo: Atlas, 1998.

IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. Contabilidade Gerencial. Contabilidade Gerencial. Contabilidade Gerencial. Contabilidade Gerencial. 6.

um enfoque em sistema deinformação contábil. São

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial:Contabilidade Gerencial:Contabilidade Gerencial:Contabilidade Gerencial:Contabilidade Gerencial: Paulo: Atlas, 1994.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBILSISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBILSISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBILSISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBILSISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL Tatiani Kimiko da Costa MigiyamaTatiani Kimiko da Costa MigiyamaTatiani Kimiko da Costa MigiyamaTatiani Kimiko da Costa MigiyamaTatiani Kimiko da Costa Migiyama ma novo e certo, capaz de substituir os procedimentos da contabilidade financeira, mas incorporá-la às práticas contábeis para que seja a contabilidade tratada pelos administradores como matéria e peça fundamental para o bom desempenho das atividades da organização.

“Recomendamos que as organizações, dentro de um processo inovador e estratégico, adotem um sistema de informações contábeis integrado ao sistema de gestão de qualidade empresarial, buscando reunir e consolidar todas as informações relevantes e necessárias para gerir a organização, e considerar o controle como uma forma de se estudarem novas possibilidades ou de se analisarem novos caminhos que possibilitem redução de custos, agilidade de operação, maximização dos lucros e manutenção da qualidade do produto e do serviço prestado pela empresa. A implementação desse procedimento garantirá uma Contabilidade Gerencial eficiente, com resultados eficazes para a organização” (RAUPP, 2000, p.35).

RAUPP, Elena HahnA contabilidade gerencial num

Adcontar, Belém, v.4, n.2, p.73-76, nov. 2003 contexto de mudanças: formulações estratégicas mediante inovações tecnológicas e organizacionais.

Revista Brasileira de ContabilidadeRevista Brasileira de ContabilidadeRevista Brasileira de ContabilidadeRevista Brasileira de ContabilidadeRevista Brasileira de Contabilidade, n. 123, v.29, p. 25-35, maio/jun. 2000.

Usuários dos relatóriosExternos e internosInternos Facilitar a análise financeiraObjetivo especial de facilitar o planejamento,

Objetivo dos Relatóriospara as necessidades doscontrole, avaliação de desempenho e tomada usuários externosde decisão internamente Orçamentos,

Balanço Patrimonial, Demonstraçãocontabilidade por responsabilidade, relatórios de dos Resultados, Demonstraçãodesempenho, relatórios de custo,

Forma dos relatóriosdas Origens e Aplicaçõesrelatórios especiais não rotineiros para de Recursos e Demonstrações dasfacilitar a tomada de decisão. Mutações do Patrimônio Líquido.

Freqüência dos relatóriosAnual, trimestral e ocasionalmenteQuando necessário pela administração. mensal.

Custos ou valores utilizadosPrimariamente históricos (passados)Históricos e esperados (previstos) Bases de mensuração usadasMoeda correnteVárias bases (moeda corrente, moeda estrangeira para quantificar os dados- moeda forte, medidas físicas, índices e etc.) Restrições nas informaçõesPrincípios contábeis geralmenteNenhuma restrição, exceto as determinadas pela fornecidas aceitos administração.

Arcabouço teórico e técnico

Ciência ContábilUtilização pesada de outras disciplinas, como economia, finanças, estatística, pesquisa operacional e comportamento organizacional

Característica da informação Deve ser objetiva (sem viés),Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva verificável, relevante e a tempo.possuindo menos verificabilidade e menos precisão.

Orientada para o futuro para facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato

Pespectiva dos relatóriosOrientação histórica(para impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para controle posterior do fato).

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