administração publica, Notas de estudo de Engenharia Mecânica

Baixe administração publica e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Mecânica, somente na Docsity! Apostila de Administração Introdução NOÇÕES BÁSICAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL (1.1.5) NOTA: Usar as fontes: a Lei; Jurisprudência; Costume; Doutrinas; Normas e outras necessárias à administração pública. I - ORGANIZAÇÃO POLÍTICO-ADMINISTRATIVA DO BRASIL 1 . ENTIDADES COMPONENTES A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, são entidades autônomas. • Cabe a União exercer a soberania do Estado Brasileiro perante o contexto internacional; exercer os poderes que garanta: a soberania e defesa nacional; a cidadania; os direitos individuais; a boa relação internacional; o bem-estar sócio-econômico do povo; administrar e legislar, entre outras atividades. • Cabe a União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios competências como: conservar o patrimônio público; proteger os bens históricos, as paisagens naturais e sítios arqueológicos, o meio ambiente e da poluição; a saúde e assistência pública; e sociedade em geral. • Cabe a União, aos Estados, e ao Distrito Federal (art. 24 da CF/88) legislar e normatizar sobre matérias específicas, como: direito tributário, financeiro, econômico, orçamentário, trabalhista etc. 2 . ORGANIZAÇÃO DOS PODERES DA UNIÃO Os poderes da união, são independentes e harmônicos entre si, composto do Poder Legislativo, do Poder Judiciário e do Poder Executivo. PODER LEGISLATIVO: exercido pelo Congresso Nacional que por sua vez é composto pela Câmara dos Deputados e pelo Senado Federal. PODER JUDICIÁRIO: aplica a Lei, exercido pelos diversos órgãos : ST F, STJ, TRF, TRT e outros. PODER EXECUTIVO: exercido pelo Presidente da República, e tem a colaboração e auxilio dos Ministros de Estado. Compete ao Presidente da República entre as suas atividades remeter ao Congresso Nacional o Plano Plurianual (PPA), o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e as Propostas de Orçamento, como também, prestar contas, ao Congresso Nacional referentes ao exercício anterior. 3 . CONTROLE DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL • Pelo Congresso Nacional, mediante Controle Externo e controle Interno de cada Poder, a fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial dos órgãos e entidades da Administração Pública Federal • Pelo Poder Legislativo mediante constituição de Comissões Parlamentares de Inquérito (CPI) , e pelo Tribunal de Contas da União (TCU). • Pelo Poder Executivo o controle interno é feito pelo Sistema de Controle Interno com apoio dos demais Sistemas de Atividades Auxiliares existentes. • Pela Procuradoria Geral da República que também exerce o papel de controlador. 1 4 . ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Tem passado por transformações e reformas na sua máquina administrativa preservando o Decreto-Lei nº 200/67, e as atividades meio e fim na Lei nº 9.649/98. A Administração Pública Federal compreende a Administração Direta e a Administração Indireta. 5 . SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL 5.1 Conceitos : a) De Hely Lopes Meireles: Serviço Público é todo aquele que é prestado pela Administração ou seus delegados sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniência do estado. b) De Cretella jr.: Serviço Público é toda atividade que o Estado exerce, direta ou indiretamente, para satisfação das necessidades públicas mediante procedimento típico do Direito Público. c) De Diogo de Figueiredo Moreira Neto: Serviço Público é uma atividade de Administração que tem por fim assegurar, de modo permanente, contínuo e geral, a satisfação de necessidades essenciais ou secundárias da sociedade, assim por lei considerados, e sob as condições impostas unilateralmente pela própria Administração. d) De Celso Antônio Bandeira de Mello: Serviço Público é toda a atividade de oferecimento de utilidade ou de comodidade material fruivel diretamente pelos administrados, prestado pelo Estado ou por quem lhe faça às vezes, sob um regime de Direito público – portanto consagrador de prerrogativas de supremacia e de restrições especiais – Instituído pelo Estado em favor dos interesses que houver definido como próprios no sistema normativo. e) De Di Pietro: Toda atividade material que a Lei atribui ao Estado para que exerça diretamente ou por meio de seus delegados, com o objetivo de satisfazer concretamente às necessidades coletivas, sob regime jurídico total ou parcialmente público. Podemos dizer que Serviço Público é aquele que a Administração Pública presta à comunidade porque reconhece a sua essencialidade para a sobrevivência do grupo social e do próprio Estado. 5.2 Modos ou naturezas de serviços pelo Estado: • os serviços de natureza essencial, conhecidos por serviços públicos no sentido estrito, são impedidos de serem transferidos; • os serviços de natureza secundária são relevantes à sociedade, são de utilidade pública, não são essenciais, permite serem repassados a terceiros. 6 . ESPÉCIES OU CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS 6.1- Segundo as doutrinas, têm: a) Sob a ótica da sua necessidade (essencialidade) ao público destinatário, há duas formas de modalidades : • serviços públicos • serviços de utilidade pública b) Sob a ótica de seus fins (adequação) ou de sua vinculação à essência do Estado, temos: • serviços próprios do Estado • serviços impróprios do Estado 6.2- Quanto à própria natureza (finalidade), podem ser: a) administrativos b) industriais. 6.3- Quanto ao número de pessoas destinatárias do serviço público: 2 • Administração Pública Municipal – zelar pelos interesses da população local dentro dos imites territoriais do município. a) ADMINISTRAÇÃO DIRETA Constitui-se dos órgãos integrantes da estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. São centros de competência instituídos para o desempenho de funções estatais, através de seus agentes, não possui patrimônio; estão inseridos na estrutura de uma pessoa jurídica; na esfera federal estão submetidos à supervisão ministerial (ao Ministro de Estado); e, alguns têm capacidade jurídica, processual, para defesa de suas prerrogativas funcionais. b) ADMINISTRAÇÃO INDIRETA Constituída de entidades com personalidade jurídica e compreende as empresas públicas e as sociedades de economia mista, que integram a Administração por relação de vinculação e cooperação, como: as Autarquias, Fundações Públicas, e Sociedade de Economia Mista. Suas características: personalidade jurídica; criação autorizada por Lei; patrimônio próprio; capacidade de auto-administração ou autonomia própria; sujeitos ao controle pelo Estado; não tem liberdade para modificação ou fixação de seus próprios fins; e, tem auto-gestão financeira etc. 12 . DA ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL a) SISTEMA : A Administração Pública Federal (APF) tem vários sistemas de suporte para o andamento e funcionamento das atividades fins dos órgãos e entidades, para a consecução de uma mesma finalidade. b) Sistemas do Poder Público: sistemas de suporte às atividades fins do Poder Executivo Federal: • Sistema de Controle Interno - SCI • Sistema de Planejamento e Orçamento - SPO • Sistema de Administração dos Recursos de Informação e Informática do setor Público – SISP • Sistema de Serviços Gerais - SISG • Sistema de Pessoal Civil - SIPEC • Sistema de Organização e Modernização Administrativa - SOMAD • Sistema de Contabilidade Federal - SICON ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA FEDERAL (1.2) São vários os conceitos e pensamentos sobre a ciência das Finanças sobre as idéias políticas e sociais do Estado, sabendo-se que o objetivo é a Despesa, a Receita, o Crédito e o Orçamento. A Lei de Orçamento anual não precisa de declaração expressa, ela é destinada a vigorar a partir do primeiro dia do exercício financeiro, que em nosso país coincide com o ano calendário. 1 . FONTES DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA FEDERAL a) Fontes principais: Constituição Federal : • sistema de repartição das receitas tributárias (art. 162 a 175); • sistema dos empréstimos públicos (art. 163); • sistema monetário (art. 164); • sistema dos orçamentos (art. 165 a 169); • sistema de fiscalização contábil, financeira e orçamentária (art. 70 a 75). • Emendas à Constituição Federal; • Leis Complementares; • Resoluções do Senado; • Leis Ordinárias; • Tratados e Convenções internacionais; • Leis Delegadas; 5 • Medidas Provisórias; • Decretos Legislativos. b) Fontes secundárias: • Atos normativos; • Decretos regulamentares; • Decisões administrativas; • Decisões judiciais; • Práticas reiteradas; • Convênios. ORÇAMENTO PÚBLICO – 1.2.1 NOTA: Orçamento (previsão de receita e despesa) é elaborado através das finanças públicas, para possibilitar o crédito público. 1 . TIPOS DE ORÇAMENTO Dependerá do regime político vigente no país, a saber: • Legislativo (pelo Poder Legislativo,com a execução pelo Poder Executivo – países parlamentarista); • Executivo (pelo Poder Executivo – países de poder absoluto); • Misto (Poder Executivo elabora e Poder Legislativo vota – caso Brasil). 2 . CONCEITOS DE ORÇAMENTO a) Aliomar Baleeiro : - “o ato pelo qual o Poder Legislativo prevê e autoriza ao Poder Executivo, por certo período de tempo e em pormenor, as despesas destinadas ao funcionamento dos serviços públicos e outros fins adotados pela política econômica ou geral do país, assim como a arrecadação das receitas já criadas em lei”. b) Amaro Cavalcanti: - “o Orçamento do Estado é o ato contendo a aprovação prévia das Receitas e das Despesas Públicas, para um período determinado”. c) Eloy Arantes Ferreira: - “Orçamento é um ato, que aprovando os planos de governo, autoriza-o a realizar as Despesas e arrecadar as Receitas, por certo período”. 3 . ORÇAMENTO PÚBLICO A ser elaborado o orçamento deve haver um programa de ação de governo que permitirá se planejar, organizar, direcionar, controlar, administrar, gerir, avaliar etc, buscando o fim. O Orçamento público, está voltado à necessidade (ao “objetivo”) e, vinculado ao Sistema de Planejamento. O orçamento público compõe-se de duas partes são:  Receitas;  Despesas. O orçamento é um processo contínuo, dinâmico e flexível de modo que as liberações dos recursos sejam administradas e controladas. 4 . NATUREZA JURÍDICA DO ORÇAMENTO O orçamento é uma lei, no aspecto formal, à medida que se submete ao mesmo processo legislativo,e é aprovado por lei (há pensamentos divergentes entre os juristas) . 5 . ASPECTOS DA NATUREZA JURÍDICA DO ORÇAMENTO • Políticos; • Jurídicos; • Econômicos; 6 • Financeiros. A natureza jurídica do contexto da Lei Orçamentária é um “ato condição”, pela sua eficácia quanto a receita e a despesa. 6 . REGIME CONSTITUCIONAL SEGUNDO A NATUREZA JURÍDICA Lei de iniciativa do Poder Executivo, art. 165 da CF/88, estabelece: I – o plano plurianual; II – as diretrizes orçamentárias; III – os orçamentos anuais. NOTA: A Lei da Responsabilidade Fiscal, lei complementar nº 101 de 2000, disciplinou o Planejamento Financeiro estruturando-o nestas mesmas três espécies de orçamentos. PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS - 1.2.2 Consagrados pela Constituição Federal de 1988: NOTA: A Lei nº 4320 / 64, que direciona e instrui as normas gerais de Direito Financeiro aplicáveis a todas as esferas da Administração Pública, determina a observância aos princípios da: unidade, universalidade, e anualidade, e outros princípios.  Princípio da Unidade: o orçamento deve se fundamentar em uma única política orçamentária, contendo todas as receitas e despesas do Estado (art. 165,& 8º da CF/88, e art. 2º,&& 1º e 2º da lei nº 4.320/64).  Princípio da Universalidade: o orçamento deve conter todos os aspectos dos elementos programáveis que o constituem, ou sejam, todas as receitas e despesas(art. 165, &5º da CF/88).  Princípio da Anualidade: adota o ano como período para delimitar o exercício financeiro do Estado (art. 165, inc.III da CF/88, e art. 34 da Lei nº 4.320/64).  Princípio da Programação : envolve a seleção dos objetivos que se pretende alcançar,e as ações com as quais se chegará até tais objetivos;  Princípio da Exclusividade: no orçamento não deve constar outro assunto que não seja relativo à previsão de Receita e de Despesa pública (art. 165, &8º da CF/88).  Princípio da Clareza: o orçamento não deve permitir interpretações duvidosas,e de suma importância ser transparente e de fácil clareza.  Princípio do Equilíbrio: o orçamento deve registrar um equilíbrio entre as entradas e as saídas financeiras, evitando o endividamento ou déficit público orçamentário.  Princípio da Publicidade: o orçamento deve ser divulgado através dos veículos oficiais de comunicação e divulgação (Diário Oficial) para conhecimento público, e respectiva eficácia de sua real validade.  Princípio do Não - afeto: fica vedada a vinculação de receita de impostos a órgãos, fundo, ou despesa, conforme expresso no art. 167, inc. IV, e os art. 158 e 159 da CF/88.  Princípio da Especificação, ou Descriminação, ou Especialização: o orçamento deve registrar a discriminação da receita e despesa por unidade administrativa, para evidenciar o quanto que poderá render ou despender cada unidade considerada, conforme art. 15 da Lei nº 4.320/64, e art. 165, & 6º da CF/88.  Princípio do Orçamento Bruto: o orçamento deve constar de todas as parcelas da receita e da despesa, em valores originais, de acordo com o art. 6º da Lei nº 4.320/64, vedadas quaisquer deduções.  Princípio da Transparência Fiscal: obriga o plano orçamentário a ser levado à avaliação pública (ao povo), pela divulgação do plano e do orçamento público, quanto a prestação de contas da execução orçamentária, conforme art. 48 e parágrafo único da Lei de Responsabilidade Fiscal. 7 3. Quanto? 4. Quando? 5. Como? 6. Quem? 7. Porquê?  Na elaboração da proposta orçamentária aplica-se o princípio da igualdade entre a demanda e a oferta financeira;  A proposta orçamentária segue as normas contidas no Manual Técnico de Orçamento (MTO-02) que orienta o participante do processo orçamentário quanto ao uso do Sistema Integrado de Dados Orçamentários (SIDOR II);  São das Unidades gestoras, Administrativas e ou Orçamentárias, que se dá o início a elaboração da Proposta Orçamentária a Coordenação - Geral de Orçamento e Finanças (COF), consolidadas pelo Órgão Setorial do respectivo Ministério/Órgão;  Integram à proposta orçamentária, às propostas parciais orçamentárias, as das entidades da Administração Indireta e os Fundos, inclusive aquelas da qual a União detenha a maioria do capital social com direito a voto. 3 . PLANO PLURIANUAL, PLANOS E PROGRAMAS NACIONAIS, REGIONAIS E SETORIAIS a) PLANO PLURIANUAL (PPA) • Instituído pelo art. 165, inc. I, & 1º da CF/88, será remetido ao Congresso Nacional pelo Presidente da República de acordo com o art. 84, inc. XXIII da CF/88, juntamente com o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as propostas de orçamento conforme esta direcionada pela CF/88; • A lei que disciplinar o PPA estabelecerá, por regiões, as diretrizes, objetivos, metas e prioridades da Administração Pública quanto ao uso para as despesas de capital e de outras decorrentes delas; • O PPA poderá ser modificado durante o período de vigência da Lei específica; • A Lei complementar define sobre a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do PPA (art. 35 & 2º, inc. I do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias). b) PLANOS E PROGRAMAS NACIONAIS, REGIONAIS E SETORIAIS • Os planos e os programas estão previstos no art. 165, & 4º da CF/88, enquanto que o Congresso Nacional os apreciará, após receberem parecer da Comissão Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização; • O Sistema Federal de Planejamento é composto pelos seguintes órgãos: órgão central ; órgão setorial; e, órgão seccional 4 . O ORÇAMENTO - PROGRAMA Associado ao plano de ação do Governo Federal, na Lei 4.320/64, e pelo Decreto-Lei nº 200, de 23/02/67; • Pertence ao Sistema de Planejamento e aos objetivos que o Governo deseja atingir em um determinado período de tempo (anual); • O orçamento-programa não é somente um documento financeiro, é sim um instrumento de operacionalização das ações do governo, visando os objetivos, projetos, atividades, e operações especiais, dentro do que determinam os planos e diretrizes estabelecidos; • O orçamento-programa é em síntese aquele que exprime as realizações governamentais, e é de suma importância porque facilita o controle contábil da gestão da administração do Estado, e respeitadas as mesmas perguntas para a Proposta Orçamentária; 5 . LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL Do Projeto de Lei Orçamentária Anual (LOA), constará de um quadro demonstrativo da programação dos orçamentos, objetivos e metas que fazem parte do Anexo de Metas Fiscais da LDO. 10 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DO ORÇAMENTO PÚBLICO – 1.2.5 1. É observado o sistema de classificações orçamentárias, que facilitam e padronizam as informações, permitindo uma melhor visualização do orçamento por poder, ou por função de governo, ou por programa, ou por categoria econômica; 2. Atualmente pode-se verificar se todas as ações do governo foram atingidas quanto ao seu objetivo, metas, e prioridades, com base no Decreto nº 2.829 / 99 e as Portarias nº 117/98, substituída pela Portaria nº 42 / 99, e nº 51 / 98 do Ministério do Planejamento e Orçamento que modificaram o processo de planejamento e orçamento do setor público; 3. Os art. 70 a 75, 163 e 164, 165 a 169 da CF/88 orientam quanto a Fiscalização Contábil, Financeira , Orçamentária, Operacional e Patrimonial da União e das entidades da Administração direta e indireta e ao Controle; NORMAS LEGAIS APLICÁVEIS - 1.2.5.1 NOTA: Observar a Lei nº 4.320 / 64, a Lei de Responsabilidade Fiscal (lei complementar) nº 101 / 00, a Lei nº 8.112 / 90, a Constituição Federal de 1988 artigos: 70 a 75, 163 e 164, 165 a 169, além de outras leis, como: • de Diretrizes Orçamentárias como: nº 10.266 / 01, nº 9.995 / 00, nº 9.811 / 99, nº 9.692 / 98, nº 9.473 / 97, nº 9.293 / 96, nº 9.082 / 95, e, nº 8.931 / 94. • Lei do Orçamento : nº 10.171 / 01, nº 9.969 / 00, nº 9.789 / 99, nº 9.598 / 97, nº 9.438 / 97, nº 9.275 / 96, nº 8.980 / 95; • Projetos de Lei : LDO 2002 ( dispõe sobre as diretrizes para elaboração da lei orçamentária para 2002 e dá outras providências); • Decretos: nº 3.746 de 06/02/2001, nº 3.473 de 18/05/2000, nº 2.829 de 29/10/1998; • Portarias : nº 212 de 04/07/2001, nº 180 de 21/05/2001, nº 163 de 04/05/2001, nº 04 de 08/03/2001, nº 01 de 19/02/2001, nº 42 de 14/04/1999, nº 51 de 16/11/1998, nº 117 de 12/11/1999. SIDOR e SIAFI - 1.2.6 • Criados devido às várias irregularidades de natureza administrativa na gestão de seus recursos, identificadas, que impediam o Estado atingir objetivo (nos anos de 1986), quando foi criada a Secretaria do Tesouro Nacional. • A partir dessas falhas de gestões, concluíram para ter-se um sistema capaz de gerar sistemas gerenciais com informações seguras, controladas administrativamente que integrassem todos os órgãos e níveis da administração pública em todo território nacional. • Sistema que serve de ligação entre a Unidade Gestora (UG) e a Secretaria do Tesouro Nacional. 1 . SIGNIFICADO DAS SIGLAS: a) SIDOR: sistema integrado de dados orçamentários, conjunto de informações sobre a estrutura orçamentária, as provisões de receitas, despesas, distribuição de receitas públicas etc, alimentando dados e elementos para a comissão mista pertencente ao congresso nacional (senadores e deputados) para examinarem e emitirem parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais, acompanhar e fiscalizar o orçamento previsto a atingir o objetivo do estado; 11 b) SIAFI: sistema integrado de administração financeira do governo federal, conjunto de sistemas da administração orçamentária e financeira dos recursos da União, centraliza e processa eletronicamente os dados, que é oferecido como suporte aos órgãos centrais, setoriais e executores, da gestão pública, tornando segura a contabilidade da união, sob supervisão do Tesouro Nacional; 2 . SISTEMA DE CONTABILIDADE FEDERAL - SICON Sistema que tem por objetivo evidenciar, registrar e controlar a situação orçamentária, financeira e patrimonial da União, apontar os atos e fatos relacionados com a Administração financeira, orçamentária e patrimonial, através do Sistema de Contabilidade Federal (Constituição Federal de 1988, no Titulo IV, Capítulo I, Seção IX, art. 70 ao 75; capítulo II seção I, art.163 e 164; seção II art. 165 ao 169; e, Lei nº 8.112 de 11/12/90) com vistas à elaboração de demonstrações contábeis. As operações de que resultem débitos e ou créditos de natureza financeira não compreendida na execução orçamentária serão, também, objeto de registro e evidência nos registros contábeis. 3 . DOS SISTEMAS - SIDOR e SIAFI a) SIDOR: • O sistema recebe, por meio magnético de processamento eletrônico, todas as informações e dados que dizem respeito a projeto de lei orçamentária anual, do projeto de lei que autoriza os créditos adicionais que o Poder Executivo envia para o Congresso Nacional; • Ao Poder Legislativo, Judiciário e o Ministério Público da União cabe remeter, obrigatoriamente, as informações consolidadas ao Órgão Central do Sistema de Planejamento Federal e Orçamento, com a proposta orçamentária, e as solicitações de crédito adicional direcionando a região do respectivo crédito, através do SIDOR; • Nas unidades orçamentárias, o SIDOR terá um responsável em receber as informações e dados dos processos de elaboração orçamentária, e efetuar a analise e inserção desses dados; • O SIDOR tem vários tipos de procedimentos, composto de vários subsistemas (destes, dois estão disponíveis: Tabelas de Apoio, e , Elaborar Proposta e Cadastro de Atividades e Projetos) que se dividem em tipos, funções e subfunções; a) Tabelas de Apoio, no subsistema apresenta os códigos e nomes utilizados no processo, e permite consulta de dados dos orçamentos de forma codificada; b) Elaborar Proposta processa os dados (receitas e despesas) que comporão os orçamentos da União; c) Cadastro de Atividades e Projetos, armazena informações que permitam responder às indagações sobre as ações de governo programadas nos orçamentos da União. b) SIAFI: • É o principal sistema da administração orçamentária e financeira da União,por oferecer suporte aos órgãos centrais, setoriais e executores da gestão pública, além de informações de todos os órgãos da Administração Direta, Autarquias, Fundações, Sociedades de Economia Mista e os órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, proporcionando um sistema de informações seguro para a Contabilidade da União; • Das suas informações, permite-se elaborar o Balanço Geral da União e Relatórios de execução do orçamento e de Demonstração das contas a serem apresentadas ao Congresso Nacional pelo Presidente da República; • Deste sistema, pode-se oferecer a opção “DARF Eletrônico” aos órgãos e as entidades da Conta Única, facilitando o uso da arrecadação e recolhimento dos títulos federais; • O Tesouro Nacional é o seu maior usuário, permitindo-lhe definir normas de utilização, orientando e controlando as atividades dos gestores públicos, também usuários deste sistema; • Com a sanção, pelo Presidente, à Lei Orçamentária aprovada pelo Congresso Nacional, o Poder Executivo estabelece prazo de até trinta (30) dias para a programação financeira e o cronograma da despesa mensal, por órgão, respeitando as metas de resultados fiscais conforme a Lei de Diretrizes Orçamentária; 12 • Previsão da receita; • Arrecadação da receita; • Recolhimento da receita. 5 . RECEITAS PROVENIENTES DA DÍVIDA ATIVA A Dívida Ativa é todo o crédito que o Poder Público tem a receber de seus devedores provenientes a qualquer origem de obrigação, e está complementada pela Lei de Responsabilidade Fiscal. NOTA: O Banco Central do Brasil, a partir de 05/05/2002 não irá mais emitir títulos da dívida ativa. 6 . DA RENUNCIA E RECEITA Quanto às formas de renuncias de receitas, temos as formalizações através dos art. nº 11 até 14 da Lei de responsabilidade Fiscal nº 101/00. Não são consideradas Renúncias de Receitas as alterações das alíquotas dos impostos apresentados no art. 153, inc. I, II, III, IV e V da CF/88, sobre impostos de importações e de exportações, IPI e IOF. 7 . CODIFICAÇÃO DA RECEITA ORÇAMENTÁRIA Para a sua elaboração compreende 8 dígitos, teremos: • 1º : indica a Categoria Econômica • 2º : indica a Fonte • 3º : indica a Rubrica • 4º : indica a Alínea Exemplo: XXXX . XX . XX DESPESA PÚBLICA - 1.2.8 1 . CONCEITO Conjunto de gastos ou dispêndios do Estado ou de outra pessoa do direito público para custear o funcionamento do serviço público autorizado pelo Poder competente, consignando e fazendo uso da receita pública para atingir um determinado objetivo administrativo. 2 . CLASSIFICAÇÃO DOUTRINÁRIA A despesa pública possui três classificações: Duração, Extensão e Natureza. Quanto a Duração a despesa pode ser: • Ordinária (quando for comum); • Extraordinária (decorrente de situação imprevisível ou urgente); • Especial (previsível,mas não se sabe quanto ocorrerá (decorrente de sentença judicial)). Quanto a Extensão a despesa pode ser: • Interna (efetuada na área territorial da entidade de direito que a realiza) • Externa (efetuadas fora da área territorial da entidade que a realiza). Quanto a Natureza a despesa pode ser: • Federal; • Estadual; • Municipal. 3 . OUTRAS CLASSIFICAÇÕES As despesas posem ainda ser classificadas como: • Despesas de Governo; • Despesas de Exercício ou de Gestão; • Despesas Permanentes; • Despesas Variáveis; • Despesas Reais; • Despesas Transferíveis. 15 4 . CLASSIFICAÇÃO LEGAL - CATEGORIAS A Lei nº 4320/64, art. 12 e 13, dá a seguinte classificação segundo categorias econômicas: • Despesas correntes (art. 12 ) a) Despesas de Custeio - pessoal civil - material militar - material de consumo - serviços de terceiros - encargos diversos b) Transferências Correntes - subvenções econômicas - inativos - pensionistas - salário-família - juros da dívida pública - contribuições de previdência social - diversas transferências correntes . Despesas de Capital (art. 13) a) Investimentos - obras públicas - serviços em Regime de Programação Especial - equipamentos e instalações - material permanente - participação em constituição ou aumento de capital de empresas ou entidades industriais ou agrícolas b) Inversões Financeiras - aquisição de imóveis - participação em constituição ou aumento da capital de empresa ou entidades comerciais ou financeiras - aquisição de títulos representativos de capital de empresas em funcionamento - constituição de fundos rotativos - concessão de empréstimos - diversas inversões financeiras c) Transferências de Capital - amortização da dívida pública - auxílios para obras públicas - auxílios para equipamentos e instalações - auxílios para inversões financeiras - outras contribuições 5 . AS DESPESAS SEGUNDO A LEI O sistema gerencial das despesas públicas deve obedecer a Lei nº 4.320/64, art. 12 e 13, e a Lei Complementar nº 101/00 dos art. 15 até 24. 6 . REQUISITOS DA DESPESA PÚBLICA Para que seja elaborado o projeto das despesas públicas o Poder Executivo tem uma certa preocupação quanto às informações necessárias para atender todas as finalidades desejadas com os dispêndios, buscando com os seus técnicos orçamentários, seja de qualquer esfera (Federal, Estadual, ou Municipal), alguns requisitos a fim de poderem prever as despesas, conforme segue: • Utilidade; • Possibilidade Contributiva; • Discussão Pública; • Oportunidade; 16 • Legitimidade; • Legalidade. 7 . FORMA DE EXECUÇÃO – ESTÁGIOS Para a sua execução, a despesa pública deve seguir um roteiro para a realização efetiva das despesas, conforme consta na Lei nº 4.320/64, art. 58 a 70 e acrescida da Lei de Responsabilidade Fiscal nº 101/00 , do Decreto nº 93.872/86, art. 23 ao 35 (Empenho), art. 36 ( Liquidação) e 42 a 44 (Pagamento) A despesa pública na sua execução tem os seguintes estágios a observar: a) Empenho : - autorizado o pagamento da despesas só poderá ser efetuado se a despesa estiver devidamente empenhada na dotação própria. O Empenho é um mecanismo de controle da execução da despesa. Segundo o art. 58 da lei nº 4320/64, o Empenho é o ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado a obrigação de pagamento pendente ou não de implemento de condição, seguindo a legislação das licitações. b) Liquidação : - Constatada a legitimidade do empenho daquela despesa, apurar-se-á a documentação (título e documento comprobatório) existente e total a pagar, para saldar a dívida. Este procedimento está previsto no art. 63 da Lei nº 4.320/64 e no art. 36 a 41do Decreto nº 93.872/86. c) Pagamento : - é o ato de entregar ao Credor o valor relativo ao seu crédito a fim de quitar a obrigação contraída. Previsto na Lei nº 4.320/64 art. 62 a 67, e Decreto nº 93.872/86 art. 42 a 44. SUPRIMENTO DE FUNDOS - 1.2.9 Trata-se de um mecanismo especial, por sua natureza ou urgência, para realizar despesas que não possa aguardar o procedimento normal da elaboração do projeto Orçamentário, estando disciplinado na seguinte legislação: • Lei nº 4.320/64, art. 68 e 69; • Decreto nº 93.872/86, art. 45 a 47; • Decreto nº 95.804/68; • Decreto-Lei nº 200/67, art. 74 & 3º; • Portaria nº 492/93 do MF; • Instrução Normativa nº 10/91 da STN • Decreto nº 4.536/22, art. 69 do Regulamento do Código da Contabilidade Pública. 1 . Conceito (SUPRIMENTO DE FUNDOS? Ou é REGIME DE ADIANTAMENTO? Pode-se inclui-lo como uma forma de Estágio, sendo que , Suprimento de Fundo é uma modalidade de realizações de despesa através de adiantamento concedido a servidor, para prestação de contas posteriormente, quando não for realizável o pagamento utilizando-se os serviços da rede bancária, verificando se os motivos para o adiantamento são admissíveis. A lei nº 4320/64, art. 68 trata esta modalidade sob outra nomenclatura : “Regime de Adiantamento”. 2 . O USO DO SUPRIMENTO DE FUNDOS • O ordenador de despesa é autoridade competente para conceder suprimento de fundos, fixando-lhe o valor, observado o art. 45 do 93.872/86 e alterado pelo decreto nº 95.804/88; • A entregue do numerário para o servidor público é imediata, mas sempre precedido de Empenho na dotação própria junto à Contabilidade : despesas a realizar; • A legislação proíbe, expressamente, a concessão de suprimento que esta relacionada no decreto nº 93.872/86, art. 45 & 3º ( existe alteração da letra “a”), e, no caso do servidor 17 Eis o grande desafio da moderna Gestão de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros. E não é um desafio exclusivo da Gerência de Recursos Humanos, ou de Relações Industriais, ou ainda outros nomes que a área possa ter numa organização. O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organização, todos aqueles que têm subordinados ou, então, mantêm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas. Na verdade, todo “gerente” é um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, está comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos Recursos Humanos da sua organização. Para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais têm à sua disposição no Brasil e no exterior um conjunto de técnicas, modelos e conceitos que evoluíram muito nos últimos 20 anos, principalmente na última década, e que moldaram uma nova Administração de Recursos Humanos. Ela é sensivelmente “cultural” no sentido de que deve ser pertinente a um conjunto de crenças e valores de determinada “sociedade”, não sendo tão radicalmente universalista como pregaram os clássicos Taylor e Fayol. E por ser “cultural” ela evoluiu, e evolui para uma abordagem mais humanista, mais voltada para a realização dos indivíduos e, através desta, para a consecução dos objetivos das Organizações. Nesta concepção, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos, é vital o aprofundamento nas teorias e práticas de comportamento organizacional. Por isso, temas como Motivação, Liderança, Democratização Organizacional, Comportamento dos Grupos de Trabalho, tornam-se básicos para o moderno administrador de Recursos Humanos. Lembrando novamente que, por vivermos num país em mutações sucessivas, as empresas interagem com um ambiente externo que se altera a cada dia. Torna-se necessário dominar os conceitos e técnicas de Análise Organizacional e de Sistemas de informações, como forma de poder administrar as constantes e necessárias mudanças na Estrutura Organizacional, nos Sistemas de Informações, nos Sistemas de Trabalho e, consequentemente, nas pessoas. Entendemos assim o desafio da gestão de recursos humanos para tornar-se “transparente” na organização. Qual é então o papel do órgão de Recursos Humanos? O órgão de Recursos Humanos é o mentor da ação, é o elaborador de políticas, o orientador, o prestador de serviços específicos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe. Ao órgão de Recursos Humanos coube em passado não muito remoto, sob a denominação de Departamento de Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as normas, punir e dispensar funcionários. Uma ação fiscalizadora e reguladora por excelência. Com a evolução das técnicas e práticas de Administração, o advento da Escola de Relações Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre Comportamento Organizacional, a ação da área de Recursos Humanos foi ficando cada vez mais orientada para a atração, fixação, remuneração, motivação, treinamento, desenvolvimento e encaminhamento das pessoas. As pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratégico e não apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais eficiente. A eficácia, que pressupõe integração e participação, passou a ser dominante. A idéia da eficácia é mais ampla do que a de eficiência e tomou de assalto a Administração. A eficiência foi a musa da administração científica (clássica, mecânica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Para isso treinavam-se as pessoas até a exaustão. Lembram-se de Carlitos em Tempos Modernos. 20 Quando ser eficiente passou a não ser suficiente, pois cresceu a necessidade de se saber o que era prioritário fazer eficientemente, nesse momento surgiu o conceito de eficácia: saber fazer certo as tarefas certas! Analisemos bem este cenário: de um lado as organizações procurando a eficácia através da integração, maior participação, melhor nível de informação e melhor qualidade de seu pessoal; de outro lado, no ambiente externo, conquistas sociais expressivas no Brasil do fim da década de 70! Democratização, liberdade de expressão, sindicalismo amadurecido, valorização da mão-de-obra especializada e outras. Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que evoluíra para um departamento orientado para pessoas (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração, benefícios) teve de ampliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos Humanos, cuja ação precisava estar intrinsecamente atrelada à estratégia de negócios da empresa e atualizada com a realidade sócio-econômica do ambiente externo. Esse Departamento de Recursos Humanos é o órgão estratégico que instrumenta e orienta todos os executivos da organização em termos de técnicas, sistemas e práticas de administração de pessoas, dentro de uma filosofia única. A necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, influenciando, coordenando e controlando as políticas e práticas de gestão de recursos humanos, exigiu daquele órgão uma evolução técnica sem precedentes nos últimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar várias ciências – psicologia, sociologia, política, antropologia, filosofia, comportamento organizacional, etc. – para poder formar o arcabouço teórico e o conjunto de práticas que pudessem suportar o grande desafio que é lidar com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organização. E criar condições favoráveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, estabelecendo compromissos mútuos e restituindo a confiança nas relações Capital e Trabalho. Esse é o momento atual. Desafiador, estimulante e abrindo espaços profissionais amplos para aqueles que tiverem a humildade de desaprender para poder de novo aprender. Políticas e estratégias para gestão de recursos humanos O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o sucesso das organizações, a partir do momento em que a interação entre a empresa e o ambiente externo deixou de ser uma relação meramente comercial, revelando a sua natureza sistêmica. É certo que esta constatação não foi abrupta nem casual, pois a convivência da organização com o seu meio foi revelando a inter- relação de forças que há entre o ambiente externo e o interno, mas algumas empresas apreenderam com mais facilidade e rapidez a natureza e a dinâmica das leis naturais, sociais, políticas e econômicas que regulam essa transação. É difícil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a estratégia, ainda que a terminologia e racionalidade da gênese da primeira organização empresarial não estivesse embasada em princípios da teoria estratégica conceituada e compilada muito mais tarde. Mas, podemos imaginar que o primeiro empreendedor considerou algumas características do seu entorno para realizar a primeira transação de negócios. Em primeiro lugar, é preciso considerar que esse pioneiro identificou uma oportunidade para oferecer um produto ou serviço àqueles que o cercavam, fruto da sua capacidade mental ou física; considerou também as ameaças, pois poderia haver condições adversas que fugiriam ao seu conhecimento ou controle; avaliou as suas forças e fraquezas e considerou que estava apto a suportar a sua proposta, ainda que lhe custasse certo esforço para sustentá-la. Este raciocínio, repete-se, ainda que intuitivamente na maioria das vezes, em todas as oportunidades que alguém se dispõe a realizar uma transação com seu ambiente para oferecer um 21 produto, um serviço, ou até mesmo uma idéia. Alguns são bem-sucedidos porque sabem aproveitar bem as suas forças, escolher ou criar as oportunidades, neutralizando ou contornando as ameaças, superando suas debilidades; muitos sucumbem antes mesmo de tentar, vencidos por suas próprias fraquezas, que consomem as forças que deveriam estar dirigidas produtivamente e positivamente no aproveitamento das oportunidades. Uma energia interativa O sucesso das organizações está intimamente ligado à energia humana que lhes é transmitida por aqueles que as lideram e os seus colaboradores, incluindo empregados, fornecedores, prestadores de serviços, sem esquecer os clientes, que se tornam uma grande força promocional, quando estão satisfeitos com os produtos e serviços que lhes são oferecidos. Não se trata aqui de uma mera energia física para produzir, vender e entregar, mas de uma energia interativa entre os diversos segmentos e estratos do complexo social ao qual a organização se expõe, estabelecendo uma sinergia que extrapola os limites da empresa e provoca uma reação em cadeia que pode ser polarizada positivamente quando é orientada por políticas e estratégias corretas, aplicando os bons princípios da Eficácia, da Ética e da Estética. A Gestão de Recursos Humanos está estritamente associada à dinâmica dessa sinergia, pois a sua esfera de ação amplia-se à medida que o ambiente interno se torna mais complexo e o externo mais turbulento. A complexidade no ambiente interno cresce não só com o aumento das dimensões da organização, mas também com a incorporação de tecnologias mais avançadas, de estruturas organizacionais mais arrojadas e descentralizadas, empregados criados e desenvolvidos em centros urbanos “cosmopolitizados”. Além disso, o ambiente externo torna-se mais desafiador à medida que aumenta a mundialização da informação, mas ao mesmo tempo condicionado pelas incertezas econômicas, instabilidades políticas, evoluções sociais, movimentos sindicais, pressões concorrenciais. Como todo bom empreendedor, o administrador de Recursos Humanos também formula suas estratégias, ainda que intuitivamente quando não dispõe de uma metodologia sistemática. Entretanto, quando opera meramente atrelado à demanda dos seus usuários, sua estratégia tem características passivas ou, quando muito, reativas; isto é, age burocraticamente ou reage casuisticamente diante das emergências, mas não se prepara para evitá-las nem planeja suas ações para aproveitar ou criar oportunidades de fortalecer a sua gestão, neutralizar ameaças, polarizar as suas forças, eliminar ou minimizar as suas fraquezas. Políticas e Estratégias A ação planejada depende de um diagnóstico sensato e sistemático das variáveis que afetam a gestão de Recursos Humanos, bem como da definição de estratégia, a fim de atingir os objetivos estabelecidos para cumprir as Políticas da Organização, permitindo assim uma atuação pró-ativa, isto é, antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente para conduzir as ações na direção desejada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas sempre de forma planejada. O planejamento das Políticas e Estratégias de Recursos Humanos exige uma revisão de conceitos ortodoxos que ficaram arraigados em conseqüência do racionalismo que reinou nas empresas desde a Revolução Industrial. O tecnicismo contaminou os princípios da organização do trabalho, visando a maximizar a energia física dos recursos humanos. Não há sombra de dúvida que isso viabilizou e acelerou o desenvolvimento industrial, permitindo a alocação e emprego de grande número de pessoas com pouca ou nenhuma formação escolar, treinando-se apenas a sua destreza para a utilização da energia física. Os efeitos perversos dessa “Estratégia” não tardaram a aparecer, pois a urbanização anulou algumas forças iniciais, fundadas na troca do trabalho árduo e 22 A eficiência da Administração de Recursos Humanos depende dos métodos que são utilizados para planejar, organizar, comandar e coordenar as ações e funções das pessoas que atuam na organização. Essas funções estão relacionadas aos seguintes sistemas: • Sistema de Poder. Está estruturado conforme o Modelo de Gestão adotado pela organização, estratificado e segmentado para garantir o comando das ações e funções das atividades organizacionais. Nem sempre o Sistema de Poder está perfeitamente configurado no organograma, considerando-se que a relação entre posição e poder pode estar potencializada por diversos fatores dos ambientes externos e interno, contingenciando a força dos diversos grupos de influência, que se formam dentro das organizações. As organizações que adotam os princípios da administração estratégica procuram catalisar e direcionar essa força competitiva na direção dos seus objetivos. • Sistema de Trabalho. É estruturado conforme os processos produtivos e administrativos da organização. Foram configurados, historicamente, pela engenharia de processo, alocando as pessoas, máquinas e instrumentos de acordo com as necessidades das tarefas. O tempo encarregou-se de saturar esse princípio, demandando na atualidade, uma revisão de critérios e de tecnologia, para que as potencialidades humanas sejam adequadamente desenvolvidas e aproveitadas nas atividades criativas, deixando à máquina as funções repetitivas, insalubres ou perigosas. • Sistema de Remuneração. Segue tradicionalmente critérios que incorporam princípios do Sistema de Poder e é condicionado pelas características do Sistema de Trabalho. Haja vista que ainda é comum encontrarem-se Sistemas de Remuneração denominados conforme a estrutura de trabalho ou de poder da organização, tais como: Estrutura Mensalista, Estrutura Horista, Estrutura Gerencial, etc. Outros Sistemas de Remuneração levam em conta critérios diversos, tais como Maturidade, Objetivos, Antigüidade, Mérito, Resultados, etc., mas sua evolução ainda é lenta. • Fluxo e Recursos Humanos. Ocorrem constantemente para alimentar as necessidades do processo produtivo e administrativo. Recrutar, selecionar, integrar, avaliar, treinar, promover, transferir, etc. constituem as funções mais rotineiras da Administração de Recursos Humanos, sejam elas realizadas de forma sistemática ou não. A eficiência dessas funções depende do grau de profissionalismo que lhes são atribuídas, alocando-se recursos metodológicos e profissionais suficientes e adequados. As empresas de alto padrão de excelência, geralmente dedicam especial atenção a esses fluxos de recursos humanos, pois sabem que aí está um diferencial decisivo para enfrentar o crescimento da competitividade. 3. Áreas de eficácia A eficácia da Administração Estratégica de Recursos Humanos não está garantida, mesmo que se cumpram criteriosamente todas as funções das Áreas de Eficiência: estaria apenas atuando orientada por uma estratégia passiva ou, quando muito, reativa, atendendo tecnicamente as demandas do Sistema de Poder ou do Sistema de Trabalho. Não seria surpresa se a organização fosse atingida por uma greve, ou tivesse seu turn over acelerado, mesmo praticando bons salários. Essa conceituação visa a deixar claro que o domínio das técnicas e a consecução de resultados nas Áreas de Eficiência é fundamental, mas não basta para que atinjamos a Eficácia. Ser eficiente é dominar as técnicas e saber aplicá-las, mas ser eficaz significa saber onde aplicá-las prioritariamente, quais as funções que merecem uma ação eficiente e que contribuirão para os resultados planejados e vinculados à Estratégia Organizacional. A Eficácia da Administração de Recursos Humanos é essencial, pois demonstra a integração entre a Estratégia Organizacional e a Estratégia de Negócios. Para atingir a Eficácia, precisamos conhecer os 4Cs: Compromisso, Competência, Custos e Conflito. 25 • Compromisso: compreende uma integração de interesses e objetivos mútuos entre a organização e seus empregados, visando a criar e a manter um clima de lealdade, confiança, autovalorização, dignidade, envolvimento e identidade. • Competência: compreende o desenvolvimento da eficiência e da eficácia, não só para melhorar o desempenho organizacional, mas também o senso de competência, a autovalorização e o bem-estar econômico de cada indivíduo, através do seu próprio valor profissional. • Custos: cada vez mais relevantes na administração de recursos humanos, não só em decorrência do crescimento dos salários, benefícios e serviços que são modernamente oferecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas necessidades competitivas de investir na formação e desenvolvimento de quadros especializados para enfrentar a concorrência e a complexidade crescente no ambiente externo. • Conflito: ganha relevância crescente à medida das organizações, gerado não só pelo fortalecimento do sindicalismo, mas também pelo crescimento do grau de instrução e politização dos empregados. Por outro lado, a própria competitividade do mundo moderno gera conflitos, às vezes potencializados pelas próprias demandas da organização, desafiando seus profissionais a buscarem atingir objetivos mais pretensiosos. Esses conflitos jamais serão debelados, mas precisarão ser administrados eficazmente. 4. Administração Estratégica de Recursos Humanos numa abordagem sinérgica Analisados os principais elementos da Administração Estratégica de Recursos Humanos, dentro da abordagem sinérgica, vale a pena ressaltar a questão: Por que Administração Estratégica de Recursos Humanos numa abordagem sinérgica? Porque leva em conta a fundamental interação com o Ambiente Externo e suas variáveis ambientais. Porque, a partir de uma análise das variáveis ambientais (na realidade, fontes de oportunidades e riscos) elabora a Estratégia Organizacional que compatibiliza os processos necessários de mudanças nos Recursos Humanos, nos Sistemas de Informações e de Trabalho e na Estrutura Organizacional com a Cultura e o modelo de Gestão da Empresa. Por outro lado, as variáveis ambientais e as variáveis internas (Cultura e Modelo de Gestão e também nas Áreas de Eficiência e Eficácia) não agem ou reagem isoladamente. Todas interagem de forma sinérgica o que torna o efeito de sua ação ou reação significativamente mais complexo. Por isso, a Administração Estratégica de Recursos Humanos é fundamental, considerando-se que os Recursos Humanos são hoje no Brasil o diferencial decisivo e definitivo entre um desempenho organizacional medíocre e o excelente. É por isso que a Administração de Recursos Humanos não é privilégio da área funcional denominada Recursos Humanos; ela é a função, obrigatória, de todos os níveis hierárquicos de chefia e supervisão. Todos são Administradores de Recursos Humanos e devem agir estrategicamente atrelados à Estratégia Organizacional e suas políticas específicas, formuladas pela Direção de Recursos Humanos. A Gestão de Recursos Humanos é uma responsabilidade coletiva e precisa ser eficiente e eficaz parra que as empresas brasileiras atinjam o nível de excelência que o momento histórico exige. 26 Administração de RH Agora veremos tópicos mais avançados de administração, sempre cobrados em concursos públicos, e exigidos nas últimas provas de concursos do TRE em todo o Brasil. 1.1 - Estratégias e Desafios de RH A ARTE DE DESENVOLVER PESSOAS A função de Recursos Humanos nas empresas tem evoluído muito nestes últimos anos, principalmente no Brasil. A evolução mundial tem sido no sentido de enfatizar o gerenciamento da absorção e difusão do conhecimento nas empresas, essencialmente a gestão do "processo de aprendizado": a empresa como escola. Não se fala em outra coisa. Podemos dar a isto o nome de "Gestão do Conhecimento", ou outro qualquer, mas o fato é que o grande desafio hoje é: “Levar às pessoas o conhecimento necessário para que resultados excepcionais sejam alcançados.” (1) O RH No Brasil No Brasil, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram uma nova realidade no relacionamento capital-trabalho. A função de RH, que foi, no Brasil, profundamente absorvida por este tema em toda a sua história, passa agora por profundas modificações, tendo que responder às necessidades das empresas de melhorar, de forma inusitada, seus resultados. Os desafios são imensos. Os ganhos de produtividade da economia brasileira têm sido grandes na década de 90 por imposição da abertura do mercado e aparecimento de produtos de alta qualidade e baixo preço. Esta década foi especialmente importante na difusão do conhecimento gerencial na sociedade brasileira. Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre nós no bem-sucedido Movimento pela Qualidade. Ao longo da década, houve uma grande evolução e hoje várias empresas brasileiras já estão praticando um gerenciamento de "Classe Mundial". Tem sido muito importante a evolução da consciência de que existe um Sistema de Gestão cuja função é melhorar os resultados da empresa. Tem sido um grande desafio para a função RH: “Promover o desenvolvimento deste Sistema dentro das empresas.” (2) Em muitas empresas brasileiras já se sabe que existe uma relação direta entre "Planejamento Estratégico" e "Operação". Já não se procuram modismos e nem se foge deles: queremos apenas desenvolver, cada vez mais, os nossos Sistemas de Gestão. Se algo de novo aparece, vamos estudar e avaliar: se for melhor do que o que já praticamos, substituímos, mas mantemos o corpo principal do Sistema de Gestão e não deixamos de fazer outras coisas também importantes que já vínhamos fazendo. Ficamos mais maduros! Esta consciência da abordagem sistêmica trouxe à função RH um desafio adicional: Ela própria deve ter o seu sistema com um foco definido.” (3) 27 Os profissionais de RH são responsáveis pela interação interna na busca de um objetivo comum. Uma relação só é boa quando há equilíbrio e satisfação para as partes envolvidas. Se o empregado se sente desafiado, motivado e reconhecido, e a empresa alcança seus objetivos e metas, ambos ganham. “O RH é justamente a área que trabalha para que isso aconteça. O gestor de pessoas é o estrategista corporativo responsável pela integração entre funcionários e empresa”, complementa Cássio Cury. Recrutamento On Line O serviço de recrutamento on-line promete crescer ainda mais em 2002. Para as empresas, é uma atividade que representa significativa economia, e para os profissionais de recursos humanos, é uma ferramenta que agiliza e simplifica o processo. “O recrutamento on-line é excelente. Ajuda na busca dos candidatos em potencial para a seleção. É uma ferramenta ágil. Hoje podemos armazenar todos os currículos num banco de dados e acessá-los de acordo com a necessidade, os requisitos mínimos e exigências estabelecidas pelas empresas”, afirma Loris Tamer, diretora de Recursos Humanos da Trevisan Recursos Humanos. Desafios Veja outros desafios que os profissionais de RH deverão enfrentar em 2002, segundo reportagem da revista T&D de abril de 2001: 1. Função estratégica - é o fator mais crítico da área. Com o reconhecimento do fator humano e o peso que isso exerce sobre o desenvolvimento dos negócios, hoje já não basta ao gestor de RH ter apenas a habilidade de lidar com as pessoas. Outras áreas dentro da empresa finalmente colocaram em prática o discurso sobre a valorização das pessoas na corporação. Para não se perder numa retórica vazia, os profissionais de RH precisarão criar um conjunto de ações e estratégias que dêem suporte ao discurso que já está propagado na empresa. O RH precisa ser capaz de antecipar os conhecimentos necessários para o futuro, deixando de reagir apenas para atender às demandas e pressões da empresa; 2. Comunicação - nada que seja articulado ou produzido pelo RH terá ou agregará valor, se não houver uma boa comunicação interna. Sabemos que isso é um problema geral que envolve não apenas a área de RH, mas também a organização e o negócio. Como integrar todos? Como criar espaços para discussão dos rumos da empresa? Como utilizar a comunicação como meio para “vender” idéias da empresa para os funcionários? O propósito da comunicação interna é fazer com que as pessoas falem e pensem o negócio com um todo, envolvendo-as nas decisões e mantendo- as informadas; 3. Liderança visionária - não há dúvidas quanto à importância da liderança numa organização. Trabalhar essa questão não é um serviço fácil para RH. É de sua responsabilidade dar suporte e trabalhar os potenciais de liderança que existem na empresa. Um líder precisa ser capaz de anteceder as possibilidades, fazê-las acontecer e conduzir a equipe. Como RH poderá se transformar num gestor de líderes? 4. Trabalho e remuneração - uma das áreas em que as mudanças ocorridas na empresa se tornam mais visíveis. Oscilações no mercado, contratações, demissões e renegociações influenciam o trabalho dos profissionais de RH. O gestor precisa estar atento às mudanças e formular programas de atração, manutenção e desenvolvimento de talentos. Conhecer os novos formatos de remuneração, compensação e benefícios. Desenvolver formas de contratação, recrutamento e seleção; 5. Motivação - a motivação está vinculada à satisfação no trabalho e às expectativas de desafios. Para RH, criar motivação é um desafio. Com as mudanças organizacionais, é preciso organizar 30 atividades, métodos e palestras motivacionais. Como integrar e motivar culturas distintas? Aqui não cabe a situação: satisfação garantida ou seu dinheiro de volta; 6. Resultados e performance - hoje o RH, assim como qualquer outra área da empresa, precisa apresentar resultados. Levantar viabilidade econômica, estipular metas e apresentar avanços são práticas também dos gestores de recursos humanos. Os números dizem tudo, inclusive o que deixou de ser cumprido. Avaliação de desempenho, mensuração e retorno de investimentos são resultados que a área precisa apresentar à empresa; 7. Função social - atualmente nenhum projeto pode se esquivar da função social. A empresa é responsável pela comunidade na qual está inserida e deve participar ativamente da construção de valores sociais e implementar condições que melhorem a vida das pessoas com quem se relaciona. Ao RH cabe o papel de envolver seus colaboradores em ações sociais; 8. Gestão do conhecimento - esse item está diretamente relacionado ao sucesso e ao desenvolvimento de um empreendimento. É preciso conhecer a informação, seu valor e transformá- la em um conhecimento palpável e mensurável para a empresa. É preciso estipular o que é informação e conhecimento. Administrar as novas tecnologias em benefício da gestão do conhecimento, para que ele seja compartilhado. Trabalhar temas como universidade corporativa e e- learning. Essas são algumas das tendências de mercado para a área, frutos de uma reestruturação que vem ocorrendo desde 1970, quando as mudanças organizacionais passaram efetivamente a ser colocadas em prática. O gestor de recursos humanos não tem mais escolha, é preciso mudar e promover mudanças. Seu trabalho deverá ser desenvolvido em conjunto com as estratégias e focos da empresa. 31 PRINCIPAIS DESAFIOS DE RH Externos 1. Informatização/automação; 2. Proteção legal; 3. Organização sindical; 4. Industrialização acelerada; 5. Urbanização; 6. Transformações políticas; 7. Transformações sociais; 8. Instabilidade econômica: - Crise Do Petróleo; - Crise Cambial; - Década Perdida. 9. Globalização; 10. Custo Altíssimo Do Capital. Ambiente De Negócios 1. Ser parte integrante da estratégia de negócios; 2. Entender do negócio; 3. Identificar oportunidades; 4. Difusão dos programas de qualidade no “modelo japonês”; 5. Programas de certificação da qualidade dos processos (iso 9000); 6. Qualidade dirigida ao cliente; 7. Benchmarking; 8. A reengenharia de Michael Hamer; 9. Para além da reengenharia; 10. Redução de níveis hierárquicos; 11. Foco em: produtividade, qualidade e inovação; 12. Staff x linha; 13. Educação continuada; 14. Unidades de negócio; 15. Centro de lucros x centro de custos; 16. Mudanças tecnológicas; 17. Encantamento do cliente; 18. Busca da efetividade do processo produtivo; 19. Preocupação com a estratégia; 20. Aumento e acirramento da concorrência; 21. Grandes fusões e aquisições. 22. Oscilações do mercado; Força De Trabalho 1. Escassez x abundância; 2. Migração; 3. Participação feminina; 4. Mudança de valores; 5. Redução dos postos de trabalho; 6. Terceirização>>>cooperativas; 7. Especialização x generalização; 8. Educação para o trabalho; 9. Aspectos culturais; 10. Teorias instantâneas; 11. Remuneração; 12. Mudança da exigência do perfil (escolaridade). 13. Exigências de aumento de produtividade; 14. Conceito de equipes auto-geridas com políticas de participação nos lucros ou resultados. Profissionais 1. Gerenciar mudanças - assumir liderança; 2. Participar do grupo sênior da organização; 3. Tomar decisões coerentes; - Princípios e políticas; 4. Centralizar decisões estratégicas; 5. Delegar decisões programadas; 6. Formar líderes; 7. Educar executivos; 8. Núcleo pequeno e competente; 9. Flexibilidade; 10. Diversificação; 11. Complexidade. 32 3) Descentralizada : Avaliação pelo próprio empregado, com o controle do supervisor direto. É pouco utilizada, por exigir nível cultural e não-subjetivismo dos funcionários. Utilizada com sucesso a pessoal de nível universitário, com elevadas posições hierárquicas. No "meio termo" mais utilizado, existe centralização do projeto, construção e implantação, com relativa descentralização quanto à aplicação e execução. CARACTERÍSTICAS DOS PRINCIPAIS MÉTODOS DE GERENCIAMENTIO DE DESEMPENHO A avaliação do desempenho é feita através de vários métodos, conforme as áreas de distribuição de pessoal (horistas, burocrático, supervisores, chefes, executivos, vendedores, etc), podendo-se estruturar cada um dos métodos em um método próprio. MÉTODO DESCRIÇÃO CARACTERÍSTIC AS VANTAGENS DESVANTAGENS Escala gráfica Utiliza "fatores de avaliação" previamente graduados, através de um formulário de dupla entrada com linhas de fatores e colunas de graus O mais utilizado. É aparentemente simples, mas requer cuidados para neutralização da subjetividade e prejulgamento • De fácil entendimento e aplicação simples; • Permite uma boa visão do que a empresa deseja x a situação do empregado; • Um pouco trabalhoso para o avaliador registrar. 1) Não permite muita flexibilidade ao avaliador; 2) Sujeito a generalização dos avaliadores quanto à pontuação dos fatores (se o funcionário é bom em um fator, a tendência é avaliá-lo bom em todos os demais); 3) Tende a bitolar os resultados das avaliações; 4) Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para correção das distorções e influência pessoal (que tendem a apresentar resultados exigentes ou condescendentes a todos os seus subordinados). Escolha forçada Utiliza blocos de "frases descritivas" (positivas ou positivas e negativas), escolhidas de acordo com os critérios existentes na empresa, entre as quais o avaliador deve escolher apenas uma 1) Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de subjetividade, pois elimina a generalização; • Sua aplicação é simples e não exige 1 Sua elaboração é complexa, exigindo um planejamento mais demorado; 2 Apresenta resultados globais (discrimina apenas os empregados 35 ou duas que mais se aplicam ao desempenho do seu avaliado preparo dos avaliadores. bons, médios e fracos, pois é fundamentalmente comparativo); 3 Quando utilizado para desenvolvimento de pessoal, necessita de complementação de informações; 1) Deixa o avaliador sem noção de qual será o resultado da avaliação dos seus subordinados. Pesquisa de campo São entrevistas de um especialista em avaliação em cada setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas, origens e motivos do desempenho dos seus subordinados, através de análise de fatos e situações A entrevista obedece ao seguinte roteiro: 1) Avaliação inicial: O desempenho é avaliado como mais que satisfatório (+), satisfatório (+-) ou menos que satisfatório (-); 2) Análise suplementar: Uma análise mais aprofundada do desempenho do funcionário, através de perguntas do especialista ao chefe; 3) Planejamento : Faz-se o plano de ação para o funcionamento (aconselhamento, readaptação, treinamento, desligamento e substituição, promoção ou manutenção no cargo). 1) É um método mais amplo, pois permite também o planejamento do empregado na função e na empresa. 1 Necessidade de retroação de dados acerca do desempenho dos empregados; 2 Possui uma enorme gama de aplicações; 1) Permite um acompanhamento muito mais dinâmico do empregado. Comparaçã o aos pares A comparação dois a dois, de cada vez, dos empregados, anotando- se o que é considerado melhor quanto ao É recomendado apenas quando os avaliadores não têm condições de utilizar outros 1) É um processo muito simples 1) Pouco eficiente 36 desempenho, podendo- se também utilizar fatores de avaliação métodos Frases Descritivas Apenas difere do método da escolha forçada por não exigir obrigatoriedade na escolha entre um bloco de frases (existem várias frases para o avaliador escolher as que caracterizam e as que não caracterizam o desempenho do subordinado) ELEMENTOS DO GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO 1 - O Avaliador De Desempenho Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuídas ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação de desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação. 37 • Escolas de nível médio, superior e centros de integração empresa-escola; • Entidades de seleção; • Indicação dos próprios empregados da empresa; • Anúncios e editais em jornais e outros órgãos informativos; • Conferências e palestras em universidades e escolas; • Pesquisa em outras cidades ("caça-talentos"); • Arquivo de reserva; • Cartazes na portaria da empresa; • Sindicatos e associações de classe; • Cooperação de outras empresas que atuam no mesmo mercado. 3 - Meios De Recrutamento RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO Definição Remanejamento de pessoal na própria empresa Aborda candidatos de outras empresas Análise • Performance do candidato na empresa (através dos testes de desempenho já realizados); • Plano de carreira; • Condições de promoção do candidato; • Sua substituição. • Arquivo de recrutamentos antigos; • Arquivo de pessoal que se apresentou espontaneamente; • Cadastro de outras empresas; • Sindicatos e associações de classe; • Viagens para recrutamento em outras localidades; • Entidades de seleção; • Consulta a escolas; • Indicação de funcionários da empresa; • Cartazes e anúncios em jornais. Vantagens • Economia; • Rapidez; • Maior índice de validade e segurança; • Fonte de motivação; • Aproveita os investimentos da empresa. • Renova a organização; • Aproveita o investimento em pessoal de outras empresas, ou do próprio empregado. Desvantagen s • Exige potencial de desenvolvimento dos funcionários; • Pode gerar conflitos de interesse (boicote pelos não-capazes); • Pode levar ao "princípio de Peter" (o empregado em cargo onde não mais tem condições de ser promovido fica estacionado); • Limita a criatividade dos empregados à própria empresa; • Não pode ser feito para determinados cargos, caso não haja alguém capaz de ocupá-lo à altura (ex: presidência). • Mais demorado; • Mais caro; • Menos seguro; • Pode frustrar o pessoal da empresa; • Afeta a política salarial. Na prática, nunca se faz apenas um dos meios de recrutamento. Geralmente, um recrutamento complementa o outro (recrutamento misto). O QUE É SELEÇÃO 40 É a escolha dos candidatos mais adequado aos cargos na empresa, visando manter a eficiência e o desempenho do pessoal. Responsabilidade Da Seleção Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitantes a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, aplicar adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado). O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudos de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros. Seleção Como Um Processo De Decisão Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento: • Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma; • Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo; • Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional , em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vaga para candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação “classificação”. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. Métodos De Seleção Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de decisão, deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de seleção é a obtenção de informação sobre o cargo a preencher. As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de: • Análise do cargo : que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisito que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante dos cargos deverá possuir. Assim, o 41 processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa, na avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem; • Aplicação da técnica dos incidentes críticos : que consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as caraterísticas desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz a inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou indesejável: • Análise de descrição de empregado , que consiste na verificação dos dados contidos na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo deverá possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema da análise de cargos, o fomulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas características. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados; • Análise do cargo no mercado , quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nehuma definição, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características do seus ocupantes; • Hipótese de trabalho , caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma hipotese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial. Análise Profissiográfica A partir dessas informações a respeito do cargo a ser preenchido, o órgão de seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformados em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e fisicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo considerado. Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as tácnicas de seleção mais adequadas ao caso. A ficha profissiográficas é um resumo da análie profissiográfica. Em sentido mais amplo, análie profissiográfica é o sinômino de análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação, com o objetivo de determinar as 42 Características desejáveis • Afabilidade no trato com pessoas; • Facilidade no relacionamento; • Vontade de agradar ao cliente; • Resistência a frustração; • Verbalização fácil; • Facilidade em trabalhar com a equipe; • Boa memória; Características indesejáveis • Irritabilidade fácil; • Introversão; • Impaciência; • Pouco controle emocional; • Dificuldade de expressão; • Dificuldade no relacionamento; • Pouca memória; • Dispersão mental; • Dificuldade em lidar com números. 1.5 - Remuneração O QUE É REMUNERAÇÃO O salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal. A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com conseqüência do trabalho que ele desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário espécie. DETERMINAÇÃO SALARIAL Em relação à determinação salarial as organizações desenvolvem a sua política de salário segundo as suas disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário a ênfase atribuída à política de remuneração da mão-de-obra. Em relação a esse item a componente política é replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero e outras nacionalidades diferentes. Além do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial. Em termos políticos toda a organização procura determinar o salário “justo e compensador”. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo apresente um outro componente que motive a mão-de-obra a produzir e a colocar à disposição da organização todo o esforço possível. Administração de Salários (compensação) Em uma organização cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e eqüidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro em relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidades, a administração de salários é o assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores. Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de a salários eqüitativa e justa na organização. A eqüidade e justeza da administração de salários refere-se a um equilíbrio (que originará sua "política salarial"): • Interno : em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos); 45 • Externo : em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado através de pesquisa de salários. Trabalho e salário • O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo. Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo, indivíduo, como já foi visto na teoria da experiência. • Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo. Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. • Salário : é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização; • Remuneração : é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo; • Salário Direto : é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês; • Salário Indireto : são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos doa funcionários, etc; • Salário Nominal : é o salário bruto sem os devidos descontos: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; - Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofra erosão • Salário Real : é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos. Composto salarial Os salários são influenciados pelo "composto salarial": a) Política salarial da empresa É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos empregados, levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc, sendo composta por: 1) Estrutura de cargos e salários 2) Salários de admissão 3) Previsão de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoção, enquadramento ou mérito) 46 b) Capacidade financeira e desempenho da empresa c) Situação do Mercado de Trabalho Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convém à Administração de Salários buscar o equilíbrio externo, através de pesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especializadas ou própria), através de questionários, visitas a empresas e reuniões de associações de classes e/ou especialistas , onde são levados em conta quais os cargos pesquisados (cargos de referência), as companhias (do mesmo ramo de atividade, localização geográfica, tamanho e política salarial de interesse) e a época, sendo tabulados e tratados estatisticamente os dados, para permitir a comparação com os próprios salários da empresa e refletir se seu esquema salarial está satisfatório ou se precisa ser corrigido. d) Conjuntura econômica e) Sindicatos e negociações coletivas f) Legislação trabalhista Objetivos da administração de salários 1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação; 3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira); 5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados; 6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados; 7) Facilitar o processamento da folha de pagamento. 47 4) Reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela empresa; 5) Proporcionar oportunidades aos funcionários de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO 1 - Levantamento Das Necessidades De Treinamento O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha. - Responsabilidade da determinação das necessidades de treinamento A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento. O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento: • O que deve ser ensinado? • Quem deve aprender? • Quando deve ensinado? • Onde deve ser ensinado? • Como se deve ensinar? • Quem deve ensinar? - Métodos para o levantamento das necessidades de treinamento Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: 1 Avaliação do desempenho – através da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos treinamento; 2 Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como excessiva quebrar de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda excessiva de matéria prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, turnover elevado, etc; 3 Questionários – pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento; 4 Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal; 5 Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores; 50 6 Reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais acerca de assuntos administrativos; 7 Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funções ou tarefas; 8 Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho; 9 Entrevista de saída – quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É possível que várias deficiências da organização, passíveis de correção venham à superfície; 10 Análise de cargos ; 11 Relatórios periódicos da empresa ou de produção . - Indicadores de prioridade a) Indicadores à prioridade: são os eventos que, se acontecerem, proporcionarão fatalmente necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas: • Admissão de novos empregados; • Redução do número e empregados; • Mudança de métodos e processos de trabalho; • Substituição ou movimentação de pessoal; • Faltas, licenças e férias do pessoal; • Expansão dos serviços; • Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; • Modernização do maquinário; • Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. b) Indicadores à posteriori: são os problemas provocados por necessidade de treinamento já existente e não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento: - Problemas de produção • Baixa produtividade; • Avarias freqüências em equipamentos e instalações; • Comunicações defeituosas; • Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; • Excesso de erros e desperdícios; • Elevado número de acidentes; • Pouca versatilidade dos empregados; • Mau aproveitamento do espaço disponível. - Problemas de pessoal • Relações deficientes entre o pessoal; 51 • Número excessivo de queixas; • Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; • Falta de cooperação; • Faltas e substituições em demasia; • Dificuldades na obtenção de bons elementos; • Tendência a atribuir falhas aos outros; • Erros na execução de ordens. 2 - Programação De Treinamento Nesta etapa segue-se a terapeuta, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa-se então à sua programação. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento. 1. Qual a necessidade? 2. Onde foi assinalada em primeiro lugar? 3. Ocorre em outra área ou setor? 4. Qual é a causa? 5. É parte de uma necessidade maior? 6. Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras? 7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la? 8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais? 9. A necessidade é permanente ou temporária? 10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos? 11. Qual o tempo disponível para o treinamento? 12. Qual o custo provável do treinamento? 13. Quem irá executar o treinamento? - Técnicas de treinamento A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento, tem o objetivo de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro: a) Técnicas de Treinamento quanto ao uso 1. Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo – desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada e instrução assistida por computador. Essas duas últimas são também chamadas “técnicas auto- instrucionais”; 2. Técnicas de treinamento orientadas para o processo – desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre os treinandos no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão interpessoal, consciência de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o relo-playing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc; 3. Técnicas de treinamento mista – através das quais se transmite informação, e se procura mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferência, estudos de casos, simulações e jogos, e várias 52 • Aumento da eficácia organizacional; • Melhoria da imagem da empresa; • Melhoria do clima organizacional; • Melhor relacionamento empresa X empregado; • Facilidade nas mudanças e na inovação; • Aumento da eficiência; etc. b) Avaliação dos resultados ao nível dos recursos humanos • Redução da rotação de pessoal; • Redução do absenteísmo; • Aumento da eficiência individual dos empregados; • Aumento das habilidades das pessoas; • Elevação do conhecimento das pessoas; • Mudança de atitude e de comportamento das pessoas. c) Avaliação dos resultados ao nível das tarefas e operações • Aumento de produtividade; • Melhoria da qualidade doe produtos/serviços; • Redução no fluxo da produção; • Redução de tempo no recrutamento; • Redução do índice de acidentes; • Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 55 1.8 - Organizações de Aprendizagem O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM Durante muito tempo todos acreditavam que trabalho era trabalho e escola era escola. Mas hoje a história é outra: para que as empresas estejam em um bom lugar no mercado, precisam dar mais valor ao seu capital humano, as pessoas. Sendo preciso formar as organizações de aprendizagem, que são aquelas nas quais as pessoas aprimoravam continuamente suas capacidades, de criar o futuro, trabalhando, juntas na investigação de inovações ou de assuntos de maior complexidade, o objetivo é conscientizá-los para profundas modificações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo. Tudo isso, é exigido na nova economia onde a informação e o conhecimento são fontes do poder. O modelo gerencial é participativo, auto-gerenciador. O trabalho é de análise, planejamento e criatividade. Os profissionais são empreendedores de idéias. É preciso aliar a tecnologia a capacidade do indivíduo em aprender a captar, gerir, disseminar e aplicar o conhecimento dentro da organização. Learning Organization significa aprendizagem organizacional, que é criar empresas que adquiram e coloquem em prática novos conhecimentos. São organizações aprendizes, capazes de reagir às mudanças do amanhã, capazes de lidar com os problemas de hoje, aproveitar oportunidades do futuro em que todos falam e todos ouvem, aplicar novas técnicas, teorias e conhecimentos, acompanhar a evolução, com que caminham para o mesmo objetivo. O aprendizado significa entender, compreender e aprender com o passado, discutir sobre o passado, no sentido de orientar as ações futuras da empresa. A idéia não é concentrar o aprendizado no topo da hierarquia, mas sim difundir um conjunto de iniciativas, de técnicas e de formas novas de comunicação que permita a empresa, ao entender o passado, antecipar o futuro. Learning organization é a longo prazo e é uma ferramenta. PORQUE SURGIRAM AS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM Surgiram da necessidade das empresas de se inovarem constantemente para se adaptarem às mudanças sociais tecnológicas, bem como aos desafios do mercado globalizado. UM POUCO DE HISTÓRIA DAS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM A Learning organization foi criada por Chris Argyris, professor de Harvard. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada de “double-looping learning” , que é quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram. 56 Mas foi em 1990 que Peter Senge, 51 anos, popularizou o conceito através do seu best-seller: THE FIFT DISCIPLINE: THE ART AND THE PRATICE OF A LEARNING ORGANIZATION, 15 anos após o início de seus estudos. AS CINCO DISCIPLINAS DAS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM Disciplina é um conjunto de práticas de aprendizagem através das quais as pessoas se modificam, adquirindo novas habilidades, conhecimento, experiências e níveis de consciência. A capacidade de instituições se adaptarem é um pressuposto para o desenvolvimento do indivíduo, que o autor chama de cinco disciplinas fundamentais. Assim, as organizações devem desenvolver cinco características fundamentais, de forma a embasar e incentivar o processo de aprendizagem e inovação: 1. Domínio pessoal : capacidade de auto-conhecimento e conseqüente consciência do que as pessoas querem efetivamente, objetivando seus esforços; 2. Modelos mentais : é o mapa de identidade, as idéias mais enraizadas e generalizadas que influenciam a forma de uma pessoa de ver e de se relacionar com o mundo. Padrões de referências, paradigmas, generalizações, imagens, são visões preconcebidas clarificam como se interpreta o mundo e a conduta das pessoas em referência a padrões; 3. Visões partilhadas : quando o objetivo é claro, conhecido e partilhado por todos, as pessoas têm a oportunidade de se dedicarem e aprenderem, construindo visões partilhadas. Quando se parte de um objetivo comum, se constroe de forma partilhada uma visão de futuro, e isto as motiva a aprenderem visões partilhadas; 4. Aprendizagem em grupo : os membros do grupo elaboram uma lógica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais é maior e mais significativo que a somatória das habilidades individuais de cada pessoa. Considera que as habilidades de uma equipe de trabalho ultrapassam as aptidões individuais; desenvolvem capacidade de ação e de coordenação. O aprendizado em grupo pressupõe o diálogo para trocar idéias e elaborar uma "Lógica Comum"; 5. Pensamento sistêmico : integra as disciplinas descritas, teoria e prática. Capacidade de estar sempre transcendendo nas limitações posicionais e desafiar-se a compreender as ligações invisíveis e as inter-relações que caracterizam os sistemas. APLICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM EM UMA EMPRESA Um percurso possível para a implantação das 5 disciplinas conforme o estudo realizado por Peter Senge, em empresas um nível de estabilidade e comunicação entre as pessoas: 57 VISÃO PARTILHADA PENSAMENTO SISTÊMICO MODELOS MENTAIS DOMÍNIO PESSOAL APRENDIZADO EM GRUPO